Optym alizacja zasobów organizacji w praktyce gospodarczej

Optymalizacja zasobów przedsiębiorstwa poprzez zamianę samoobsługi na biznesowe więzi outsourcingowe, przejawiająca się likw idacją całych obszarów działalności firmy wraz z zewnętrzną translokacją kompetencji przedsiębiorstwa w dziedzinie zaniechanej działalności, w praktyce gospodarczej oznacza utratę bazy na gruncie, której m ogą zostać powołane Centra Kompetencji.

W konsekwencji, podejmujący współpracę z podmiotem zewnętrznym wstępuje na drogę uzależnienia się od kompetencji obsługi zewnętrznej oraz traci zdolność do weryfikacji, oceny i ukierunkowywania kompetencji outsourcera na zwiększanie efektywności własnego biznesu.

W rezultacie, nie obsadza swoich kompetencji w nowej roli tj. w roli obsługujących i dowodzących kooperacyjnymi więziami outsourcingowymi.

Bezpowrotnie traci wykształcony na potrzeby własne potencjał. Zewnętrzne rozproszenie kompetencji przedsiębiorstwa szczególnie wysokospecjalizowanych połączone często z trw ałą utratą dostępu do rynkowych kompetencji z tego zakresu przesądza o braku zdolności przedsiębiorstwa do kształtowania współpracy z obsługą zewnętrzną w sposób zwiększający poziom efektywności własnego biznesu.

W praktyce oznacza to automatyczne, choć nieświadome uprawnienie obsługi zewnętrznej do działań dla przedsiębiorstwa niekorzystnych. Zewnętrzny

185

dostawca obsługi, zaspokaja potrzeby zamawiającego, lecz bez merytorycznej z jeg o strony kontroli skupia się wyłącznie na własnym biznesie.

T aką sytuację przeżywają przedsiębiorstwa, dokonujące likwidacji np.

działu transportu połączonej z pełnątranslokacjąkom petencji, rys.3

Zgodnie z rys 3 nie powstało specjalistyczne Centrum Kompetencji. Każdy wydział firmy kieruje swoje potrzeby transportowe bezpośrednio do zakontraktowanego dostawcy. Ten, pomimo że obsługuje zapotrzebowania i wywiązuje się ze zobowiązań, nie dokonuje kluczowej koordynacji kursów w wyniku, czego każdego dnia kilku pracowników zamawiającego bez wzajemnej wiedzy o sobie wyjeżdża służbowo do tego samego miasta, lecz każdy odrębnym pojazdem. Koszty działań zamawiającego w obszarze transportu nie ulegają racjonalizacji, nie zm niejszają się na skutek zaangażowania obsługi zewnętrznej.

W wyniku braku Centrum Kompetencyjnego firma nie przystosowała organizacji wewnętrznej do nowego systemu realizacji biznesu. Nie potrafi: identyfikować przyczyn niekorzystnych zjawisk, sformułować polityki racjonalizującej koszty, definiować kolejnych zadań i obowiązków outsourcera. N ie dysponuje ośrodkiem obiektywnej informacji o jakości i efektywności współpracy. N ie zarządza problemami powstającymi na granicy przedsiębiorstwa i kooperanta w związku z czym pozostają one osierocone i piętrzą trudności we współpracy. Nie dysponuje ośrodkiem dokonującym monitoringu rynku i zmian na nim zachodzących w dziedzinie określonej specjalizacji.

Brak Centrum Kompetencyjnego, to także brak w przedsiębiorstwie ośrodka odpowiedzialności za zasilanie kluczowego biznesu firmy w rezultaty działań zewnętrznych kompetencji [3] zweryfikowanych pod względem racjonalności ich wytwarzania.

Skalę negatywnych zjawisk ilustruje przypadek rys.3 wyłączenia poza strukturę organizacji większej liczby obszarów działalności i poddania ich kooperacji outsourcingowej bez równoczesnego powołania w organizacji firmy Centrów Kompetencyjnych w wymienionych obszarach. W takim przypadku organizacja przedsiębiorstwa przybiera postać porozrywanej struktury, a pozostałe

186

jej części składowe nie stanow ią ju ż zwartej całości. Organizacja, chociaż pomniejszona o określone zasoby i kooperująca z obsługą zewnętrzną staje się niekompetentnym oraz niespójnym środowiskiem chaosu i przez to osłabionym, niewydolnym systemem. Nieciągłe więzi wewnętrzne i rozerwane kanały informacyjne, a także zewnętrznie rozproszone kompetencje przedsiębiorstwa, przesądzają z góry o nieefektywnym outsourcingu dla przedsiębiorstwa podejmującego realizację działalności gospodarczej opartej na jego zasadach. Brak Centrów Kompetencyjnych zarządzających kooperacjami staje się przyczyną narzucania rezultatów obsługi podejmującemu kooperację przez interdyscyplinarnych i niezależnych kooperantów, którzy nieskrępowani kom petentną koordynacją współpracy ze strony kontraktującego współpracę, przejm ują zarządzanie wzajemnymi relacjami i działają na rzecz podnoszenia efektywności kooperacji, lecz wyłącznie w odniesieniu do własnego biznesu.

Zilustrowane przykładem działania praktyki na rzecz optymalizacji zasobów organizacji gospodarczych w skazują brak Centrów Kompetencji jako istotne źródło niezadowalającej efektywności zamiany samoobsługi na obsługę zewnętrzną oraz jako w ażną przyczynę rozczarowań polskimi realizacjami outsourcingu.

Doświadczenia praktyki gospodarczej, dowodzą także znaczącej roli rozgraniczenia kompetencji [1] firmy spośród jej zasobów i organizowania ich w specjalistyczne Centra Kompetencji zarządzające efektywnością i bezpieczeństwem kooperacji zgodnie z intencjami biznesu przedsiębiorstwa wstępującego w outsourcingowe sojusze gospodarcze.

Podsum owanie

Centra Kompetencji stanow ią narzędzie realizacji outsourcingu.

Ustanawianie Centrów Kompetencji w organizacji przedsiębiorstwa w lokalizacjach wypełniających jej wolne obszary powstałe po zlikwidowanych dziedzinach działalności firmy dowodzi znajomości zasad i wymagań outsourcingu oraz wysokiej świadomości przedsiębiorstwa w tym zakresie. Jest świadectwem wewnętrznie kontrolowanego procesu wstępowania na drogę strategii wysokiego ryzyka oraz zarządzania nowego rodzaju więziami gospodarczymi jakie nawiązuje przedsiębiorstwo w wyniku outsourcingowego aliansu.

Literatura

1. B artn ick i M ., K o m p e te n c je p rze d sięb io rstw a . O d o k reślen ia k o m p ete n cji do z b u d o w a n ia strategii. M ięd zy n a d z ie ją a strachem . B u d o w a n ie m ap y kompetencji., Agencja W ydawnicza Placet, W-wa 2000, 2. Nowosielski S., Centra Kosztów i Zysków w przedsiębiorstwie, (w:)

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa, Zeszyt 7/582/, W-wa 1998, 187

3. Obłój K., Strategia nowoczesnej firmy a wykorzystanie outsou rcing s (w:) materiały z konferencji pn. Usprawnienia organizacji firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute for International Research, W-wa 1999

4. Szkic-Czech E., Outsourcing jako strategia realizacji biznesu kształtowana w systemie zarządzania projektami na tle praktycznych zastosowań, W ydawnictwo Naukowo Techniczne, PTI, W arszawa - Szczyrk 2004,

5. Szkic-Czech E., Odpowiedzialność obsługi zewnętrznej jako kluczowy parametr outsourcingowych kooperacji gospodarczych, (w:) Zastosowanie informatyki w rachunkowości i finansach, PTI, Gdańsk 2003,

6. Szkic-Czech E., Optymalne granice ouysourcingu w przedsiębiorstwie przemysłowym w warunkach transformacji gospodarki narodowej na przykładzie branży energetycznej, praca doktorska napisana pod kierownictwem naukowym Prof. dra. hab. J. Oleńskiego, UW, W-wa 2001, 7. Uwarunkowania ekonomiczne i organizacyjne zastosowania ou tsourcing s

(w:) materiały z konferencji pn. Outsourcing, Institute for International Research, W-wa 1999,

8 Uwarunkowania zakresu outsourcingu,(w:) m ateriały z konferencji pn.

Outsourcing IT, Institute for International Research, W-wa 1999.

1 8 8

CZĘŚĆ 4