Gdy rozpatruje się menedżerską edukację, z charakterystycznym dla niej ekonomizmem, racjonalizmem i – jednocześnie – poczuciem spraw-stwa, nie sposób abstrahować od tego, co dla menedżerów, tak w toku kształcenia akademickiego, jak i poza nim, stanowi źródło wiedzy. Mam na myśli podręczniki, z których menedżerowie i kandydaci na menedżerów czerpią wiedzę teoretyczną, przykłady rozwiązań określonych problemów, a także wartości i normy postępowania. Przy czym, wartości i normy nie muszą być wyrażone explicite i przeważnie nie są. Niemniej, struktura pod-ręczników, dobór problemów i – przede wszystkim – rozwiązań tworzą mniej lub bardziej spójną strukturę, będącą punktem odniesienia dla współ-czesnych zarządców.
Gdyby chcieć w kilku słowach określić sposób, w jaki tworzone są pod-ręczniki, należałoby chyba użyć słów Jana Strzeleckiego i odpowiedzieć, że w liryczny. Oznaczałoby to, że prezentują one albo wyłącznie pozytywną
stronę zarządzania, w ramach której nawet trudności mogą być przezwy-ciężone dzięki zastosowaniu odpowiedniego algorytmu działania, albo próbują ukazać rzeczywistość (społeczną, gospodarczą, organizacyjną) jako nieskomplikowaną, której ewentualne zawiłości i przeciwności są związane z niezrozumieniem jej przez uczestników organizacyjnego życia. Mówiąc inaczej – pokutuje tu choćby przekonanie żywione w stosunku do rynku, który miałby być doskonałym narzędziem regulowania cen i popytu. Czę-sto określa się to w słowach: „ekonomia jest jedna”, „ekonomia jest prosta”,
„z ekonomicznego punktu widzenia jest tak…” itd. Rzecz w tym, że ani ekonomia nie jest jedna – funkcjonuje w niej wiele paradygmatów oraz wie-le zjawisk i procesów ekonomicznych może być rozpatrywanych oraz roz-wiązywanych w różny sposób, ani zagadnienia gospodarcze nie są takie proste i nie ma jednego ekonomicznego punktu widzenia. Niestety, współ-czesne (z pewnością polskie) podręczniki do ekonomii i zarządzania, a ra-czej ich autorzy popełniają grzech próżności, polegający na przedstawianiu własnego punktu widzenia jako jedynie obowiązującego. Dodatkowo – ów punkt widzenia obecny w podręcznikach jest rzeczywiście jedyny, ponie-waż niemal wszyscy autorzy preferują (może adekwatniej byłoby stwier-dzić wyznają) ten sam punkt widzenia właśnie.
Przytoczę zatem kilka przykładów, które, choć niereprezentatywne, nieźle obrazują stan rzeczy, o którym mowa. Jednakże, zanim przejdę do konkretnych cytatów i ich omówienia, warto jeszcze zwrócić uwagę na – by tak rzec – osobisty charakter podręczników. Mam tu na myśli fakt, iż nie-zwykle rzadko są one tworzone w zespołach – zdecydowanie przeważają ujęcia indywidualne. Wydawałoby się jednak, że tak praktyczna dziedzina, jaką jest zarządzanie, wymaga podejścia wielostronnego, być może nawet z udziałem praktyków, za którymi stoją realne dokonania.
W polskich warunkach chlubnymi wyjątkami w tym zakresie są dwa opracowania. Chronologicznie: zredagowane przez Krzysztofa Koźmiń-skiego i Włodzimierza PiotrowKoźmiń-skiego (1995 i następne wydania) oraz cał-kiem nowa pozycja pod naukową redakcją Henryka Króla i Antoniego Lu-dwiczyńskiego (2006). Obie książki stanowią bardzo ciekawą propozycję dla chcących uczyć się zarządzania (pierwsza ma nieco ogólniejszy charak-ter, druga natomiast ukierunkowana jest na kapitał ludzki w organizacji) nie tylko dlatego, że zawierają rozdziały autorstwa specjalistów w danej dziedzinie, lecz także dlatego, że przyjmują również humanistyczny punkt widzenia na organizację i procesy zarządzania. W części V, poświęconej rozwojowi kapitału ludzkiego organizacji, autor 11 rozdziału podręcznika Henryk Król (2006: 423–432) przekonuje nas, że takie elementy, jak: wiedza, zdolności, umiejętności, postawy, a także zdrowie są dziś podstawą two-rzenia kapitału ludzkiego organizacji. Co więcej, wśród „podstawowych
terminów” tego rozdziału, wyliczonych na stronie poprzedzającej tekst roz-ważań, znalazły się m.in.: dokształcanie, doskonalenie zawodowe, kształce-nie, kształtowanie karier, kultura organizacyjna, ochrona i promocja zdro-wia, samokształcenie, szkolenie (Król, Ludwiczyński, 2006: 422). Oznacza to już nie tylko pewną zmianę, lecz poważny zwrot w podejściu do organizacji gospodarczych i wszelkich innych organizacji, zwrot który bardzo silnie kieruje uwagę badaczy na humanistyczną stronę pracy, na miejsce i rolę kształcenia czy miejsce i rolę wartości w organizacji.
Warto nie bez satysfakcji stwierdzić, że to, co teoretycy zarządzania obecnie włączają do własnego oglądu przedmiotowych zagadnień, badacze zjawisk i procesów organizacyjnych, wywodzący się z pedagogiki, socjolo-gii czy psycholosocjolo-gii, uczynili już kilka dziesięcioleci wcześniej. Niemniej należy przyjąć tę wyraźną zmianę kursu z aprobatą. W świetle przeprowa-dzonych danych nasuwa się jednak pytanie: Jakie są wzajemne relacje mię-dzy wiedzą transmitowaną za pośrednictwem podręczników, ewentualnie również seminariów, sympozjów i konferencji, a gospodarczą i organiza-cyjną praktyką? Jakie wreszcie wiedza, choćby prezentowana na podstawie przykładów aplikacji, napotyka bariery w postaci ideologii właściwych danym klasom i stanom społecznym – w tym przypadku menedżerom. I na koniec: Jaki jest czas potrzebny od ogłoszenia określonych koncepcji (chyba jednak mniej lub bardziej zakotwiczonych w praktyce) do ich wdrożenia, bo co do istnienia w ogóle owej bezwładności wątpliwości być nie może.
Wrócę na chwilę do wymienionych polskich podręczników, bowiem uzupełnienia wymaga samo pojęcie zasobów ludzkich. Otóż jest ono na wskroś antyhumanistyczne. Zakłada bowiem stosowanie takich samych lub podobnych narzędzi zarządzania ludźmi, jak w przypadku na przykład zasobów magazynowych, środków trwałych itd. Teoretycy zarządzania nie mogą wyzwolić się z takiego ujęcia przedmiotowych zagadnień. Stosują wprawdzie (jak w omawianym przypadku) zamienne określenia „ludzkie-go potencjału” czy „kapitału”. Jednakże głównym określeniem wciąż pozo-stają „zasoby”. Podobnie rzecz się ma w niektórych podręcznikach amery-kańskich i zachodnioeuropejskich. Rozpatrywanie spraw personalnych w kategoriach zasobów wciąż jeszcze pozostaje najpopularniejsze, mimo że tytuły wielu opracowań zawierają już określenia human capital czy nawet social capital.
Omawiając podręczniki zarządzania, warto także wspomnieć o książce brytyjskiego socjologa Garetha Morgana (1999), specjalizującego się między innymi w zagadnieniach społecznych aspektów pracy i organizacji. Otóż jego propozycja, choć daleko wykraczająca poza pojęcie podręcznika, w tym podręcznika zarządzania, jest niezwykle ciekawa. Prezentuje
bo-wiem wielostronne ujęcie zjawisk i procesów przebiegających w nowoczes-nych organizacjach. Światowy rozgłos i – przede wszystkim – poczytność tej pozycji są dobrym wskaźnikiem zainteresowania problematyką społecz-nych aspektów organizacji i organizowania oraz wyrazem kierunku, w któ-rym zmierza współczesna teoria organizacji i zarządzania. Kierunek ten został też wyznaczony przez Geerta Hofstedego (2000) – zarówno w war-stwie rozważań teoretycznych, jak i empirii oraz praktyki organizacyjnej.
Zainteresowanie kulturą nowoczesnych organizacji, wreszcie „zarządzanie przez kulturę” to dziś elementy trwale wpisane w funkcjonowanie przed-siębiorstw czy organizacji gospodarczych.
Niemniej są to przykłady pozytywne, przykłady – mówiąc językiem Tadeusza Kotarbińskiego – dobrej roboty. Wspomniany redukcjonizm eko-nomiczny czy jednostronność w ujmowaniu pewnych zagadnień biorą jed-nak górę nad solidnością i badawczą rzetelnością. Rynek książki, ekspansja wydawnictw nastawionych na menedżerów, a także – po prostu – ignoran-cja samych zarządców oraz speignoran-cjalistów popularyzują nieuchronnie pozycje mniej wartościowe. Można by nawet powiedzieć, że dobra robota, a z nią dobra książka są wypierane stopniowo przez mierną jakość.