Na temat kultury organizacyjnej, jej uwarunkowań, przejawów oraz ro-dzajów powiedziano już bardzo wiele. Temat ten stał się nie tylko istotny z punktu widzenia organizacji, relacji międzyludzkich, lecz także modny – chyba głównie z uwagi na jego „miękki” charakter. Wiele tego, co „mięk-kie” cieszy się niezasłużoną sławą w naukach społecznych. W tym jednakże przypadku jest ona całkowicie uzasadniona, ponieważ kultura organizacyj-na jest zagadnieniem organizacyj-na wskroś humanistycznym. Jedorganizacyj-nakże wielu ekono-mistów i przedstawicieli nauk o zarządzaniu uzurpuje sobie – od dość dłu-giego już czasu – prawo wypowiadania się w kwestiach ważnych dla organi-zacyjnych kultur. Odkrywają oni niejako „kulturę organizacyjną” na nowo, niekiedy nawet w oderwaniu od osiągnięć takich nauk, jak: antropologia kulturowa, filozofia, pedagogika czy socjologia. Jak się wydaje, humaniści są natomiast skłonni problematykę organizacyjnej kultury widzieć szerzej. Wpi-sują ją w rozleglejszy społeczny kontekst jako strukturę współzależną w rela-cjach do takich czynników, jak: kultura narodowa, stan gospodarki, kultura pracy w społeczeństwie itp. Spróbuję zatem spojrzeć na zjawiska i procesy kulturowe w nowoczesnych organizacjach z punktu widzenia socjopedago-gicznego, akcentując w szczególności ich osobowościowy, tożsamościowy oraz aksjonormatywny charakter.
Pojęcie kultury organizacyjnej
Kultura organizacyjna to pojęcie szerokie i nienowe, ponieważ już w la-tach 50. XX w. nieśmiało wprowadzano je do rozważań na temat organiza-cji. O wybuchu zainteresowania kulturą organizacyjną możemy bowiem mówić od przełomu lat 70. i 80. XX w. Na ten czas należy datować spekta-kularne sukcesy japońskich przedsiębiorstw na międzynarodowych ryn-kach. Sukcesy te budziły zainteresowanie oraz niepokój związany z utratą pola, z przegrywaniem konkurencji z Japonią, wtedy już nazywaną „trze-cim mocarstwem” (por. Guillain, 1972).
________________
1 Na kształt niniejszego rozdziału miały wpływ nie tylko publikacje Geerta Hofstede, lecz także osobiste dyskusje z Profesorem.
Nie może zatem budzić zdziwienia fakt, iż właśnie w tym czasie holen-derski uczony – Geert Hofstede – podjął się nie lada trudnego zadania, a mianowicie przebadania wielotysięcznej armii pracowników amerykań-skiej korporacji IBM w jej wielu narodowych oddziałach. Ustalenia Hofste-dego do dziś uważane są za pionierskie oraz dokonane z ogromnym roz-machem i przenikliwością badacza-empiryka. Znane jest jego określenie software of the mind – zaprogramowanie umysłu, które stanowi także podty-tuł jego słynnej książki o kulturach i organizacjach (Hofstede, 2000). W istocie koncepcja Hofstedego zakłada pewien rodzaj zbiorowego zaprogramowania.
Dodatkowo, ważnym elementem tej koncepcji są relacje między kulturą na-rodową a kulturą organizacyjną. Te dwie sfery przenikają się wprawdzie, zachowując jednakże swoistą autonomię. Przede wszystkim kultura organi-zacyjna nie jest obligatoryjna – w tym sensie, że sama przynależność do organizacji jest dobrowolna, można się z niej „wypisać”, można zrezygno-wać z pracy w konkretnym środowisku. Kultura organizacyjna jest także strukturą odmienną w stosunku do państwa i jego instytucji (por. Hofstede, 2000: 55–56). Warto podkreślić tę część rozważań holenderskiego socjologa, gdyż jest on zwykle niesłusznie kojarzony jako teoretyk, który uzależnia kulturę organizacyjną wprost od jej narodowych uwarunkowań.
Wracając jednakże do pojęcia organizacyjnej kultury, warto za Geertem Hofstede (2000: 267) wskazać na łączące wielu badaczy podejście do zjawi-ska kultury organizacyjnej. Mimo różnic większość z nich jest zgodna, iż kultura organizacyjna jest holistyczna, to znaczy że musi być rozpatrywana jako współzależna całość, a nie jako suma elementów składowych. Ponadto, jest całkowicie historyczna, czyli odzwierciedla poprzedzające stany rzeczy, tradycję. Dalej – związana jest z takimi zagadnieniami, jak rytuały i symbo-le, co czyni ją „antropologiczną”. Wreszcie, jest ona społecznie konstruowa-na – jest konstruowa-nabywakonstruowa-na w procesie socjalizacji i konstruowa-następnie modyfikowakonstruowa-na przez określoną grupę ludzi – uczestników organizacji. Kultura organizacyjna jest przez to trudna do zmiany, ale – jednocześnie – jest koncepcją „miękką”, to znaczy akcentuje świadomościowe i społeczne aspekty funkcjonowania organizacji.
Zgódźmy się co do tego, iż kultura organizacyjna sama w sobie jest za-gadnieniem interdyscyplinarnym i – tym samym – badanie jej powinno mieć charakter interdyscyplinarny oraz – z całą pewnością – wieloaspekto-wy. Jednak trudno się zgodzić z określeniem jej jako struktury „miękkich”
elementów, zwłaszcza gdy włączymy do analizy zagadnienia z zakresu ergonomii. Okaże się bowiem, że można zjawiska i procesy kulturowe w organizacjach rozpatrywać w sposób „twardy”, czyli (w domyśle) zalgo-rytmizowany i powtarzalny.
Wymiary kultury
Ciekawym składnikiem ogólnej teorii kultury organizacyjnej są wymia-ry kultuwymia-ry. Wspomniany Geert Hofstede analizuje każdą organizację za pomocą następujących wymiarów kultury: dystansu władzy, kolektywizmu i indywidualizmu, kobiecości i męskości, unikania niepewności oraz orien-tacji długo- i krótkoterminowej. Pierwszy z zaproponowanych wymiarów bezpośrednio odnosi się do relacji zwierzchnictwa i dotyczy głównie pod-władnych. Gdy hierarchia w organizacji jest stroma i rozbudowana, a płaca uzależniona jest od miejsca zajmowanego w tej hierarchii, mamy do czynie-nia z dużym dystansem władzy. Z kolei gdy mamy do czynieczynie-nia z przeciw-stawną sytuacją, możemy mówić o małym dystansie władzy (Hofstede, 2000: 76–79). Warto też zauważyć, że ów dystans władzy można by mierzyć za pomocą obiektywnych wskaźników, takich jak: relacja średniej płacy menedżera do średniej pracy robotnika, prawa, przywileje i obowiązki za-rządców versus prawa i obowiązki wykonawców czy dalej: fluktuacja kadr na stanowiskach kierowniczych i niekierowniczych, bariery „wejścia”
w przypadku jednych i drugich czy wreszcie znaczenie tzw. kapitału spo-łecznego w procesach rekrutacji i selekcji. Wówczas prawdopodobnie oka-załoby się, iż obiegowo traktowana jako kraj olbrzymiego dystansu spo-łecznego Japonia ulokowałaby się wśród krajów o mniejszym dystansie władzy, z uwagi choćby na mniejszą przestrzeń między płacami menedże-rów i robotników w pomenedże-równaniu ze światem „zachodnim” czy z uwagi na specyfikę organizacji pracy, zakładowej stołówki itd.
Wymiar kolektywizm–indywidualizm odnosi się do miejsca i roli jed-nostki w organizacji. W przypadku przewagi kolektywizmu jednostka za-wsze traktowana jest jako część grupy. Innymi słowy, grupa, grupowość, praca zespołowa stanowią o specyfice organizatorskiej. Inaczej jest w przy-padku indywidualizmu – tu liczy się jednostka, co do której zakłada się, że będzie się kierować poczuciem własnego dobra i traktuje się ją podmioto-wo, z jej specyfiką i indywidualnymi potrzebami (Hofstede, 2000: 114–115, 117–119).
Organizacyjna kobiecość i męskość to trzeci wymiar, który dzieli rze-czywistość w zależności od przewagi pewnych czynników. Męskie czynniki to, zdaniem Hofstedego (2000: 151–158): zarobki, uznanie, awans, wydaj-ność i wyzwania. Czynniki kobiece natomiast to: relacje z przełożonym, kooperacja i współpraca, kompromis, negocjacje itp. Kobiece organizacje są zatem w większym stopniu elastyczne, nastawione bardziej koncyliacyjnie aniżeli męskie, które z kolei akcentują współzawodnictwo oraz osiąganie wyników. Zauważmy, że ta wymuszona antynomia między wymienionymi czynnikami nie musi być rozumiana dosłownie. Nie musi także być
całko-wicie przeciwstawna. Nowoczesne organizacje zdają się raczej balansować pomiędzy męskością i kobiecością. Jednak sam zaproponowany wymiar ma jeszcze jeden ważny aspekt. Mianowicie, każda organizacja i każda prze-waga męskości czy kobiecości bądź też ich całkowita równoprze-waga mają swo-ją doniosłość socjalizacyjną. Co więcej – socjalizacja jest tu zarówno pier-wotna, jak i, wtórna. Zarówno za jej sprawą pewne komponenty męskie i pewne kobiece są transmitowane w kierunku poszczególnych pracowni-ków, jak i, wracając od pracownipracowni-ków, zmieniają system aksjonormatywny.
Gdy dodać do tego również fakt, iż ów system podlega wpływom ze-wnętrznym w stosunku do organizacji, w szczególności wzorcom społecz-nych zachowań pojawiającym się w codziennym życiu, wzorcom transmi-towanym przez media itd., to okaże się, że badanie kultury organizacyjnej jest wprawdzie zadaniem interdyscyplinarnym, jednakże dominującą pozy-cję należałoby przypisać pedagogice, z jej aparatem pojęciowym i narzę-dziami badawczymi. Takiego ujęcia na próżno jednak szukać w pracach:
teoretyków zarządzania, ekonomistów, antropologów, socjologów, a także – o dziwo – samych pedagogów, którzy wolą raczej przejmować gotowe algorytmy badawcze i analityczne, niż wypracowywać własne.
Unikanie niepewności jako wymiar kultury organizacyjnej to swoiste nastawienie członków tej kultury do nowych, nieznanych sytuacji i odczu-wanych przez nich stopni zagrożenia. Kultury, w których unikanie niepew-ności jest słabe, można określić jako innowacyjne, jako otwarte na nowe rozwiązania i zmiany. Natomiast kultury, w których unikanie niepewności jest silne, to kultury sformalizowane, skrępowane przepisami i – tym sa-mym – w niewielkim stopniu otwarte na zmiany oraz innowacje, a także nieelastyczne (por. Hofstede, 2000: 190–193).
Kwestia perspektywy, zwana także w innych badaniach dynamizmem konfucjańskim, wprowadza dodatkowe cechy charakteryzujące kultury organizacyjne. W przypadku orientacji długookresowej są to m.in.: upór, oszczędność, zapobiegliwość, a w przypadku orientacji krótkookresowej:
równowaga, stateczność, odwzajemnianie uprzejmości.
Warto zauważyć, że propozycja Hofstedego podlegała modyfikacjom w czasie. Holenderski badacz wprowadził także kilka innych wymiarów kultury, dzięki którym można pełniej oddać specyfikę określonych organi-zacji. Są to biegunowo zestawione: dbałość o środki–dbałość o cele, nasta-wienie na pracownika–nastanasta-wienie na zadanie, przynależność–profesjo-nalizm, otwartość–zamkniętość systemu, luźny–ścisły charakter kontroli, normatywność–pragmatyzm (Hofstede, 2000). Wskazane dodatkowe wy-miary kultury wyrosły z przekonania, że zasadnicze różnice między po-szczególnymi organizacjami, między przedsiębiorstwami i instytucjami kształtują się i ujawniają nie na poziomie wartości, lecz na poziomie
co-dziennych praktyk. W tych praktykach można wydzielić takie przejawy kultury, jak: symbole, bohaterowie, rytuały oraz wartości. Symbole to te słowa, obrazy i gesty, które mają dla danej społeczności znaczenie szcze-gólne. Bohaterowie z kolei utożsamiają cechy uznawane i cenione w danej kulturze. Mogą to być postaci współczesne bądź historyczne. Rytuały to zbiorowe działania, które są przez członków społeczności postrzegane jako niezbędne dla zachowania tożsamości. Wartości natomiast stanowią fun-dament każdej kultury. Są to specyficzne skłonności do dokonywania okre-ślonych wyborów. Dodatkowo, wartości, w odróżnieniu od trzech pozosta-łych przejawów kultury, nie są widoczne dla zewnętrznych obserwatorów bądź są widoczne, lecz niemożliwe jest ich właściwe zinterpretowanie. In-nymi słowy, swoisty kod kulturowy jest wytwarzany przez każdą organi-zację, dla niej właściwy i względnie niedostępny dla otoczenia.
Poziomy kultury
Innym słynnym badaczem kultury korporacyjnej jest amerykański psy-cholog Edgar Henry Schein, który notabene urodził się w tym samym roku (1928) co Hofstede, na innym wszakże kontynencie. Inne były także zawo-dowe losy Scheina, obecnie emerytowanego profesora słynnego Massachu-setts Institute of Technology. Amerykański uczony wprowadził pojęcie po-ziomów kultury, na które składają się podstawowe założenia, wartości oraz artefakty.
Artefakty to charakterystyczne dla każdej kultury wzorce. Są one uświadamiane przez uczestników organizacji i – by tak rzec – widoczne również dla zewnętrznego obserwatora. Innymi słowy, są to pewne manife-stacje uznawanych wartości, norm i wzorów zachowań. Dzielą się one na artefakty językowe, które obejmują organizacyjny język oraz mity i legendy, na artefakty behawioralne – ceremonie i rytuały oraz na artefakty fizyczne, które obejmują przedmioty, technologię, sztukę (por. też Dyer, 1982).
Wartości i normy to środkowy poziom kultury organizacyjnej. Jest on już bardzo swoisty dla konkretnej organizacji. Nie wszystkie wartości i nie wszystkie normy są widoczne dla zewnętrznego obserwatora. Nie wszyst-kie one są także dla niego czytelne interpretacyjnie. Poziom ten jest zatem
„ukryty”.
Podobnie jest z „podstawowymi założeniami”, które są już nie tylko niewidoczne, lecz także nieuświadamiane. Są jednakże uznawane za oczy-wiste. Owa oczywistość wiąże się wszakże z tym, iż stały się one drugą naturą uczestników danej organizacji, stały się częścią ich osobowości.
Oznacza to, że działają oni zgodnie z tymi założeniami, nie zawsze potrafią wskazać na konkretne wytyczne i uwarunkowania tych działań.
ARTEFAKTY
WARTOŚCI I NORMY
Ryc. 9. Poziomy kultury według Edgara Scheina
Nieco inaczej przedstawia się ujęcie zaproponowane przez polskiego badacza Czesława Sikorskiego (1990: 10–11, por. też 2002). Twierdzi on, iż uzewnętrzniony poziom tworzą normy i postawy. Trudno powiedzieć, czy włączenie tu norm jest właściwe, choć można je uzasadnić. Z pewnością natomiast włączenie postaw należy przyjąć jako ciekawą modyfikację kon-cepcji Scheina. Rzeczywiście postawy są tym elementem ładu organizacyj-nego, który jest silnie uzewnętrzniony i – jednocześnie – wyraża głębiej ukryte wartości.
Z kolei amerykańscy badacze (Kilmann i in., 1986: 89–90) zwracają uwagę, iż trzy wyróżnione poziomy kultury winny być analizowane w po-wiązaniu z kontinuum od świadomych do nieuświadamianych. Rzecz jasna świadome to zachowania, a nieuświadamiane pozostają zwykle założenia, czyli tzw. fundamenty kultury. Zresztą owo kontinuum może być z powo-dzeniem odniesione również do kultury w znaczeniu szerokim, a także do wszelkich relacji międzyludzkich. Są one w jakiejś mierze intuicyjne, nie zawsze ich uczestnicy potrafiliby wskazać na poszczególne uwarunkowa-nia własnych zachowań i decyzji. Bieg organizacyjnego życie właśnie opar-ty jest na takim nieprzewidywalnym w szczegółach „modelu”. W znaczeniu
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA dotyczące:
– natury ludzkiej – relacji międzyludzkich – natury otoczenia – natury organizacji
– relacji organizacji ze środowiskiem
strategicznym jest on jednakże niemal całkowicie przewidywalny. Nie oznacza to wszakże, że w całej rozciągłości przyjmujemy Hofstedego kon-cepcję umysłowego zaprogramowania. Niemniej pewien typ więzi między pracownikami, ich wspólna edukacja oraz kulturowy wzorzec przyczyniają się do względnej przewidywalności ich działań jako grupy społecznej.
Zaufanie a kultura organizacyjna
Zaufanie to dziś ważny komponent życia organizacyjnego, a także sze-rzej rozumianych i wykraczających poza organizacje relacji międzyludz-kich. Od czasów głośnej książki Francisa Fukuyamy (1997) poświęconej zaufaniu popularność tej problematyki stale wzrasta. Sądzę, że warto, prócz perspektywy makro, aplikować ją również w perspektywie mikrosocjolo-gicznej.
Sam Fukuyama (1997: 208) zresztą czyni tak, gdy analizuje nenko, czyli system dożywotniego zatrudnienia w japońskich przedsiębiorstwach. Ame-rykański badacz podkreśla, że domaganie się formalnego zapisu przez pra-cownika może być źle widziane, że sferę tę reguluje obyczaj, a nie wyłącz-nie prawo. Można by więc stwierdzić, iż sformułowane bez mała sto lat temu Durkheima tezy o roli etyki zawodowej i grupy profesjonalnej w kształtowaniu stosunków wewnątrz organizacji oraz stosunków gospo-darczych w skali makro są aktualne i wciąż domagają się aplikacji. Zwłasz-cza w świecie zachodnim.
Niemniej, zaufanie jako fundament życia społecznego (por. Sztompka, 2007) i składnik społecznej świadomości w różnym stopniu oddziałuje na społeczności konkretnych organizacji. Od kultury tychże będzie zależeć, czy i jak zaufanie jako sposób działania będzie się przejawiać w codziennym działaniu, stając się częścią tożsamości działających podmiotów. Ważna rola przypada tu, jak sądzę, menedżerom, którzy nie tylko tworzą sprzyjający bądź niesprzyjający klimat do zaistnienia relacji opartych na zaufaniu, lecz także – wprost – nadają konkretne normy, z których jasno wynika, czy są zwolennikami oparcia stosunków wewnątrz organizacji na zaufaniu, czy – przeciwnie – na totalnym braku zaufania, wzajemnej podejrzliwości i nie-chęci. Warto dodać, iż od przyjętego kierunku zależeć będzie również to, co w przypadku rynkowo zorientowanych instytucji jest najważniejsze, czyli efektywność.
Kultura organizacyjna a klimat organizacyjny
Istotnym elementem i – jednocześnie – obiektem oddziaływania nowo-czesnych menedżerów jest klimat organizacyjny. Choć pojęcie to jest
nie-kiedy utożsamiane z pojęciem kultury organizacyjnej, należy, jak się wyda-je, nadać mu odrębne znaczenie. Jak stwierdza Józef Penc (2008: 277):
Klimat organizacyjny stanowi charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa ze-spół norm i sposobów postępowania warunkujących zachowanie się pracowników w zespole i wzajemne stosunki współdziałania oraz łączności między nimi a zwierzchnikami. Stanowi on więc zbiór subiektywnie postrzeganych przez pra-cowników przedsiębiorstwa tych cech charakterystycznych, które są względnie trwałymi skutkami funkcjonowania społecznej organizacji kształtującymi motywy zachowań organizacyjnych tych pracowników. Klimat danego przedsiębiorstwa jest tym, w co jego pracownicy wierzą, że występuje a niekoniecznie tym, co rzeczywi-ście ma miejsce. Klimat, jaki pojawia się w obrębie przedsiębiorstwa, stanowi jeden z głównych wyznaczników zachowań organizacyjnych. Służy on pracownikom jako podstawa do interpretowania i rozumienia sytuacji organizacyjnych, w jakich się znajdują.
Warto zauważyć, iż definicja ta, nosząca znamiona wyraźnie rynkowe-go redukcjonizmu, wyrażającerynkowe-go się w sprowadzaniu szerokiej palety zja-wisk i procesów związanych z klimatem organizacyjnym wyłącznie do przedsiębiorstwa gospodarczego, zawiera kilka istotnych momentów. Po pierwsze: klimat organizacyjny „przysługuje” również organizacjom poza-gospodarczym, między innymi urzędom, szkołom, stowarzyszeniom itp.
Tym samym jest pojęciem uniwersalnym, które może być z powodzeniem stosowane tak w analizach przedsiębiorstw, jak i pozostałych instytucji o charakterze nierynkowym. Po wtóre, Penc utrzymuje, że klimat organiza-cyjny nie musi w istocie realnie występować w organizacji, wystarczy jedy-nie, że wierzą w niego pracownicy. Niestety tak nie jest. Zwłaszcza humani-sta z takim podejściem zgodzić się nie może. Na linii pracodawca (właściciel, menedżer)–pracownik występuje bowiem niezwykle ważna oraz delikatna więź, której podstawą są szczerość, wzajemne zaufanie oraz – przede wszystkim – niezawodność, czyli dowiedziona czynem możliwość (a nawet organizacyjna konieczność) polegania na sobie. Tym samym klimat musi wyrażać autentyczne intencje oraz przejawiać się w rzeczywistych działa-niach na rzecz pracowników, na rzecz zespołu. Wreszcie, pierwsza część definicji, z którą się zgadzamy, wyraźnie odnosi się do norm, sposobów postępowania oraz – dodajmy – wartości, które mają jednakże charakter obiektywny, a nie jedynie subiektywny. Nie może być z kolei wątpliwości, że choć klimat organizacyjny powstaje i przekształca się w sposób żywio-łowy, w codziennej pracy i pod wpływem nieprzewidzianych wydarzeń, to jednak główną rolę, a także odpowiedzialność za jego kształt i rozumienie ponoszą menedżerowie oraz kierownicy organizacji pozagospodarczych.
Klimat organizacyjny to dziś pojęcie nie tylko użyteczne, lecz także modne. Zwłaszcza pedagogika, jak się wydaje, mogłaby wykorzystywać
jego siłę – zarówno tę analityczną (w odniesieniu do organizacji jako cało-ści), jak i praktyczną, socjalizacyjną (w odniesieniu do jednostki czy zespołu pracowniczego). Tradycyjnie bowiem obok celów oraz kanałów komunika-cyjnych jako zasadnicze składniki klimatu organizacyjnego wymienia się:
idee i wartości, role społeczne i silne osobowości czy wzorce i reguły za-chowań (por. Penc, 2008: 281; por. też Bratnicki, Wyciślik, 1980).
Niektórzy autorzy podnoszą również kwestię typów klimatu organiza-cyjnego, które – dodajmy – wyróżniają na podstawie takich cech, jak: warto-ści, zachowania się kierowników, rodzaje organizacyjnych decyzji czy wzorce rozwoju pracowniczego. Mikuła i Potocki (1998: 71–72) wyodrębnili cztery typy klimatu w nowoczesnych organizacjach. Są to: autorytarno-autokra-tyczny typ klimatu organizacyjnego, typ biurokraautorytarno-autokra-tyczny, innowacyjno- -technokratyczny oraz towarzyski. Pierwszy z nich cechuje się dążeniem do silnego wpływu na otoczenie, poczuciem sprawstwa, a nawet pewnej agre-sywności w kontaktach z innymi. Drugi z nich akcentuje biurokratyczne zorganizowanie pracy, procedury i zawarte w nich wytyczne do działania.
Charakteryzuje się również rozprzestrzenianiem się postawy asekuracyjnej, unikaniem podejmowania decyzji czy unikaniem sytuacji o wysokim stop-niu ryzyka. Jak każda biurokracja zawiera mniej lub bardziej wyraźną ten-dencję do usztywniania się i biernych reakcji na bieg organizacyjnych spraw. Typ innowacyjno-techniczny z kolei silnie akcentuje przydatność specjalistycznych kwalifikacji, co często łączy się z immanentnym dążeniem do innowacji i stymuluje twórcze wysiłki. Z punktu widzenia pedagogicz-nego oddziaływania zwierzchników związane są z wyraźnie artykułowa-nym sygnałem o dążeniu do samodoskonalenia oraz doskonalenia produk-tów pracy. Innymi słowy – klimat ten charakterystyczny jest dla organizacji wiedzy, w których wiedza ta stanowi zasadniczy komponent ładu społecz-no-organizacyjnego. Ostatni – typ towarzyski wiąże się natomiast z roz-przestrzenianiem się wewnątrz organizacji stosunków przyjaźni oraz ak-ceptacji. Zwierzchnicy, podobnie jak w poprzednim typie, są rzeczywistymi nadawcami norm i kreatorami ładu społecznego. Sprawia to, że ich peda-gogiczne umiejętności oddziaływania na zespół, kształtowania tożsamości jego członków stają się kluczowe.
W każdym z opisanych typów rola menedżera jest niezwykle doniosła dla powodzenia organizacyjnych przedsięwzięć. Niemniej dwa ostatnie typy w sposób szczególny ją akcentują, przy czym typ towarzyski, nazywa-ny niegdyś klubowym systemem zarządzania (Bjerke), wydaje się mniej autentyczny głównie za sprawą wyolbrzymionego znaczenia akceptacji i dominacji powierzchowności w stosunkach społecznych w strukturze or-ganizacji. Jednakże humanista w obu typach dostrzeże niesprowadzalną do:
W każdym z opisanych typów rola menedżera jest niezwykle doniosła dla powodzenia organizacyjnych przedsięwzięć. Niemniej dwa ostatnie typy w sposób szczególny ją akcentują, przy czym typ towarzyski, nazywa-ny niegdyś klubowym systemem zarządzania (Bjerke), wydaje się mniej autentyczny głównie za sprawą wyolbrzymionego znaczenia akceptacji i dominacji powierzchowności w stosunkach społecznych w strukturze or-ganizacji. Jednakże humanista w obu typach dostrzeże niesprowadzalną do: