Perspektywa finansowa

Budowa BSC zaczyna się zazwyczaj od perspektywy finansowej, ujmującej istotę strategii finansowej, której finalnym i najwaŜniejszym celem jest wzrost wartości fir-my dla akcjonariuszy oraz zapewnienie im odpowiedniej stopy zwrotu z inwestycji, zaspokajającej ich oczekiwania. „Perspektywa finansowa mierzy zatem, czy strategia przedsiębiorstwa oraz jej wdroŜenie i realizacja przyczynia się do wypełnienia tego celu”²³⁷.

Mierniki zawarte w tej płaszczyźnie powinny odpowiedzieć na pytania: W jaki sposób powinniśmy prezentować się naszym akcjonariuszom, aby osiągnąć sukces finansowy?²³⁸ W jaki sposób powinni postrzegać firmę jej akcjonariusze, aby moŜliwe było zrealizowanie jej misji?²³⁹

Waga i sens wszelakich finansowych wskaźników obrazujących efektywność działalności przedsiębiorstwa nie są negowane w Balanced Scorecard. Wysokie war-tości wskaźników finansowych są bowiem docelowym dąŜeniem kaŜdego przedsię-biorstwa. Niemniej jednak skupienie uwagi wyłącznie na aspekcie finansowym

mo-Ŝe doprowadzić do tego, iŜ pozostałe obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa

_________

234

Ibidem, s. 13-1.

235

M. Sierpińska, B. Niedbała, Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 2003, s. 313.

236

M. Teemu, Balanced Scorecard in Finish companies: A research note, Management Accounting Research, 2001, 12, s. 201, www.idealibrary.com, z dn.1.10.2006.

237

G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, t. II., Difin, Warszawa 2003, s. 13–21.

238

W. Bonsiep, T. Fischer, J. Klich, ZrównowaŜona karta wyników jako narzędzie kontroli, Przegląd Organizacji 2, 2000, s. 14.

239

A. Lewandowska, Poszczególne perspektywy Strategicznej Karty Wyników i ich powiązania, Ma-teriały firmy BSC Consulting, www.balanced-scorecard.pl, z dn. 12.12.2004, s. 1.

Metoda Balanced Scorecard 65

zostaną zaniedbane, a są przecieŜ źródłem dla wysokich wartości wskaźników finan-sowych²⁴⁰.

R. Kaplan i D.P. Norton wskazują na dwa główne mechanizmy strategii finanso-wej. Pierwszym jest wzrost przychodów, moŜliwy do osiągnięcia dzięki wytwarzaniu nowych produktów, wejściu na nowe rynki zbytu, pozyskaniu nowych klientów. Dru-gi mechanizm polega na minimalizacji kosztów oraz efektywniejszym wykorzystaniu posiadanych aktywów, czyli na wzroście produktywności (rysunek 13)²⁴¹.

Wzrost wartości firmy

Wzrost przychodów Uzyskanie przychodów z nowych rynków, nowych produktów i nowych klientów Wzrost przychodów od dotychczasowych klientów poprzez dostarczenie im nowych wartości Zmiana struktury kosztów poprzez redukcję kosztów zmiennych oraz kosztów stałych Efektywniejsze wykorzystanie aktywów przez redukcję kapitału

pracującego oraz majątku trwałego Wzrost produktywności

Rysunek 13. Standardowe ujęcie zaleŜności w perspektywie finansowej

Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów firmy Benten. www.benten.com.pl „ChociaŜ zazwyczaj strategia produktywności daje szybsze rezultaty niŜ strategia wzrostu przychodów, z punktu widzenia długofalowych celów firmy strategia wzrostu przychodów jest waŜniejsza. Dlatego stopień koncentracji na obu tych strategiach mu-si być zoptymalizowany”242.

Określając cele strategiczne w perspektywie finansowej, R. Kaplan i D.P. Norton zwrócili uwagę na to, Ŝe cele finansowe mogą się zmieniać w zaleŜności od fazy Ŝycia organizacji.

Przedsiębiorstwo będące w fazie wzrostu musi zaangaŜować znaczne środki na rzecz rozwoju nowych produktów i usług. Ponosi spore inwestycje na budowę parku maszynowego, infrastruktury technicznej, sieci dystrybucji czy kształtowania relacji z klientami (między innymi duŜe nakłady na reklamę). „Przedsiębiorstwo w tej fazie moŜe nawet generować ujemne przepływy pienięŜne oraz osiągać niską bieŜącą stopę zwrotu z zainwestowanego kapitału”²⁴³.

Jednym z podstawowych wskaźników, jakie mogą być stosowane przez przedsię-biorstwa znajdujące się w tej fazie, jest procentowy udział przychodów ze sprzedaŜy

_________

240 Ibidem, s. 2.

241

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 62; G.K. Świderska (red.), Balanced Scorecard, [w:] Rachunkowość zarządcza

i rachunek kosztów, t. II., Difin, Warszawa 2003, s. 13–21.

242

Materiały firmy Benten, www.benten.com.pl, 20.02.2005, s. 6.

243

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 59.

Rozdział 2 66

nowych produktów i usług wprowadzonych w określonym czasie. Miernik ten wyko-rzystują np. Hewlett-Packard czy 3M Corporation, które, aby zrealizować rozwój no-wych produktów i usług, ulepszają istniejące produkty, tak by moŜna było zaoferować je na nowych rynkach, nowym klientom²⁴⁴.

Próba stworzenia nowych produktów często niesie za sobą wysokie koszty badań i prac rozwojowych. Innym sposobem zwiększenia przychodów ze sprzedaŜy jest zna-lezienie nowych zastosowań dla istniejących produktów. Działania te są najczęściej stosowane w przemysłach farmaceutycznych czy agrochemicznych, gdzie nakłady na badania i prace rozwojowe są bardzo kosztowne i pracochłonne²⁴⁵.

Wytworzenie nowych produktów czy znalezienie nowego zastosowania dla juŜ istniejących moŜe być uzupełnione wejściem na nowe rynki zbytu lub pozyskaniem nowych klientów. Do wskaźników, jakie mogą mierzyć stopień realizacji tych celów, moŜna zaliczyć wskaźnik wzrostu przychodów w nowych segmentach rynku bądź nowych klientów²⁴⁶. Obecnie większość przedsiębiorstw dysponuje informacjami od-nośnie do udziału własnej firmy w docelowym rynku. MoŜliwe jest takŜe zbadanie, czy wzrost sprzedaŜy nastąpił na skutek zaproponowania korzystnej oferty cenowej czy poszerzenia ogólnego rynku.

Firmy rzadko decydują się na zastosowanie strategii redukcji kosztów i zwiększe-nia swojej wydajności w fazie wzrostu. ObniŜenie kosztów w wyniku automatyzacji czy standaryzacji procesów moŜe powodować pogorszenie elastyczności działania, która jest niezbędna dla wprowadzenia nowych produktów i usług. Cele w tej fazie powinny koncentrować się na zwiększeniu przychodów, by wspierać proces wprowa-dzania nowych produktów i usług²⁴⁷.

Przedsiębiorstwo w fazie utrzymania musi zapewnić sobie utrzymanie dotychczasowej pozycji na rynku. Firmy znajdujące się w tej fazie są wciąŜ atrakcyjne dla potencjalnych inwestorów, ale wymagany jest w stosunku do nich wysoki wzrost zaangaŜowanego kapi-tału. MenedŜerowie muszą koncentrować swoje działania głównie na likwidacji tak zwa-nych „wąskich gardeł”, zwiększenia wykorzystywania posiadazwa-nych zasobów oraz usprawnienia procesów. Cele, jakie wyznaczają sobie przedsiębiorstwa znajdujące się w tej fazie, odnoszą się zwykle do rentowności. Miernikami, jakie mogą wystąpić są stopa zwrotu z inwestycji, stopa zwrotu z kapitału czy ekonomiczna wartość dodana²⁴⁸.

Stopa zwrotu z inwestycji (Return On Investment – ROI) informuje o wielkości zysku netto przypadającego na wielkość poniesionych nakładów inwestycyjnych²⁴⁹.

_________ 244 Ibidem, s. 62–63. 245 Ibidem, s. 63. 246 Ibidem, s. 63. 247 Ibidem, s. 65. 248

A. Abran, L. Buglione, A multidimensional performance model for consolidating Balanced

Score-card, Advances in Engineering Software 34, 2003, s. 340, www.elsevier.com, z dn. 6.05.2006;

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, War-szawa 2001, s. 59.

Metoda Balanced Scorecard 67 ne inwestycyj nakłady netto zysk ROI= .

Im wartość wskaźnika wyŜsza, tym korzystniejsza jest sytuacja finansowa firmy. Stopa zwrotu z kapitału (Return on Equity – ROE) ma szczególne znaczenie dla właścicieli spółek. Wskaźnik ten informuje o efektywności kapitału uŜytego do finan-sowania działalności. własny kapital netto zysk ROE= .

W związku z tym, iŜ właściciel kapitału chce osiągnąć jak najwyŜszą stopę zwrotu z zaangaŜowania środków finansowych, wartość tego wskaźnika jest porównywana z wartościami osiąganymi przez spółki konkurencyjne. Wskaźnik ROE jest najwaŜ-niejszym wskaźnikiem podlegającym analizie z punktu widzenia celu działalności prowadzonej przez spółkę²⁵⁰.

Ekonomiczna Wartość Dodana (Economic Value Addend – EVA) jest miarą wyni-ków przedsiębiorstwa, pozwalającą określić koszt kapitału. W koncepcji EVA przez koszt kapitału naleŜy rozumieć koszt utraconych korzyści (opportunity cost). Jest to stopa zwrotu, jakiej mogliby oczekiwać inwestorzy, lokując swoje środki pienięŜne w inne alternatywne źródła inwestowania²⁵¹. Metoda ta została opracowana przez fir-mę konsultingową Stern Steward & Company. EVA jest wyraŜoną kwotowo róŜnicą pomiędzy zyskiem operacyjnym a kosztem kapitału.

Nierzadko przedsiębiorstwa znajdujące się w fazie utrzymania decydują się na po-szukiwanie nowych zastosowań juŜ istniejących produktów. Miernikiem, który mierzy realizację tego celu, moŜe być procentowy udział przychodów z nowych zastosowań produktów²⁵².

Faza dojrzałości charakteryzuje się natomiast wykorzystywaniem posiadanych zasobów oraz tylko takimi inwestycjami, które mają na celu utrzymanie obecnego potencjału. Głównym celem w tej fazie jest maksymalizacja wolnych przepływów pienięŜnych. Eliminuje się więc działania na badania czy rozwój w przedsiębior-stwie, które prowadzą zwykle do wzrostu wydatków inwestycyjnych. Dlatego kaŜdy projekt tej fazy musi się charakteryzować bardzo krótkim okresem zwrotu²⁵³. Częstą strategią stosowaną w tej fazie jest „nowa strategia cenowa”. Polega ona na podno-szeniu cen na nierentowne produkty lub usługi i dla nierentownych klientów. Doty-czy to szczególnie specjalistycznych niszowych produktów oraz klientów

wymaga-_________

250

T. Kaczmarek, Ryzyko i zarządzanie ryzykiem, Difin, Warszawa 2005, s. 279. 251

Materiały firmy Value Based Advisors – systemy zarządzania przez wartość, www.vba.pl, z dn. 3.03.20006.

252

R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001, s. 63.

Rozdział 2 68

jących szczególnej obsługi²⁵⁴. Przykładem mierników w tej fazie moŜe być okres zwrotu kapitału czy koszt jednostkowy produktu, transakcji.

Realizacja tej strategii jest łatwiejsza dzięki wykorzystaniu rachunku kosztów działań (ABC), który umoŜliwia precyzyjniejsze wyznaczenie rentowności produktu²⁵⁵.

Jak łatwo zauwaŜyć, cele w perspektywie finansowej kaŜdej z faz są inne, co ma swoje odzwierciedlenie w odpowiednim doborze wskaźników. Cele finansowe dla fazy wzrostu odnoszą się generalnie do wzrostu sprzedaŜy w takich obszarach jak: nowe rynki, nowe produkty, nowi klienci. Cele w fazie utrzymania związane są z za-gadnieniem utrzymania odpowiednio wysokiego poziomu stopy zwrotu z zaangaŜo-wanego kapitału. W fazie dojrzałości natomiast najwaŜniejszym celem są wolne prze-pływy pienięŜne²⁵⁶.

Perspektywa finansowa ma na celu pomiar wyniku, będącego rezultatem imple-mentacji strategii. Wszystkie wskaźniki formułowane w pozostałych perspektywach muszą ostatecznie znaleźć swój wyraz właśnie w miarach finansowych. Cele formu-łowane w perspektywach: klienta, procesów wewnętrznych oraz wzrostu i uczenia się muszą przyczyniać się bezpośrednio do wzrostu wartości wskaźników finansowych²⁵⁷.