Perspektywa wzrostu i uczenia się

Perspektywa wzrostu i uczenia się, zwana takŜe perspektywą dynamiczną, koncen-truje się na specyficznie rozumianej infrastrukturze, którą musi stworzyć przedsiębior-stwo, aby zapewnić sobie długookresowy wzrost i usprawnić swoje działania²⁸⁸. Re-alizacja celów w tej perspektywie jest szczególnie waŜna dla prawidłowej realizacji strategii²⁸⁹. „Skuteczna strategia bazuje na umiejętnej kombinacji zasobów material-nych i niematerialmaterial-nych (takich jak: wiedza, informacja, zaufanie odbiorców i konsu-mentów, normy i wartości pracowników), która tworzy konkurencyjną przewagę w przyszłym okresie (…)”²⁹⁰.

Ten aspekt, związany z potencjałem rozwoju przedsiębiorstwa, ujęty został w per-spektywie wzrostu i uczenia się. Perspektywa ta obejmuje cele i mierniki determinują-ce rozwój organizacji, potencjału strategicznego niezbędnego do osiągnięcia i utrzy-mania dobrej pozycji konkurencyjnej.

Według P. DŜuraka i E.R. Stanocha „sukces i pozycja rynkowa przedsiębior-stwa w wysoce konkurencyjnym środowisku, w dobie zaawansowanych rozwiązań informatycznych, coraz bardziej zaleŜeć będzie od potencjału posiadanego kapitału ludzkiego. Innowacyjność, kreatywność, elastyczność oraz zdolność do akumulo-wania wiedzy będą w przyszłości podstawowymi wyznacznikami sukcesu

przed-_________

286

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 106; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość

zarząd-cza i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa 2003, s. 13–34.

287

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 107–108.

288

S. Mooraj, D. Oyon, D. Hostettler, The Balanced Scorecard: a necessary good or an unnecessary

evil? European Management Journal, Vol. 17, No. 5, 1999, s. 483.

289

T.L. Wachtel, C.E. Hartford, J.A. Hughes, Building a Balanced Scorecard for a burn center, Burns 25/1999, s. 433, Elsevier Science Ltd., www.idealibrary.com, z dn. 4.03.2006.

290

Metoda Balanced Scorecard 77

siębiorstwa, a te z kolei będą zaleŜeć od umiejętności i kompetencji pracowni-ków”²⁹¹.

Perspektywa wzrostu i uczenia stanowi niejako fundament, dzięki któremu moŜli-wa jest realizacja celów w trzech pozostałych perspektymoŜli-wach. Cele zamoŜli-warte w per-spektywie wzrostu i uczenia się powinny odpowiadać na pytania:

• Jak będziemy wykorzystywać nasz potencjał do przeprowadzenia zmian i dosko-nalenia organizacji, by realizować naszą wizję?²⁹²

• W jaki sposób naleŜy podtrzymać gotowość do innowacji i zmian w przedsię-biorstwie, aby realizować swą misję?²⁹³

R. Kaplan i D.P. Norton wyodrębniają w perspektywie wzrostu i uczenia trzy główne obszary formułowania celów²⁹⁴. Zostały one przedstawione na rysunku 17.

Rysunek 17. Trzy główne obszary formułowania celów w perspektywie wzrostu i uczenia się

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników.

Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard,

[w:] Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, t. II, Warszawa 2003, s. 13–35; K. Barabasz,

ZrównowaŜona karta wyników jako narzędzie controllingu personalnego,

Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 4, 2003, s. 26

Z rysunku wynika, Ŝe moŜliwości pracowników są dla organizacji niezbędnym i waŜnym zasobem. Wpływają one bowiem na potencjał twórczy oraz zdolność do do-skonalenia i usprawnienia przedsiębiorstwa. MoŜliwości pracowników są uzaleŜnione od posiadanych umiejętności. Przedsiębiorstwa, które wymagają masowej zmiany kwa-lifikacji, będą szukały nowych pracowników, bądź będą dąŜyły do skracania czasu po-trzebnego do zmiany kwalifikacji poszczególnych swoich pracowników²⁹⁵.

W ramach usprawniania infrastruktury technologicznej bada się dostęp pracowni-ków do kluczowych informacji dotyczących klientów i procesów wewnętrznych. Wy-korzystanie technologii informatycznych ułatwia pracownikom dostęp do wszystkich

_________

291

P. DŜurak, E.R. Stanoch, Jak Balanced Scorecard moŜe pomóc efektywniej wykorzystać zasoby

ludzkie w procesie zarządzania strategicznego firmy? Materiały firmy Cap Gemini Ernst & Young Polska

Sp. z o.o.

292

W. Bonsiep, T. Fischer, J. Klich, ZrównowaŜona karta wyników jako narzędzie kontroli, Przegląd Organizacji nr 2, 2000, s. 14.

293

A. Lewandowska, Poszczególne perspektywy Strategicznej Karty Wyników i ich powiązania, Ma-teriały firmy BSC Consulting, www.balanced-scorecard.pl, z dn. 12.12.2004, s. 2.

294

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 122.

Rozdział 2 78

potrzebnych informacji, sprzyja kreowaniu nowych rozwiązań oraz pozwala na reduk-cję kosztów, związanych z czasem potrzebnym na uzyskanie właściwej informacji²⁹⁶.

Warto równieŜ zwrócić uwagę na powiązanie celów określonych w Balanced Sco-recard z motywacyjnym systemem wynagrodzeń. NaleŜy sobie bowiem zdawać spra-wę, Ŝe „(…) odpowiednia motywacja pracowników, ich zaangaŜowanie oraz chęć współtworzenia sukcesu firmy to najwaŜniejsze aspekty, które warunkują skuteczność procesu implementacyjnego strategii”²⁹⁷. Znaczna jest tutaj rola naczelnego kierow-nictwa firmy. WdroŜenie Balanced Scorecard nie będzie moŜliwe, jeśli nie uda się wzbudzić zaangaŜowania pracowników i spowodować, aby identyfikowali się oni z celami, jakie firma sobie wyznaczyła²⁹⁸.

„Tylko umiejętności, kompetencje i chęci pracowników, którzy współtworzą orga-nizację, mogą doprowadzić do efektywnego jej rozwoju”²⁹⁹. Niezmiernie istotne jest takŜe utrzymywanie odpowiednich kontaktów między pracownikami, gdyŜ to one wpływają na szybkość i elastyczność dostosowywania się organizacji do zmieniają-cych się warunków otoczenia rynkowego³⁰⁰.

Podstawowe mierniki w perspektywie wzrostu i uczenia się, przedstawione na ry-sunku 18, to³⁰¹: • satysfakcja pracowników; • rotacja pracowników; • wydajność pracowników. _________ 296

K. Barabasz, ZrównowaŜona Karta Wyników jako narzędzie realizacji i oceny strategii firmy, Controlling i Rachunkowość Zarządcza nr 11, 2002.

297

A. Lewandowska, M. Likierski, Strategiczna Karta Wyników jako stymulator rozwoju

zaangaŜo-wania pracowników w realizację strategii, Materiały firmy BSC Consulting, www.balanced-scorecard.pl,

z dn. 15.05.2005. 298

Ibidem.

299

P. Senge, Piąta dyscyplina – materiały dla praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 231–405. 300

A. Lewandowska, M. Likierski, Strategiczna Karta Wyników jako stymulator rozwoju

zaangaŜo-wania pracowników w realizację strategii, Materiały firmy BSC Consulting, www.balanced-scorecard.pl,

z dn. 15.05.2005.

301

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 125; K. Barabasz, ZrównowaŜona karta wyników jako narzędzie controllingu

Metoda Balanced Scorecard 79

Rysunek 18. Podstawowe mierniki w perspektywie wzrostu i uczenia się

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników.

Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 124

Istota konstrukcji BSC pozwoliła uchwycić sens powiązań pomiędzy tymi parame-trami i włączyć je do łańcucha przyczynowo-skutkowych relacji, zawartych w po-szczególnych perspektywach. Spośród trzech wymienionych mierników satysfakcja pracowników ma szczególne znaczenie, bowiem im jest wyŜsza, tym częściej moŜemy oczekiwać większej wydajności od pracowników oraz większego ich zaangaŜowania w działalność firmy. Według P. DŜuraka i E.R. Stanocha „(…) wysoki poziom satys-fakcji pracowników pozwala utrwalić takŜe pozytywne relacje i związki emocjonalne z ich organizacją, skutkując niŜszym poziomem rotacji”³⁰². R. Kaplan i D.P. Norton uwaŜają, iŜ zadowolony pracownik sprzyja elastyczności działania, jakości oraz

wła-ściwej obsłudze klienta³⁰³.

Najczęściej badanymi czynnikami wpływającymi na satysfakcję pracowników są³⁰⁴: • zaangaŜowanie pracowników w proces podejmowania decyzji;

• wyraŜenie uznania za dobrze wykonaną pracę;

• dostępność informacji potrzebnej do dobrego wykonania pracy; • aktywne motywowanie do twórczego myślenia i inicjatywy; • poziom wsparcia ze strony komórek organizacyjnych; • ogólne zadowolenie z pracy w przedsiębiorstwie.

„Poprawa ogólnego poziomu satysfakcji moŜe prowadzić do ograniczenia odpły-wu wysoko wykwalifikowanych pracowników, a w konsekwencji do zminimalizowa-nia strat w potencjale intelektualnym przedsiębiorstwa. Ograniczenie odpływu

pra-_________

302

P. DŜurak, E.R. Stanoch, Jak Balanced Scorecard moŜe pomóc efektywniej wykorzystać zasoby

ludzkie w procesie zarządzania strategicznego firmy? Materiały firmy Cap Gemini Ernst&Young Polska

Sp. z o.o. 303

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 125.

304 Ibidem, s. 125.

Rozdział 2 80

cowników o wysokich kwalifikacjach pozwoli takŜe gromadzić doświadczenie i wiedzę zdobyte przez tych pracowników i stymulować dalszy proces rozwoju i do-skonalenia”³⁰⁵.

Utrzymanie najwaŜniejszych pracowników w długim okresie to jedno z głównych zadań w perspektywie wzrostu i uczenia się. Utrata wysoko wykwalifikowanych pra-cowników jest dla przedsiębiorstwa wielką stratą, stanowią oni bowiem olbrzymi po-tencjał intelektualny, którego przedsiębiorstwo w krótkim czasie nie jest w stanie od-zyskać. Wskaźnik rotacji mierzony jest najczęściej procentem pracowników, którzy odeszli z kluczowych stanowisk pracy³⁰⁶.

Właściwa atmosfera i środowisko pracy bezwzględnie sprzyjają podnoszeniu wy-dajności poszczególnych pracowników, co moŜe mieć bezpośrednie przełoŜenie na wzrost efektywności poszczególnych procesów i wyników finansowych firmy. Taka atmosfera w przedsiębiorstwie uwalnia ukryty potencjał twórczy organizacji, skutku-jąc zwiększoną liczbą zgłoszonych i wdroŜonych usprawnień czy teŜ pomysłów roz-wojowych³⁰⁷.

Wydajność moŜna mierzyć za pomocą miernika „przychód na jednego zatrudnio-nego”. Wskaźnik ten odzwierciedla średnią wartość sprzedaŜy, generowaną przez kaŜdego zatrudnionego. Innym miernikiem, umoŜliwiającym kontrolę efektów zatrud-nienia lepiej opłacanych, ale bardziej wydajnych pracowników jest wskaźnik przy-chodów ze sprzedaŜy w odniesieniu do sumy wynagrodzeń. Pozwala on zmierzyć efekty ponoszenia określonych kosztów wynagrodzeń, a nie jedynie zatrudnienia da-nej liczby pracowników³⁰⁸.

W związku z wzrastającą rolą kapitału intelektualnego w przedsiębiorstwie w lite-raturze przedmiotu moŜna spotkać się z próbami stworzenia Balanced Scorecard za-rządzania zasobami ludzkimi. Jest to dowód na to, Ŝe ludzie w organizacji pełnią bar-dzo waŜną rolę. Znajdują się w centrum uwagi przedsiębiorstwa³⁰⁹. Stanowią element ogniwa strategicznego, który powinien być uwzględniony w Balanced Scorecard. We-dług B.E. Beckera naleŜy stworzyć taką Balanced Scorecard, która uwzględniałaby

_________

305

P. DŜurak, E.R. Stanoch, Jak Balanced Scorecard moŜe pomóc efektywniej wykorzystać zasoby

ludzkie w procesie zarządzania strategicznego firmy? Materiały firmy Cap Gemini Ernst&Young Polska

Sp. z o.o.

306

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 125.

307 P. DŜurak, E.R. Stanoch, Jak Balanced Scorecard moŜe pomóc efektywniej wykorzystać zasoby ludzkie

w procesie zarządzania strategicznego firmy? Materiały firmy Cap Gemini Ernst&Young Polska Sp. z o.o.

308

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 126.

309

K. Barabasz, ZrównowaŜona karta wyników jako narzędzie controllingu personalnego, Control-ling i Rachunkowość Zarządcza, nr 4, 2003, s. 28; K. Popper, Kapitał ludzki w Balanced Scorecard, Con-trolling i Rachunkowość Zarządcza, nr 2, 2003, s. 29.

Metoda Balanced Scorecard 81

wpływ zarządzania zasobami ludzkimi na wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa, takie jak rentowność i wartość dla akcjonariuszy³¹⁰.

Zaproponowane przez R. Kaplana i D.P. Nortona cztery perspektywy Balanced Scorecard mogą być rozbudowywane o szereg innych. W zaleŜności od specyfiki przedsiębiorstwa moŜna wprowadzić kolejne perspektywy, w których realizowane będą cele strategiczne firmy³¹¹. L. Edvinsson, M. Malone oraz W.A. Schiemann i J.H. Lingle proponują dodanie perspektywy pracownika (podobnie proponują A. Abran i L. Buglione³¹²), dostawcy i perspektywę środowiska uwaŜając, iŜ cele zawarte dopiero w sześciu perspektywach są w stanie właściwie opisać strategię³¹³. Inni autorzy uwaŜają, Ŝe liczba perspektyw uzaleŜniona jest od okoliczności i wa-runków, w jakich działa przedsiębiorstwo. Poza strategią przedsiębiorstwa naleŜy wziąć takŜe pod uwagę siłę konkurencji oraz posiadane ekonomiczne zasoby³¹⁴.