Perspektywa procesów wewnętrznych

Procesy wewnętrzne w przedsiębiorstwie mają duŜy wpływ na kształtowanie się poziomu satysfakcji klienta i uzyskiwanie celów finansowych organizacji. Dlatego tak waŜna jest odpowiedź na pytanie: Co naleŜy zrobić wewnątrz przedsiębiorstwa, aby usatysfakcjonować klienta i spełnić oczekiwania właściciela?²⁷⁶

„Przewaga konkurencyjna wyrasta na systemie działań realizowanych w firmie, przy czym system ten musi być spójny ze strategią firmy. NiŜsze koszty są efektem wykony-wania określonych czynności inaczej niŜ u konkurencji. Dyferencjacja polega natomiast na wykonywaniu innych działań niŜ konkurencja. Na owych sposobach i działaniach musi koncentrować się doskonalenie procesów. Jest tak i inaczej być nie moŜe”²⁷⁷.

Głównym zadaniem w tej perspektywie jest zidentyfikowanie tych procesów, które są niezbędne do realizacji celów z perspektywy klienta i pośrednio celów z perspek-tywy finansowej²⁷⁸. R. Kaplan i D.P. Norton uwaŜają, iŜ monitorowanie tylko tych

_________

274

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 89.

275

Ibidem, s. 90.

276

A. Lewandowska, Poszczególne perspektywy Strategicznej Karty Wyników i ich powiązania, www.balanced scorecard.pl, z dn. 28.12.2004, s. 2; W. Bonsiep, T. Fischer, J. Klich, ZrównowaŜona

kar-ta wyników jako narzędzie kontroli, Przegląd Organizacji, nr 2, 2000, s. 14.

277

W. Horowski, Materiały IDS Scheer, Kongres Praktyków BSC, Warszawa, 31.05.2001.

278

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 95; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość zarządcza

Rozdział 2 74

procesów, które zachodzą w przedsiębiorstwie, jest niewystarczające. Fakt, iŜ przed-siębiorstwo powinno realizować cele, które wynikają ze strategii dwóch omówionych wcześniej perspektyw, narzuca niejednokrotnie powstawanie nowych procesów, czy teŜ niektórych ich elementów, dzięki którym firma będzie w stanie zaspokoić oczeki-wania klienta²⁷⁹.

Według R. Kaplana i D.P. Nortona perspektywa procesów wewnętrznych ukazuje dwie podstawowe róŜnice między klasycznymi wskaźnikami a Balanced Scorecard. W podejściu klasycznym podejmuje się próbę monitorowania i usprawniania istnieją-cych procesów. Nowa koncepcja natomiast definiuje i koncentruje się na procesach, które uznane są za najwaŜniejsze dla skutecznej realizacji strategii organizacji – nawet gdy te procesy są jeszcze w organizacji nieobecne. Drugą podstawową róŜnicą jest to, iŜ Balanced Scorecard nie zamyka się w ramach procesów produkcji aktualnych pro-duktów dla istniejących klientów. Próbuje się ona koncentrować na przyszłych klien-tach poprzez definiowanie nowych segmentów rynku i pojawiających się potrzeb²⁸⁰.

Zaspokojenie potrzeb klienta Identyfikacja

potrzeb klienta

Projekt WdroŜenie ^{Przygotowanie}

usługi ^{SprzedaŜ Serwis}

INNOWACJE OPERACJE

Cykl opracowania

nowego produktu ^{Łańcuch dostawy}

Procesy innowacyjne: – Projektowanie produktu

– Opracowanie i wdroŜenie produktu

Procesy operacyjne: – Przygotowanie usług – Marketing i sprzedaŜ – Serwis posprzedaŜowy Rysunek 16. Ogólny model łańcucha wartości

Źródło: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników.

Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 99

Autorzy BSC uwaŜają takŜe, Ŝe w perspektywie tej naleŜy określić główny łań-cuch wartości (rys. 16), począwszy od procesów innowacyjnych, które koncentrują się na identyfikowaniu potrzeb klientów i opracowaniu sposobu ich identyfikowania

po-_________

i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa 2003, s. 13–32; A. Abran, L. Buglione, A multidimensional performance model for consolidating Balanced Scorecard, Advances In Engineering Software 34, 2003,

s. 340, www.elsevier.com, z dn. 6.05.2006.

279

G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa 2003, s. 13–32.

280

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 43.

Metoda Balanced Scorecard 75

przez procesy operacyjne, a skończywszy na procesach posprzedaŜnych, których efek-tem są usługi dodające wartość do sprzedawanych produktów²⁸¹.

W grupie procesów innowacyjnych przedsiębiorstwo bada ukryte potrzeby klienta, tworząc produkt, który byłby w stanie owe potrzeby zaspokoić. W skład tych proce-sów wchodzą badania rynkowe, mające na celu określenie wielkości rynku i istoty po-trzeb nabywców. Informacje o rynkach i klientach stanowią punkt wyjścia w zakresie tworzenia produktu²⁸².

Typowymi miernikami odnoszącymi się do procesów innowacyjnych mogą być²⁸³: • procentowy udział sprzedaŜy nowych produktów;

• czas, jaki jest potrzebny do wyjścia na rynek z nową grupą produktów;

• liczba nowych produktów wprowadzanych na rynek w porównaniu z konkurencją; • procentowy udział sprzedaŜy produktów chronionych prawem patentowym. Przedsiębiorstwa prowadzące badania rynkowe przed projektowaniem produktu lub usługi mogą wykorzystać Rachunek Kosztów Docelowych²⁸⁴, który pozwala w toku procesu projektowania na uwzględnienie poŜądanej przez klienta jakości,

funkcjonalno-ści i ceny przy kosztach umoŜliwiających osiągnięcie poŜądanego zysku²⁸⁵.

Procesy operacyjne polegają na wytworzeniu produktu bądź usługi i dostarczeniu klientowi. W procesach tych kładzie się nacisk na wydajne, nieprzerwane i terminowe dostawy produktów i usług dotychczasowym klientom. WaŜną rolę odgrywa takŜe minimalizacja kosztów. Obecnie moŜliwość wykorzystania rachunku kosztów działań (ABC) pozwala na precyzyjne określenie kosztu poszczególnego procesu, a tym sa-mym umoŜliwia jego zoptymalizowanie. Literatura przedmiotu dostarcza wielu narzę-dzi, dzięki którym moŜliwa jest poprawa efektywności procesów i działań. W rozdzia-le 3 autor przedstawił propozycję własnego narzędzia (zrównowaŜona karta działania),

wspierającego poprawę efektywności procesów i działań zachodzących

w przedsiębiorstwie.

Poza standardowymi miernikami, takimi jak: jakość, czas oraz koszty procesów, menedŜerowie mogą mierzyć dodatkowe parametry procesów, produktów czy usług,

_________

281

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 99; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość zarządcza

i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa 2003, s. 13–32.

282

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 100.

283

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 103; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość

zarząd-cza i rachunek kosztów, t. II, Difin, Warszawa 2003, s. 13–33.

284 Rachunek kosztów docelowych polega na określeniu docelowych kosztów produktów bądź usługi. Aby ustalić tę wielkość, naleŜy znać docelową cenę i zysk docelowy. Pierwszy parametr jest otrzymywany z rynku na podstawie cen istniejących produktów (konkurencyjnych) lub cen wcześniejszych wersji danego produktu. Zysk docelowy jest określany przez przedsiębiorstwo. To ono decyduje o jego wysokości. Ł. Szydełko, Wykorzystanie rachunku kosztów docelowych do ustalania kosztów projektu, Konferencja: Zarządcze aspekty rachunkowości, Runowo 2005, www.controller.ae.wroc.pl/Download/rkdocelowych.pdf.

Rozdział 2 76

takie jak elastyczność wytwarzania, czy szczególne atrybuty produktu kreujące war-tość dla klienta²⁸⁶.

Przedsiębiorstwa usiłujące zaspokoić oczekiwania klientów dąŜą do najwyŜszego poziomu obsługi klienta. Są to tak zwane procesy posprzedaŜne. Polegają one na

świadczeniu usług dodających wartość do sprzedawanych produktów bądź usług (np. naprawy gwarancyjne, naprawa usterek, obsługa zwrotów). Typowymi miernikami wykorzystywanymi w celu oceny stopnia zaspokajania oczekiwań klientów mogą być: mierniki szybkości obsługi (np. czas, jaki upływa od chwili zgłoszenia usterki przez klienta do ostatecznego jej usunięcia), mierniki odnoszące się do kosztów (np. koszt zasobów zuŜytych w procesie obsługi posprzedaŜnej), mierniki wydajności (np. pro-cent usterek usuniętych po pierwszym zgłoszeniu)²⁸⁷.