W aktualnym ujęciu konfliktów organizacyjnych badacze zwracają uwagę na jego komponent percepcyjny, emocjonalny komponent zachowa-nia oraz na pozytywne, a nie tylko negatywne cechy konfliktu. Istotne w tym ujęciu jest pozytywne nastawienie wobec konfliktu, dostrzeganie jego konstruktywnej roli oraz bardziej tolerancyjnej postawy wobec osób, które „straciły twarz” w wyniku konfliktu. Badacze zwracają też uwagę, że konflikt nie zawsze musi być przeżyciem przykrym dla podmiotu. Tak jak każde zjawisko, konflikt ma więc dwie strony – pozytywną i negatywną.
W zależności od wielu czynników (przedmiotu konfliktu, stopnia natęże-nia, zarządzania konfliktem itp.) może mieć charakter stymulujący, może też hamować rozwój organizacji, a nawet w skrajnych przypadkach przy-czynić się do jej rozkładu. Jeżeli przyjmiemy, że każdy konflikt to zawsze określone straty, a nie zawsze korzyści, to czy tak naprawdę można mówić o funkcjonalnych i dysfunkcjonalnych konfliktach.
L. Coser (1975) uważa, że konflikt w grupie społecznej, a więc także or-ganizacji, może pełnić dwojakie funkcje: może przyczynić się do osiągnięcia lub przywrócenia jedności, która została zagrożona przez „wrogie i antago-nistyczne uczucia między jej członkami”, albo może przyczynić się do wewnętrznego przystosowania się członków grupy. Zależy to od typu pro-blemu, którego dotyczył spór, a także od typu struktury społecznej, we-wnątrz której on się pojawił.
Za funkcjonalne uważa on te konflikty, które dotyczą celów, wartości lub interesów i są niesprzeczne z podstawowymi założeniami, na których opierają się stosunki społeczne. Efektem takiego konfliktu zdaniem L. Cose-ra (1975: 199) jest „skorygowanie stosunków władzy i systemu norm w grupach zgodnie z odczuwanymi potrzebami podgrup lub poszczegól-nych członków”. Jeśli jednak dochodzi do sytuacji, w której zwalczające się strony przestają uznawać podstawowe wartości warunkujące poprawność systemu społecznego, wtedy istnieje groźba zniszczenia struktury.
Tak więc za główne kryterium warunkujące to, czy konflikt wewnętrz-ny prowadzić będzie do osiągnięcia równowagi w układzie stosunków spo-łecznych lub wzajemnego dostosowania się konkurencyjnych żądań, czy
stworzy groźbę wewnętrznego rozdarcia, zależy w dużym stopniu od struktury społecznej, w której on się pojawił, a dokładnie od stopnia wy-kształcenia tak ważnego mechanizmu stabilizującego, jakim jest stopień instytucjonalizacji i tolerancji konfliktu.
W grupie zintegrowanej, o ścisłych więzach, pojawiający się konflikt jest bardziej gwałtowny w swym przebiegu. Doprowadza on też do rozbicia grupy na wrogie obozy, grożąc tym samym podstawom jej istnienia.
Inaczej sytuacja wygląda w grupach mniej zintegrowanych, w których członkowie angażują w istnienie grupy jedynie część swojej osobowości.
W grupie tego typu, zdaniem Cosera, pojawia się zwykle wiele różnorod-nych konfliktów. To samo w sobie może doprowadzić do utrzymywania zgody, stymulować energię członków grupy, sprzyjając tym samym rozła-dowywaniu napięć, a nawet „odblokowaniu wrogości”. W konsekwencji funkcja konfliktu będzie miała charakter stabilizujący i integrujący. Zatem, w takich przypadkach zniszczenie grupy w wyniku konfliktu jest mało prawdopodobne. Coser wysuwa wręcz tezę, iż liczba konfliktów jest od-wrotnie proporcjonalna do ich intensywności. W elastycznych, luźno ustrukturowanych grupach i strukturach społecznych liczne konflikty krzy-żują się wzajemnie, zapobiegając powstawaniu zasadniczych podziałów wzdłuż jej osi. Tym samym uczestnictwo w dużej liczbie konfliktów jest mechanizmem stabilizującym strukturę.
Coser zwraca uwagę na jeszcze jedną niezwykle ważną funkcją konflik-tu. Konflikt może przyczynić się również do ugruntowania się istniejących norm lub powstania nowych. Stanowi tym samym mechanizm umożliwia-jący przystosowanie systemu norm odpowiednio do nowych warunków.
Tym samym konflikt może pełnić niezwykle ważną funkcję – tworzenia i modyfikowania norm, umożliwiając tym samym utrzymywanie się, roz-wój i ciągłe przekształcanie się organizacji.
Reasumując, można stwierdzić, iż negatywny bądź pozytywny wpływ konfliktu na wszelkie organizacje zależy od typu struktury społecznej, która w niej występuje. Im jest ona bardziej sztywna, nietolerująca i nieinstytu-cjonalizująca konflikt, a tym samym nie ma wykształconych mechanizmów
„sterowania” konfliktem, tym bardziej prowadzi do kumulacji konfliktu wzdłuż jednej osi, czego przyczyną może być jej wewnętrzne rozbicie.
Również K. Balawajder (1998: 63), wychodząc z założenia, iż tam, gdzie mamy do czynienia z dwojgiem ludzi wchodzących we wzajemne interak-cje, nieuchronne jest pojawienie się konfliktu. Uważa ona, że konflikt może pełnić zarówno funkcje negatywne, jak i pozytywne, a to, czy któraś z nich przeważy, zależne jest od sposobu zarządzania konfliktem:
[…] konsekwencje konfliktu mogą być korzystne tak dla całej organizacji, jak i pojedynczych jej uczestników, jeśli sprzyjają zmianie i rozwojowi. Lecz
może zdarzyć się i tak, że konflikt rozwinie się w kierunku niekorzystnym, czyli będzie niszczący (1998: 63).
Zdaniem K. Balawajder to, co jest dobre dla jednej z osób, dla drugiej stanie się nie do przyjęcia. Wynika to z faktu, iż choć realizują one wspólne cele pracy i łączą je wspólne zadania, to każda jest indywidualnością i stara się realizować własne pragnienia oraz zachować własną tożsamość. Zda-niem autorki nie jest możliwe takie rozwiązanie konfliktów, w którym każ-dy zyskuje. Dla sytuacji wyjścia z konfliktu jest jednak ważne, by maksyma-lizować satysfakcję stron (ważna rola przypada tu menedżerom).
Wśród pozytywnych konsekwencji K. Balawajder (1998) wyróżnia mię-dzy innymi wzrost motywacji i energii, które mogą zostać wykorzystane przez organizację. Dzieje się tak, gdy różnice i spory między pracownikami mogą zwiększyć zaangażowanie i wysiłek wkładany w realizację zadań pracy. Musi jednak zostać spełniony jeden warunek, aby tak się stało – na-pięcie i frustracja nie mogą być na tyle silne, by zakłócać funkcjonowanie organizacji. Innowacyjność i rozwój sprzyjają organizacji poprzez stymulo-wanie ludzi do poszukiwania innych metod osiągania celów lub podejmo-wania nowych celów z wykorzystaniem występującej w konflikcie konfron-tacji różnych opinii i wygenerowania na tej podstawie nowych rozwiązań.
Sygnał dysfunkcjonalności rozumiany jest jako sygnał ostrzegawczy dla organizacji, że jakieś sprawy wymagają zmian. W momencie powstania konfliktu stają się widoczne niedociągnięcia organizacji typu zła komunika-cja, zbędna biurokracja itp. Przyrost wiedzy rozumiany jest jako potrzeba dogłębnego zrozumienia własnego stanowiska, ponieważ trzeba będzie użyć go w dyskusji z partnerem. Konflikt może zbudować lepsze kontakty z innymi oraz lepiej rozpoznać potencjał drzemiący w ludziach. Może na-stąpić wzrost zaufania oraz poczucia dobrego porozumienia pod warun-kiem, że został on rozwiązany konstruktywnie. Następuje wzmocnienie więzi pomiędzy partnerami, co pozwala wnioskować, że w przyszłości ła-twiej będzie im pokonywać przeszkody i różnice zmian. Występuje poczu-cie sprawiedliwości oraz wiary w to, że organizacja jako pewna struktura społeczna kieruje się uczciwymi regułami działania.
Do negatywnych konsekwencji konfliktu autorka zalicza natomiast: na-pięcie, niepokój w stosunkach międzyludzkich, dezorganizację procesu pracy, obniżanie wykonywanych zadań, złą jakość pracy czy wreszcie nad-mierną absencję i płynność załogi. Dodatkowo występują: stres, poczucie zagrożenia, negatywne emocje spowodowane poczuciem zagrożenia wśród uczestników konfliktów, zagrożenia ważnych dla nich interesów. Narażeni są oni na dezaprobatę społeczną ze strony innych, natomiast ich cała ak-tywność nakierowana jest na dawanie sobie rady w konflikcie. Autorka
zwraca uwagę również na agresję powodującą frustrację i gniew wobec obiektu ataku oraz ucieczkę rozumianą jako ucieczkę od trudności. Mówi też o koncentracji na konflikcie, w rezultacie której konflikt czy raczej po-wstałe w jego wyniku napięcie psychiczne udziela się całej grupie, w której pracują skonfliktowane osoby. Skutkiem tego jest spadek zainteresowanie pracą, grupa dzieli się na dwa obozy, a osoby dodatkowe uwikłane w kon-flikt pragną uzyskać coś dla siebie. Następuje też pogorszenie stosunków między ludźmi i zła komunikacja. Zatem utrudniona jest współpraca, w rezultacie cele organizacyjne nie mogą zostać osiągnięte.
Konflikt wyjątkowo mocno ingeruje w sferę ludzkiej psychiki, co z ko-lei powoduje, że nawet jeśli dojdzie do jego usunięcia, zlikwidowania ze-wnętrznych wyrazów walki konfliktowej, nie oznacza to, że usunięte zostaną psychiczne skutki konfliktu. Zdaniem Jana Borkowskiego
[…] nie można „zlikwidować”/czyli znieść, unicestwić/owych skutków psychicz-nych, bowiem pojęcie „likwidacja” oznacza także pozbawienie życia, zgładzenie, uśmiercenie. „Likwidacja” konfliktu społecznego równałaby się zatem „likwidacji”
człowieka, co również nie zawsze jest prawdą”(1995: 25–26).
Należy podkreślić, że rozwiązanie konfliktu, na ogół utożsamiane z za-przestaniem walki, nie pociąga za sobą w automatyczny sposób zaniku wszystkich źródeł napięć, jakie miały miejsce w sytuacji konfliktowej (nie występuje już typowe dla okresu konfliktu nasilenie sprzeczności, napięć i walk, ale nadal utrzymuje się w świadomości ludzi, zrodzony podczas konfliktu, znaczny balast uprzedzeń i wrogości utrudniających prawidłowy rozwój stosunków społecznych). Sytuacja taka powoduje, że napięcia te najczęściej utrzymują się jeszcze przez długi okres i mogą:
a) stopniowo wygasnąć lub
b) stać się zarzewiem nowych sporów i walk.
Według H. Białyszewskiego (1983) są dwa generalne źródła napięć po-konfliktowych. Zalicza on do nich procedurę rozstrzygania konfliktów, która w wyniku koncentracji na zagadnieniach zasadniczych pozostawia inne konflikty do rozwiązania w innej sprzyjającej okoliczności. Stanowi to podstawę odżywania starych sporów lub wywoływania napięć społecznych jakościowo nowych. Drugim źródłem pokonfliktowych napięć są nawyki, wzory postępowania oraz postawy ukształtowane w konflikcie rozstrzyg-niętym, a kolidujące z nową konfliktową sytuacją. Tak więc zdaniem autora każda sytuacja pokonfliktowa staje się podstawą nowej sytuacji konflikto-wej, która niesie kolejne koszty.
Autor dzieli skutki konfliktu na koszty ekonomiczne oraz społeczne. Do skutków ekonomicznych zalicza gorsze efekty produkcyjne wynikłe z obni-żonej wydajności pracy, jakości pracy, a nawet celowego zniszczenia narzędzi
pracy (podstawa takiego zachowanie leży głównie w dyskomforcie pracy, nawet jeśli wykonywane są codzienne swoje zadania, to pracuje się wolniej, jest się mniej sprawnym, a także popełnia się więcej błędów). Kierując się tymi wytycznymi, skutki konfliktu ekonomicznego są łatwe do przeliczenia, gdyż odnoszą się do konkretnej organizacji.
W przypadku kosztów społecznych, dotyczących jednostki ludzkiej, bardzo trudne, a często wręcz niemożliwe jest ich skwantyfikowanie. Do kosztów społecznych zaliczyć można: niewiarę w przyszłość, postawy in-trowertyczne, postawy bezwzględnej walki o dobra materialne, bezideo-wość, wzajemną agresję, niechęć, podejrzliwość i cwaniactwo.
Inne wymienione przez autora koszty konfliktu to zwiększona fluktu-acja, nieusprawiedliwione absencje, wzrost skarg na warunki pracy itp. Nie znaczy to jednak, że J. Borkowski nie widzi pozytywnych skutków konflik-tów. Zalicza on do nich m.in.: przetarcie zatkanych kanałów informacyj-nych, zwiększenie kontroli nad dobrami społecznymi, silniejsze związanie z zakładem pracy, konsolidację grup itp.
Wszyscy badacze konfliktu, niezależnie, czy prezentują tradycyjne, czy współczesne poglądy na naturę konfliktu, zgodni są, że nie można jedno-znacznie stwierdzić, iż dany konflikt jest funkcjonalny albo dysfunkcjonal-ny wobec organizacji. Niezależnie od źródeł konfliktu jego skutki za- wsze będą miały dwoisty charakter.
Na podstawie tego krótkiego przeglądy stanowisk dotyczących funkcji konfliktu w organizacji można stwierdzić, iż konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi. Spór, jeśli w ogó-le można traktować odmienne podejście do konfliktu w tych kategoriach, zasadza się raczej na tym, na ile można niwelować negatywne skutki kon-fliktu, czy próbować je obrócić na korzyść organizacji.
Związane jest to ze sposobami radzenia sobie przez organizację z sytua-cją konfliktową: podejściem do konfliktu, jeżeli już się pojawił, sposobami jego rozwiązywania, co wymaga każdorazowo indywidualnego postrzega-nia konfliktu uwzględpostrzega-niającego specyfikę danej organizacji, ludzi w niej pracujących oraz przedmiotu, którego konflikt dotyczy. Nie należy więc skupiać się nad tym, czy konfliktu da się uniknąć, czy jest on wpisany w status organizacji, ale na tym, by bilans zysków i strat był maksymalnie korzystny dla danej organizacji.
Reasumując, o dobrze rozwiązanym konflikcie możemy mówić wtedy, gdy: skonfliktowane strony wynoszą jakieś korzyści z konfliktu, członkom konfliktu udało się rozwiązać większość powodów konfliktu, w wyniku rozwiązania tego konfliktu został „opracowany” pewien wzór rozwiązy-wania konfliktu, który będzie można zastosować w przypadku pojawienia się podobnych konfliktów w przyszłości lub gdy podniesiona została
efek-tywność działania organizacji, przełamano rutynę organizacyjną, zwiększo-no identyfikację osób zaangażowanych w konflikt i wreszcie poprawiona została atmosfera w miejscu pracy.
Niestety, z doświadczenia wynika, że tak modelowo rozwiązany kon-flikt należy do rzadkości. Często „rozwiązanie” konkon-fliktu sprowadza się do jego niezauważania bądź do doraźnych działań, a w skrajnych przypadkach do usuwaniu domniemanych „wichrzycieli”. Edukacja w zakresie przebie-gu konfliktu oraz – przede wszystkim – sposobów jego rozwiązania jest zatem niezwykle doniosłą potrzebą tak na etapie akademickiego kształce-nia, jak i w przypadku edukacji w miejscu pracy oraz poza nim.