2. Metoda Balanced Scorecard
2.7. Kaskadowanie Balanced Scorecard
, , ( ) , , ( k i X C k i X W 88% 90% 80% 90% 90% 20% 10% 18% 90% 85% 10% 12% Si(X) 86% 90% 16% 88% 11% S(X) 58% D(X) 36%
Źródło: opracowanie własne.
Tabela pokazuje, Ŝe cele w poszczególnych perspektywach są dla rozpatrywanego przedsiębiorstwa spełnione w bardzo zróŜnicowanym stopniu, o czym świadczy wy-soka wartość D(X). Ogólne spełnienie celów jest stosunkowo wysokie (S(X)), ale cele w perspektywie 3 i 5 są spełnione w bardzo niskim stopniu.
Wiedząc, w których perspektywach cele są spełnione w niezadowalającym stop-niu, moŜna głębiej przeanalizować te cele, mierniki, przyczyny niedobrych wyników. Jeśli natomiast dla jakiegoś przedsiębiorstwa S(X) jest stosunkowo duŜe, a D(X) małe, decydent moŜe skupić swoją uwagę na innych, pilniejszych obszarach. Wartości za-proponowane powyŜej mogą być zatem bardzo przydatne, chociaŜby do wstępnej se-lekcji tych obszarów, dla których konstruowana jest karta BSC, a następnie perspek-tyw, którymi trzeba się zająć w pierwszej kolejności.
Prezentacja stopnia realizacji celów w postaci procentowego udziału w wartości docelowej stanowi cenną informację dla kadry zarządzającej, która w przypadku nie-wykonania lub niepełnego nie-wykonania zadania powinna podjąć odpowiednie działania naprawcze. Zaproponowana w taki sposób wizualizacja wyników pozwala na szybkie „ogarnięcie” rezultatów i wybór do dalszej analizy tylko tych obszarów, i w ich ra-mach tych aspektów, które naprawdę tego potrzebują.
2.7. KASKADOWANIE BALANCED SCORECARD
Jak juŜ wcześniej wspomniano, BSC jest metodą, która, umoŜliwia realizację za-łoŜeń strategicznych, pozwala bowiem przełoŜyć cele strategiczne na konkretne działania. Następnie karta jest przekładana na niŜsze w hierarchii jednostki organi-zacyjne przedsiębiorstwa. Tworzone są przy tym kolejne karty BSC dla poszczegól-nych komórek organizacyjposzczegól-nych. Karty te powinny być spójne z ogólną kartą przed-siębiorstwa.
Metoda Balanced Scorecard 87
„Proces stopniowego przełoŜenia kart BSC na coraz niŜsze szczeble w przedsię-biorstwie określa się mianem kaskadowania”327. W związku z tym, iŜ kaŜde przedsię-biorstwo jest inne, nie ma jednej uniwersalnej metody kaskadowania BSC.
Właściwy proces kaskadowania składa się z siedmiu etapów. Obejmuje on między innymi: określenie struktur, w których zostanie zbudowana BSC, wybór odpowiedniej metody kaskadowania, dopasowanie kart pomiędzy poszczególnymi komórkami w przedsiębiorstwie, udokumentowanie wyników oraz powiązanie osiąganych rezulta-tów z systemem wynagrodzeń pracowników328.
Proces kaskadowania często niesie ze sobą trudności z odpowiedzią na pytanie: Jaka powinna być wielkość obszaru oddziaływania karty w przedsiębiorstwie? Nie jest bowiem łatwe podjęcie decyzji, czy BSC powinno być stworzone wyłącznie na ogól-nej płaszczyźnie przedsiębiorstwa, czy powinno uwzględniać wszystkie szczeble hie-rarchii, obejmując takŜe osobiste karty poszczególnych pracowników329.
Kierunki kaskadowania BSC przedstawiono na rysunku 19.
W literaturze przedmiotu moŜna się spotkać z dwoma kierunkami kaskadowania. Oba związane są ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Pierwszy z nich – po-ziomy – polega na włączeniu kolejnych jednostek tego samego obszaru przedsię-biorstwa. Drugi natomiast – pionowy – na włączeniu kolejnych obszarów funkcjo-nalnych330.
Istnieje wiele metod kaskadowania. Wybór odpowiedniej z nich zaleŜy między in-nymi od wielkości obszaru, znaczenia strategicznego jednostki organizacyjnej w przy-szłości, niezaleŜności wewnątrz przedsiębiorstwa, sposobu zorganizowania obszarów oraz rodzaju powiązań występujących w przedsiębiorstwie331.
Niektóre przedsiębiorstwa mogą jednocześnie stosować więcej niŜ jedną metodę. Doświadczenia Horvatha pokazują jednak, iŜ nie jest zalecane stosowanie więcej niŜ trzech metod332.
_________
327
Horvath & Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników – Balanced Scorecard
umset-zen, Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 2, 2003, s. 4.
328
Ibidem, s. 5.
329 Horvath & Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników – Balanced Scorecard
umset-zen, Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 3, 2003, s. 3.
330
Horvath&Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników – Balanced Scorecard
umset-zen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 2, 2003, s. 4.
331
Horvath & Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników – Balanced Scorecard
umset-zen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 3, 2003, s. 3.
Rozdział 2 88
Rysunek 19. Kierunki kaskadowania BSC
Źródło: Horvath & Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników –
Balanced Scorecard umsetzen, Schaffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2001,
[w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza, nr 2/2003, s. 5
PoniŜej zaprezentowano metody kaskadowania333:
Metoda 1. Samodzielne formułowanie celów i strategii
Metoda najczęściej jest stosowana przez przedsiębiorstwa działające na róŜnych rynkach, posiadające róŜną strategię. Niemniej jednak moŜe być takŜe wykorzystana w ramach poszczególnych obszarów przedsiębiorstwa. BSC firmy stanowi niejako sza-blon, na podstawie którego podległa komórka organizacyjna formułuje własną strategię i kartę. Dalsze formułowanie celów strategicznych w poszczególnych szczeblach struk-tury organizacyjnej odbywa się na podstawie konkretyzacji celów komórki nadrzędnej. Powstałe w ten sposób nowe cele powinny uwzględniać cztery perspektywy BSC two-rząc samodzielną, ale i kompatybilną kartę dla danego obszaru. Podczas tworzenia kart podległych komórek organizacyjnych istotne jest uwzględnienie moŜliwości, jaką dys-ponuje podległa komórka. MoŜe się bowiem okazać, iŜ narzucone wymagania przez komórkę nadrzędną nie dotyczą sił i słabości podległego działu. Dlatego Horva-th&Partnerprzy budowie karty BSC dla podległego obszaru funkcjonalnego proponują wykorzystanie analizy SWOT, która pozwoli uwzględnić kompetencje i moŜliwości
te-_________
333
Horvath&Partner, Metody kaskadowania ZrównowaŜonej Karty Wyników – Balanced Scorecard
umset-zen, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, [w:] Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 3, 4, 2003.
Metoda Balanced Scorecard 89
go obszaru. Metoda „samodzielne formułowanie celów i strategii” jest zalecana w ob-szarach o duŜym znaczeniu strategicznym dla firmy. Często wykorzystywana jest przez przedsiębiorstwa zróŜnicowane, gdzie obszary charakteryzują się duŜą niezaleŜnością334.
Metoda 2. Ścisłe przekazanie celów
Metoda ta wykorzystywana jest przez komórki organizacyjne, charakteryzujące się duŜym podobieństwem. Polega ona na ścisłym przekazaniu celów, dzięki czemu z nadrzędnej karty wyników przyjmuje się jedynie te cele, który rozwaŜany obszar (komórka) moŜe wesprzeć. Cele te stanowią kierunek przyszłych działań przedsię-biorstwa, które w podległych komórkach organizacyjnych są uszczegółowione na poszczególne perspektywy.
Metoda moŜe mieć zastosowanie w niezbyt duŜych obszarach przedsiębiorstwa, które charakteryzują się mniejszym znaczeniem strategicznym, oraz w obszarach o mniej zróŜnicowanej strategii335.
Metoda 3. Standardowa karta z dopasowaniem wartości celów i/lub strategicznych działań
Metoda polega na tym, iŜ w karcie zawarte są cele, które obowiązują wszystkie działy przedsiębiorstwa. RóŜnica dotyczy jedynie odmiennych wartości celów i/lub działań strategicznych, które są określane indywidualnie336.
Metoda 4. Kombinacja celów standardowych z indywidualnymi celami jednostki
Metoda polega na przejmowaniu jedynie tych celów z nadrzędnej karty wyników, które komórka podrzędna moŜe wesprzeć. Tworzona karta oprócz celów komórki nad-rzędnej ma takŜe własne cele (które nie muszą być związane z celami nadrzędnymi), o strategicznym znaczeniu dla danego obszaru337.
Metoda 5. Bezpośrednie przełoŜenie działań strategicznych
Metoda stosowana jest często w przypadku, gdy podległa komórka organizacyjna nie posiada samodzielnego procesu tworzenia wartości. Analizuje się wówczas nadrzędną kartę pod kątem celów, który danych obszar mógłby wesprzeć. Metoda ta pozwala na zi-dentyfikowanie kilku inicjatyw strategicznych, które zapewniłyby realizację tych celów338.
Podczas przeprowadzania procesu kaskadowania naleŜy sobie zdawać sprawę, Ŝe samo stworzenie kart BSC dla podległych komórek organizacyjnych nie gwarantuje spójności strategii w przedsiębiorstwie. Istotne jest bowiem wzajemne dopasowanie strategii w poszczególnych obszarach funkcjonalnych, które powinno wynikać z wza-jemnych zaleŜności pomiędzy celami strategicznymi między tymi obszarami339.
W literaturze przedmiotu moŜna znaleźć opis wielu obszarów wzajemnego dostoso-wania się komórek organizacyjnych. Zalicza się do nich: dostosowanie programów
stra-_________ 334 Ibidem, nr 3, s. 3. 335 Ibidem, nr 3, s. 4. 336 Ibidem, nr 4, 2003. 337 Ibidem. 338 Ibidem. 339 Ibidem.
Rozdział 2 90
tegicznych pomiędzy komórkami, pozwalające zidentyfikować luki strategiczne, dosto-sowanie celów strategicznych, dzięki któremu moŜliwe będzie zapewnienie spójności celów, dostosowanie mierników, które pozwoli na zastosowanie jednorodnych mierni-ków oraz jednej procedury ich wdroŜenia, dostosowanie wartości celów oraz działań strategicznych340. W celu uniknięcia niebezpieczeństwa rozbieŜności pomiędzy kartami konieczna wydaje się ich weryfikacja; szczególnie wtedy, gdy zostały one opracowane bez odpowiedniego zaangaŜowania kierownictwa nadrzędnej komórki.