Kluczowi Gracze, czyli lobbing

Zwykle bezwład organizacyjny klienta w projekcie trzeba wzmocnić działaniami lobbingowymi. Współpraca z Kluczowymi Graczami pozw ała cząsto

„pójść na sk ró ty ” i szybko rozwiązać problem y nie do rozwiązania na drodze form alnej. Zadania takie pow inna podejm ować doświadczona działaniach

nieformalnych osoba - Architekt Projektu.

W każdej organizacji istnieją osoby, które niekoniecznie pełnią istotne funkcje formalne, jednak m ają swoje znaczenie i duży wpływ na przebieg wydarzeń. Prowadząc projekt, a nawet go tylko przygotowując dobrze jest zidentyfikować takie osoby, dotrzeć do nich i przekonać ich do projektu.

Upraszczając można powiedzieć, że klient (czyli zleceniodawca) nie istnieje jako organizacja w kontakcie z wykonawcą. Istnieją natomiast konkretni ludzie, z całym bagażem swoich przyzwyczajeń, preferencji, nastawień i doświadczeń oraz możliwości wpływu na decyzje i opinie osób formalnie umocowanych do prowadzenie projektu ze strony klienta.

Kluczowymi Graczami, bo tak będę nazywał osoby o których piszę w tym temacie, m ogą być zarówno pracownicy organizacji klienta i to zarówno Ważne Osoby (czyli członkowie formalnego kierownictwa), jak i „szare eminencje”, aktualnie bez wysokich pozycji. Osobą taką może być doradca zarządu, albo kolega z innej firmy Dyrektora Projektu. Kluczowych Graczy można także szukać po stronie dostawców, a także spółek działających we wspólnej grupie z organizacją klienta. Najważniejszym i jedynym właściwie kryterium jest wpływ danej osoby na opinie w organizacji klienta i podejmowane tam decyzje.

Sprawne przeprowadzenie złożonego projektu zwykle wymaga załatwienia wielu spraw po stronie klienta. Przy nie najlepiej funkcjonujących formalnych mechanizmach zarządzania projektem w organizacji (np. nie funkcjonującym Sponsorze, czy Dyrektorze Projektu), a często tak bywa w początkowych fazach projektu, nawet najprostsze sprawy urastają do rangi problemów. Znalezienie pom ieszczenia do pracy zespołu wykonawczego na miejscu, uzyskanie dostępu do internetu, czy wewnętrznej sieci klienta staje się niewykonalne. Gorzej jeśli podobny problem jest z ustanowieniem Sponsora, czy Komitetu Sterującego.

Z jednej strony wiążą nas terminy kontraktu w którym jesteśm y zobowiązani do wykonania konkretnych prac i przygotowania określonych produktów na z góry wyznaczony termin, a z drugiej strony mamy kłopoty z realizacją prac ze względu na bezwład organizacyjny klienta. Oczywiście można opóźniać projekt wykorzystując niesprawność drugiej strony, ale w interesie obu stron leży jak najszybsza realizacja umowy.

41

Kontakt, a nawet dialog z Kluczowymi Graczami, jest znacznie bardziej istotny w aspekcie strategii projektu, zrozumienia jego roli w organizacji oraz procesów odbiorowych. Czasami obrona, czy wytłumaczenie takiego, a nie innego postępowania wymaga bezpośredniej rozmowy i „żywej” argumentacji. Tutaj również pomoc Kluczowych Graczy staje się istotna. M ożna tutaj użyć porównania do właściwie rozumianego lobbingu. Jest to w istocie zabieganie wszelkimi legalnymi sposobami o poparcie i sukces prowadzonego projektu.

Kto powinien taki lobbing uprawiać? Raczej nie kierownik projektu wykonawcy. Operacyjne zarządzanie projektem wymaga dużego skupienia i ogromnego zaangażowania czasowego. Jest to typowe działanie „do wewnątrz”

projektu.

W spółpraca z Kluczowymi Graczami wymaga pewnego dystansu do projektu oraz większej dyspozycyjności. Jest świetna nazwa do takiej roli - Architekt Projektu lub Architekt Relacji z klientem. Funkcjonowanie w takiej roli ze strony wykonawcy wymaga dużego obycia i znacznie większego doświadczenia, szczególnie w działaniach odbywających się w mało zdefiniowanych środowiskach. Jest to typowe działanie „na zewnątrz” projektu.

Pod tym względem przypom ina mocno rolę Dyrektora Projektu ze strony klienta.

Czasami rola Architekta Projektu może być łączona z rolą Sponsora Projektu ze strony wykonawcy.

Działania Architekta Projektu sprawdzają się szczególnie dobrze w sytuacjach konfliktowych. Nierzadko rozwiązanie sporu pomiędzy wykonawcą, a klientem (jeśli ju ż do tego doszło) najłatwiej jest przeprowadzić taką właśnie drogą. Ale sprawnie działający Architekt Projektu nie powinien dopuścić do sytuacji konfliktowej. Jego działania m uszą być wyprzedzające. Musi on mieć dobrą wiedzę o projekcie, postępie prac i jakości produktów, ale też musi też umieć spojrzeć na projekt oczami klienta.

7. Propaganda

Wykonawca realizując projekt pow inien stosować własną polityką informacyjną. Warto włożyć dużo wysiłku w kształtowanie w organizacji klienta dobrej opinii o projekcie. Jeśli wykonawca nie podejm ie tego wysiłku, to p o stronie klienta stosunkowo szybko ukształtuje się negatywna opinia, która w skrajnym przypadku może doprowadzić nawet do upadku projektu.

Podobno świat staje się taki, jakie są nasze myśli o nim. To bardzo pozytywny pogląd, ale nawet będąc sceptykiem warto trochę powalczyć o zmiany wokół nas. Zwłaszcza, kiedy zmiany te dotyczą naszego projektu.

Projekt jest postrzegany przez klienta w taki sposób w jaki się o nim mówi.

Sukcesem może być ju ż to, że się jv ogóle się o nim mówi. Oznacza to, że przedstawiciele klienta w ied zą że projekt istnieje i jest realizowany. Wygranie przetargu, czy podpisanie umowy nie zawsze przekłada się na taką wiedzę, zwłaszcza w dużych organizacjach. Warto jednak zadbać, abyśmy to my byli mówiącymi. Zawsze to lepiej, jeśli Ważne Osoby w organizacji otrzym ają rzetelne

informacje o projekcie bezpośrednio z naszych ust, a nie wymyślone plotki od

„życzliwych” osób.

Gorzej jeśli o projekcie mówi się źle. Niestety są to częstsze sytuacje.

Wyjątkiem są projekty w których wykonawca dobrze realizuje projekt i skutkuje to powszechnymi dobrymi opiniami. Bez wzmacniania efektu maszyną propagandową jest to trudno osiągalne. Ale zajmijmy się przypadkiem złej opinii.

W większości (na próbie ponad stu) obserwowanych przeze mnie projektów nie istniał bezpośredni związek pomiędzy jakością prac i sprawnością zespołu projektowego, a krążącą na ten temat w organizacji opinią. Czasami jest to dzieło przypadku, jednak znacznie częściej efekt świadomych działań pracowników organizacji. Pamiętajmy o tym, że projekt informatyczny, czy konsultingowy, zwłaszcza znaczący, to nic innego tylko jedna wielka zmiana w procesach zarządzania informacją i procedurach pracy. Zmiana naruszająca dotychczasowe układy i zwyczaje. Nikt bardziej nie lubi zmian niż pracownicy dużych, zbiurokratyzowanych organizacji. Znacznie lepiej zmiany przyjm ują ich kierownicy, naczelnicy, dyrektorzy, choć i tutaj byw ają duże problemy.

Konkludując - realizacja projektu jest poważnym zagrożeniem dla wielu pracowników i naruszeniem ich status quo. I tak właśnie projekt jest odbierany.

N ie trudno jest więc zrozumieć, że złe opinie o projekcie powinny pojawić się niejako w sposób naturalny.

Zmierzam do tego, że złej opinii należy przeciwstawić dobrą komunikację i doprowadzić do poprawy tej opinii. Zaniedbanie kwestii opinii może doprowadzić nawet do klęski dobrze prowadzonego projektu. Zwłaszcza w sytuacji, kiedy bezpośrednia komunikacja z zarządem, czy Sponsorem Projektu jest utrudniona. Powtarzana opinia ulega wzmocnieniu, powoli menedżerowie zaczynają wierzyć, że katastrofa projektu jest bliska, mimo, że nie ma racjonalnych ku temu powodów.

Najlepszym sposobem postępowania w projekcie jest prowadzenie własnej polityki informacyjnej, czy nawet propagandowej. Należy w sposób programowy podejmować wszelkie sposobności pozwalające na budowę dobrej opinii i atmosfery wokół projektu. Jak zwykle mamy do dyspozycji wiele środków.

Polecam, nie pierwszy ju ż raz, częste prezentacje i warsztaty dla zarządu.

Zrozumiała i uporządkowana informacja o projekcie i jego aktualnym stanie przekazywana bezpośrednio przez zespół projektowy na prezentacjach jest najlepszym środkiem komunikacji. Regularne (choć raz na miesiąc) spotkania Komitetu Sterującego, czy spotkania sterujące (te ju ż częściej, raz w tygodniu) Kierowników Projektów (ze strony klienta i wykonawcy) pełnią podobną rolę.

Świetnym sposobem komunikacji do pracowników organizacji jest korzystanie z wewnętrznych wydawnictw, czy gazetek. Należy tam regularnie zamieszczać artykuły i informacje o projekcie. Niezłe efekty daje też artykuł w piśmie branżowym, czy informatycznym. Jeśli pracownicy potrafią tam rozpoznać swój projekt, czy swoje role, to znakomicie poprawia ich opinię o projekcie. Duże możliwości dają szersze spotkania z pracownikami (np. w ramach zespołów wdrożeniowych, czy dziedzinowych), czy szkolenia. N ie należy również lekceważyć bardziej formalnych środków, jak informacje przesyłane po linii

43

służbowej w organizacji, czy zarządzenia konstytuujące projekt, jego role i zespoły.

N a koniec tematu drobne wyjaśnienie. N ie chcę być posądzany 0 manipulacje, ale naprawdę nie ma w tym nic złego, jeśli wykonawca dba o swój dobry wizerunek. Powiem nieco przewrotnie, że w interesie klienta jest obraz sprawnego i silnego wykonawcy (przynajmniej pod względem merytorycznym).

W końcu celem nadrzędnym jest sukces projektu, a projekt to praca z ludźmi w organizacji. Istotnym elementem sukcesu jest dobra opinia o wykonawcy 1 fachowości jego zespołu. A to nie bierze się znikąd. N aw et bardzo dobry zespół musi się trochę postarać, aby zapracować na sw oją opinię.