Ogólna koncepcja

ZrównowaŜona karta działania (ZKD), proponowana w niniejszej pracy, jest me-todą monitorowania i kontroli procesów i działań zachodzących w przedsiębiorstwie. Zgodnie ze znaną zasadą – tym, czego nie moŜna zmierzyć, nie moŜna zarządzać. Istotny jest zatem pomiar, w jakim stopniu poszczególne obszary przedsiębiorstwa realizują strategię firmy poprzez swoje procesy i działania. Budowa odpowiedniego modelu pomiaru efektywności procesów i działań ma wobec tego zasadnicze znacze-nie, gdyŜ niewłaściwe narzędzie pomiaru moŜe stanowić barierę dla rozwoju organi-zacji i prowadzić do działań niezgodnych z przyjętą strategią. ZrównowaŜona karta działania mogłaby być traktowana jako system pomiaru osiągnięć, dzięki któremu moŜliwe byłoby jak najwcześniejsze wykrywanie problemów. Budowa ZKD pozwoli na analizę przyczyn ewentualnych rozbieŜności oraz podjęcie odpowiednich działań naprawczych, które przyczynią się do doskonalenia procesów³⁵⁰.

_________

350

R. Ryńca, D. Kuchta, ZrównowaŜona karta działania – połączenie rachunku kosztów działań i

za-rządzania kosztami działań ze zrównowaŜoną kartą wyników, Badania Operacyjne i Decyzje, nr 1, 2006,

Rozdział 3 98

Jak juŜ wcześniej wspomniano, koncentracja na kliencie wymaga od pracowników zna-jomości jego potrzeb. Wiedzę tą pracownicy mogliby czerpać z instrumentu, jakim byłaby ZKD, która w sposób przejrzysty pokazywałaby, kto jest klientem działania (zarówno we-wnętrznym, jak i zewnętrznym) oraz w jakim stopniu spełnione są oczekiwania klientów.

W związku z tym, iŜ coraz więcej przedsiębiorstw zorientowanych jest na procesy (co przedstawiają badania ankietowe – patrz rozdział 1.3) budowa ZKD dla procesów i działań mogłaby stanowić pomocne narzędzie w procesie zarządzania przedsiębior-stwem. Podkreślono juŜ (patrz rozdział 1.2), Ŝe doskonalenie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie nie moŜe być samoistnym celem organizacji, lecz powinno być przyporządkowane przyjętej strategii oraz zgodne z funkcjonującym i odpowiednim dla danego przedsiębiorstwa modelem pomiaru efektywności. Modelem takim mogła-by mogła-być zrównowaŜona karta działania.

Produktem analizy procesów i działań, będącej jednym z etapów rachunku kosztów działań (patrz rozdział 3.5) jest m.in. lista działań, które są najbardziej kosztowne, czynni-ki kosztotwórcze oraz mierniczynni-ki efektywności. Czynniczynni-ki kosztotwórcze i mierniczynni-ki efektyw-ności bywają zazwyczaj bardzo róŜnorodne – są tam zarówno czynniki łatwo, jak i trudno mierzalne, finansowe i niefinansowe itd. (np. czynnikiem kosztotwórczym tego samego działania moŜe być jakość materiałów, poziom wyszkolenia i umiejętności pracowników, a takŜe liczba zleceń i koszt jednej operacji). Wydaje się, Ŝe sytuacja na poziomie działa-nia jest obecnie podobna do sytuacji na poziomie całego przedsiębiorstwa przed pojawie-niem się koncepcji BSC: do oceny efektywności, jakości i wartości działania stosuje się róŜnego typu mierniki. Naturalną wydaje się zatem próba przeniesienia idei Balanced Sco-recard na poziom działania. ZrównowaŜona karta działania mogłaby stać się narzędziem, które w sposób jasny i klarowny pokazywałoby, czy zachowany został kierunek, w jakim powinno zmierzać przedsiębiorstwo. Byłaby takŜe narzędziem wspomagającym zwięk-szanie efektywności działań w przedsiębiorstwie.

ZrównowaŜona karta działania powinna być definiowana dla poszczególnych dzia-łań (zadań) – zwłaszcza dla tych, których koszt, wyliczony za pomocą rachunku ABC, byłby najwyŜszy. Zupełnie nieprzydatne i nieprawidłowe z praktycznego punktu wi-dzenia byłoby stosowanie karty dla duŜej liczby działań – chodzi wyłącznie o „oto-czenie szczególną opieką” tych działań, które najwięcej kosztują, bądź które są naj-waŜniejsze z punktu widzenia strategii firmy. Trzeba zatem uwaŜać na to, by ich efekty były współmierne z kosztami, by harmonizowały one ze strategią firmy, były wykonywane właściwie z punktu widzenia klienta, ale jednocześnie nie przeszkadza-ły, a raczej pomagały pracownikom firmy w wykonywaniu innych zadań oraz nie po-wodowały u pracowników frustracji itd. Działania muszą być oceniane z punktu wi-dzenia róŜnych kryteriów, czasem sprzecznych – np. maksymalizacja finansowego efektu działania moŜe być sprzeczna z maksymalizacją zadowolenia pracowników, maksymalizacja zadowolenia pracowników moŜe być sprzeczna z maksymalizacją zadowolenia klienta zewnętrznego. Dlatego do spełnienia róŜnych kryteriów dobrze jest dąŜyć w sposób zrównowaŜony. Wydaje się, Ŝe BSC przeniesiona na poziom działania mogłaby być przydatnym narzędziem.

ZrównowaŜona karta działania (ZKD) 99

ZKD składałaby się z następujących elementów, które powinny zostać zidentyfi-kowane podczas analizy działań (patrz rozdział 3.5.1):

• opis działania;

• czynności składające się na działanie, ze wskazaniem ewentualnych zaleŜności przyczynowo-skutkowych między nimi;

• lista osób wykonujących działanie, ewentualnie z rozpisaniem na poszczególne czynności;

• lista wejść i wyjść (produktów) działania;

• lista dostawców wejść dla działania (zwłaszcza wejść kluczowych dla wykonania działania);

• lista odbiorców produktów działania (klientów wewnętrznych), zwłaszcza od-biorców realizujących działania kluczowe z punktu widzenia strategii firmy;

• lista klientów zewnętrznych, których dotyczy działanie.

ZrównowaŜona karta działania zawierałaby ponadto cele działania i mierniki reali-zacji celów działania, wygenerowane podczas analizy działań (zwłaszcza na podsta-wie czynników kosztotwórczych) w następujących perspektywach:

• perspektywie finansowej: cele dotyczące wpływu działania na spełnienie celów finansowych firmy – długoterminowych (takim celem bywa często maksymalizacja zysku) bądź krótkoterminowych (np. zwiększenie płynności finansowej);

• perspektywie klienta zewnętrznego: cele dotyczące wpływu działania na zado-wolenie klientów firmy czy na zdobywanie przez firmę nowych klientów;

• perspektywie dostawcy i klienta wewnętrznego: cele dotyczące zadowolenia dostawców wejść dla działania (zwłaszcza wejść kluczowych) i odbiorców produk-tów działania (zwłaszcza odbiorców realizujących działania kluczowe dla strategii firmy);

• perspektywie czynności wewnętrznych: cele dla czynności składających się na dane działanie, których osiągnięcie przyczyni się do osiągnięcia celów z pierwszych dwóch perspektyw;

• perspektywie wzrostu i uczenia się: cele dotyczące umiejętności personelu wy-konującego dane działanie, infrastruktury technologicznej niezbędnej do wykonywa-nia działawykonywa-nia, dostępności informacji niezbędnych do wykonywawykonywa-nia działawykonywa-nia, klimatu sprzyjającego prawidłowemu wykonaniu działania.

Autor proponuje, aby ZKD dla procesów i działań była elementem całego sys-temu pomiaru efektywności procesów i działań. System obejmowałby trzy fazy. Pierwsza dotyczy opracowania BSC dla przedsiębiorstwa, procesów, a potem dzia-łań. Jest to podejście odgórne (top down). Zostało one przedstawione w rozdziale 3.2. Druga faza dotyczy budowy ZKD najpierw dla działań, potem dla procesów i w końcu dla przedsiębiorstwa (podejście oddolne – bottom up, patrz rozdział 3.3). Trzecia faza polega na integracji celów kart BSC oraz ZKD w jedno narzędzie BSC-ZKD (rozdział 3.4).

Rozdział 3 100