ZKD oraz BSC dla przedsiębiorstwa 1

Na rysunku 32 przedstawiono jedynie zaleŜności między ZKD przedsiębiorstwa oraz ZKD dla wybranego procesu „realizowanie zamówień od klienta” wraz z trzema wybranymi działaniami.

Inicjatorem budowy karty było kierownictwo wyŜszego szczebla, które spostrzegło konieczność usprawnienia wykonywanych w przedsiębiorstwie działań i procesów. Przedsiębiorstwo, dzięki wdroŜonemu wcześniej rachunkowi kosztów działań, miało zidentyfikowane procesy i działania, co w znacznym stopniu ułatwiło implementację ZKD. Budowa ZKD została rozpoczęta od budowy karty dla działania, której koszt w strukturze ogółem był wysoki. Powołany został koordynator prac wdroŜeniowych, którego zadaniem było kierowanie pracami nad wdroŜeniem ZKD. Koordynator był zarazem właścicielem procesu, co sprawiało, Ŝe była to osoba kompetentna, posiada-jąca znaczną wiedzę z zakresu zarządzania procesowego oraz przebiegu i charakteru procesu. W skład powołanego zespołu weszli przedstawiciele kierownictwa oraz pra-cowników (w tym opiekunowie działania), którzy biorą bezpośredni udział w realiza-cji działań. Podczas wielu spotkań została przygotowana propozycja karty ZKD, któ-rej ostateczny kształt zaakceptowało kierownictwo najwyŜszego szczebla. Zbudowana ZKD, opracowana dla wysoce kosztownych działań, została zaprezentowana na ry-sunku 32.

Studium przypadku 143

Rysunek 32. ZKD dla przedsiębiorstwa, procesu i działań wraz z ich zaleŜnościami

Źródło: opracowanie własne

Gdy wszystkie karty ZKD działań były juŜ gotowe, moŜna było zabrać się za opracowanie ZKD dla procesu. Cele zawarte w ZKD dla procesu powstały niezaleŜnie od celów ZKD dla działań. Niemniej jednak później podczas weryfikacji karty zostały uwzględnione teŜ cele pochodzące z ZKD działań, nadając karcie swój ostateczny kształt. Podczas opracowania ZKD dla przedsiębiorstwa miano ciągle na uwadze główny cel, jaki postawiło sobie przedsiębiorstwo. Starano się, aby zbudowana karta ZKD dla przedsiębiorstwa odnosiła się do takich aspektów jak: zadowolenie klientów,

Rozdział 4 144

zapewnienie odpowiedniej jakości oferowanych produktów oraz dostarczenie dostaw na czas. Rysunek 32 pokazuje, iŜ zbudowana karta ZKD dla przedsiębiorstwa zawiera te postulaty.

Na rysunku moŜna zauwaŜyć takŜe, Ŝe został zachowany poziomy związek przy-czynowo-skutkowy pomiędzy celami w poszczególnych ZKD dla działania, procesu i przedsiębiorstwa. Cele w ZKD działania zostały opracowane samodzielnie przez ko-ordynatora, niezaleŜnie od ZKD procesu i przedsiębiorstwa. MoŜna takŜe zaobserwo-wać, Ŝe większość celów zawartych w poszczególnych perspektywach karty ZKD ma wpływ na realizację celów w ZKD dla procesu oraz przedsiębiorstwa. Istnieją teŜ cele niezaleŜne, które mają jedynie znaczenie dla działania lub procesu. Działanie „przygo-towanie dostawy” zawiera cel, który jest identyczny z celem karty ZKD dla procesu. Podczas weryfikacji okazało się, Ŝe niektóre działania mogą wspierać realizację celów zawartych w karcie ZKD procesu i pośrednio ZKD przedsiębiorstwa. Wykonanie jeszcze innych przyczynia się bezpośrednio do realizacji celów ZKD przedsiębior-stwa. Budowa ZKD dla procesu ma szczególną zaletę, gdyŜ budowana karta w swojej postaci uwzględnia cele naleŜące do pięciu komórek organizacyjnych. Taka konsoli-dacja celów umoŜliwia spojrzenie na całość funkcjonowania przedsiębiorstwa. Bierze pod „opiekę” cele, których realizacja w poszczególnych obszarach funkcjonalnych mogłaby być niedostrzeŜona lub zaniedbywana, szczególnie wtedy, gdy dotyczyłaby ona celów, które są wykonywane na styku komórek organizacyjnych.

Na rysunku 33 pokazano jedynie zaleŜności między BSC przedsiębiorstwa oraz BSC dla wybranego procesu „realizowanie zamówień od klienta” wraz z trzema wy-branymi działaniami.

Rysunek przedstawia BSC dla przedsiębiorstwa, procesu i działania. Podczas bu-dowy BSC dla przedsiębiorstwa miano takŜe na uwadze (podobnie jak w przypadku ZKD dla przedsiębiorstwa), czy przedstawione cele stanowią realizację głównego celu firmy. Podczas wielu spotkań zespołu wdroŜeniowego oraz licznych konsultacji z na-czelnym kierownictwem udało się w końcu opracować ostateczny kształt karty BSC dla przedsiębiorstwa. Kolejne zadanie polegało na opracowaniu BSC dla procesu i działań. Zorientowanie firmy na procesy i działania ułatwiło prace nad kartami BSC procesu i działań. Rachunek kosztów działań wskazał na te procesy i działania, któ-rych koszty były znacząco większe i wymagały przeprowadzania usprawnienia. Pro-cesem takim było pozyskanie klienta, dlatego naczelne kierownictwo postanowiło zbudować kartę dla procesu w celu poprawy jego efektywności i redukcji kosztów. Budowa karty BSC dla procesu została przeprowadzona za pomocą znanych z literatu-ry przedmiotu technik kaskadowania BSC. Wybór odpowiedniej z nich uzaleŜniony jest między innymi od znaczenia strategicznego procesu w przyszłości oraz rodzaju powiązań występujących w przedsiębiorstwie. W przedsiębiorstwie zastosowano mię-dzy innymi metodę samodzielne formułowanie celów i strategii, która polega na tym, iŜ BSC dla przedsiębiorstwa stanowi niejako szablon, na podstawie którego buduje się kartę BSC dla procesów i działań. Dalsze formułowanie celów (dla procesu i działań) odbywa się na podstawie konkretyzacji celów karty BSC przedsiębiorstwa. Powstałe

Studium przypadku 145

w ten sposób nowe cele powinny uwzględniać cztery perspektywy BSC, tworząc sa-modzielną, ale i kompatybilną kartę dla procesu i działań.

PERSPEKTYWA WZROSTU I UCZENIA SIĘ

PERSPEKTYWA WZROSTU I UCZENIA SIĘ

PERSPEKTYWA KLIENTA ^{PERSPEKTYWA PROCESÓW} WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA ^{PERSPEKTYWA WZROSTU} I UCZENIA SIĘ

DZIAŁANIE: PRZYGOTOWANIE DOSTAWY DZIAŁANIE I OBSŁUGA RACHUNKU KLIENTA

DZIAŁANIE: PROWADZENIE ROZMÓW TELEFONICZNYCH Z KLIENTEM BSC DLA PRZEDSIĘBIORSTWA

PROCES: REALIZOWANIE ZAMÓWIEŃ OD KLIENTA PROCES: POZYSKANIE KLIENTA

PROCES: PLANOWANIE I DOKONYWANIE ZAKUPÓW

Redukcja kosztów przygotowania dostawy Zwiększenie wartości sprzedaŜy

o 5% w wyniku pozyskania nowych klientów wymagających

ekspresowej dostawy

Pozyskanie klientów wymagających ekspresowej

obsługi

Skrócenie czasu załadunku Realizacja zamówienia w ciągu

jednego dnia

Przeprowadzenie szkolenia w zakresie obsługi wózka

widłowego PERSPEKTYWA KLIENTA ^{PERSPEKTYWA PROCESÓW}

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA ^{PERSPEKTYWA WZROSTU} I UCZENIA SIĘ

Redukcja kosztów procesu: obsługa rachunku klienta

o 15% w ciągu roku

Uzyskanie szybkiej informacji Dotyczącej zadłuŜenia klienta

Budowa elektronicznej bazy klientów

Personel posiadający Umiejętności obsługi klientów PERSPEKTYWA KLIENTA ^{PERSPEKTYWA PROCESÓW}

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA ^{PERSPEKTYWA WZROSTU} I UCZENIA SIĘ

Zwiększenie wartości zamówienia – średnio o 10%

Uzyskanie wyczerpującej i satysfakcjonującej informacji

dotyczącej oferty firmy

Przeprowadzanie bardziej celowych rozmów z klientami

Przeszkolenie pracowników w zakresie technik pozyskiwania klienta PERSPEKTYWA KLIENTA ^{PERSPEKTYWA PROCESÓW}

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA ^{PERSPEKTYWA WZROSTU} I UCZENIA SIĘ

Redukcja kosztów procesu realizowanie zamówienia

o 7% w ciągu roku

Wzrost lojalności klientów poprzez sprawniejszą realizację zamówień Realizacja zamówienia w ciągu jednego dnia Kultura zorientowana na klienta PERSPEKTYWA KLIENTA ^{PERSPEKTYWA PROCESÓW}

WEWNĘTRZNYCH

PERSPEKTYWA FINANSOWA ^{PERSPEKTYWA WZROSTU} I UCZENIA SIĘ

Czas dostarczania produktu klientowi Procentowy spadek kosztów

operacyjnych

Większy udział w rynku Wzrost zadowolenia klienta poprzez sprawne realizowanie

reklamacji Podnieść skuteczność marketingu

Zwiększenie stopnia lojalności pracowników wobec firmy

Zwiększenie wydajności pracowników Kultura zorientowana na klienta

Rysunek 33. BSC dla przedsiębiorstwa, procesu i działań wraz z ich zaleŜnościami

Źródło: opracowanie własne

Wykorzystano takŜe metodę kombinacja celów standardowych z indywidualnymi

celami jednostek, która moŜe mieć swoje zastosowanie dla procesów i działań. Polega

ona na przejmowaniu jedynie tych celów z karty BSC przedsiębiorstwa, które proces (działanie) moŜe wesprzeć. Tworzona karta BSC dla procesu (działań) oprócz celów

Rozdział 4 146

zawartych w BSC przedsiębiorstwa moŜe zawierać takŜe własne cele (które nie muszą być związane z celami nadrzędnymi).

Kolejny etap polegał na weryfikacji celów w kartach BSC oraz ZKD oraz integra-cji w jedno narzędzie BSC-ZKD.

Z rysunków 32 i 33 wynika, iŜ niektóre cele zawarte w kartach BSC zarówno dla przed-siębiorstwa, procesu, jak i działania mogą się róŜnić od celów zawartych w kartach ZKD.

Oznacza to, Ŝe zespół podczas konstrukcji kart BSC moŜe nie być w stanie

zauwa-Ŝyć celów, które są widoczne w przypadku konstrukcji kart ZKD (i odwrotnie). Przykładem mogą być cele w perspektywach finansowych BSC i ZKD dla przed-siębiorstwa. Oprócz wspólnego celu – procentowego spadku kosztów operacyjnych – istnieje konieczność wzrostu sprzedaŜy. W perspektywie klienta oprócz wspólnego celu – wzrostu udziału na rynku i zwiększenia zadowolenia klienta – istnieje takŜe ko-nieczność podniesienia skuteczności marketingowej. Cele zawarte w perspektywie procesów wewnętrznych BSC i ZKD przedsiębiorstwa wskazują na konieczność skró-cenia czasu dostarczania produktu klientowi. Niemniej jednak cele ZKD sygnalizują takŜe konieczność inwestycji w nowy sprzęt produkcyjny. Zupełnie inne cele prezen-tują karty BSC i ZKD przedsiębiorstwa w perspektywie wzrostu i uczenia się.

Budowa BSC i ZKD dla przedsiębiorstwa, procesu i działań pozwoliła na dokona-nie kolejnej weryfikacji pomiędzy kartami dokona-nie tylko celów, ale takŜe mierników oraz wartości docelowych.

Zbudowana w ten sposób karta BSC-ZKD procesów i działań moŜe być wykorzy-stana jako narzędzie wspomagające poprawę efektywności procesów i działań zacho-dzących w przedsiębiorstwie.

W rozdziale 4.2 przedstawiono próbę kolejnej weryfikacji koncepcji na przykła-dzie innego przedsiębiorstwa.