IT I ECR W LOGISTYCE JAKO ELEMENT PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ: ZINTEGROWANY SYSTEM
WYKORZYSTANIE TECHNOLOGII INFORMACYJNYCH W OSIĄGANIU PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Dariusz CZEKAN
W stęp
W dzisiejszych czasach pozycja przedsiębiorstwa, jako organizacji operującej w szybko zmieniającym się, burzliwym otoczeniu, jest wysoce zagrożona. W dobie globalizacji gospodarki rosnąca konkurencja między firmami wymusza na nich ciągłą, nieustanną obserwację i analizę zachodzących wokół procesów oraz błyskaw iczną reakcję wewnątrz organizacji w celu utrzymania swej pozycji na rynku. Nowe możliwości, jakie niesie ze sobą rozwój technologii informatycznych, dają szansę na sukces konkurującej firmie i coraz częściej stają się jego podstawą. Transformacja systemu gospodarczego Polski wiąże się z szeroko pojętą realizacją projektów restrukturyzacji technicznej, ekonomicznej i organizacyjnej w krajowych przedsiębiorstwach przemysłowych. Przez restrukturyzację przedsiębiorstwa należy rozumieć „zmiany systemowe w odniesieniu do techniki i technologii, form organizacji produkcji, systemu zarządzania, ekonomiki i rynku oraz statusu prawno - organizacyjnego danego przedsiębiorstwa”.
Strategia konkurencji wiąże się nierozerwalnie z innowacjami obejmującymi wszystkie obszary firmy. Jednym z przejawów działań innowacyjnych jest wdrażanie w przedsiębiorstwie nowoczesnych technologii informacyjnych, które otw ierają przed nim niespotykane szanse rozwoju.
W zależności od założonych celów, technologie te m ogą umożliwić wejście na nowe rynki, poprawę jakości, zmniejszenie kosztów lub też zaoferowanie klientowi dodatkowej wartości. W drożenie ich nie jest jednak proste i wymaga długofalowego podejścia systemowego, zgodnego z obraną strategią firmy.
Z jednej strony um ożliwia to osiągnięcie głównych celów przedsiębiorstwa, z drugiej zaś zapewnia ochronę poczynionych inwestycji.
Kluczem do opisywanego strategicznego podejścia do wdrożenia technologii informacyjnych jest posiadanie wiedzy na temat funkcjonalności tych rozwiązań, ich zalet i wad. Równie ważna jest umiejętność przeniesienia tej wiedzy na grunt przedsiębiorstwa, czyli zaplanowanie i realizacja projektu wdrożeniowego.
191
Głównym zadaniem etapu analizy stanu polskiego rynku elektronicznego było ustalenie jeg o wielkości, stopnia penetracji i głównych barier na nim występujących. Analiza wykazała, że rynek ten jest stosunkowo młody, i pomimo szybkiego rozwoju, w dalszym ciągu pozostaje na nim dużo miejsca dla nowych podmiotów. Znaczącą barierą, dotyczącą głównie klientów indywidualnych, jest niska penetracja i wysokie koszty dostępu do Internetu. Zgodnie z przewidywaniami, typowy polski internauta okazał się osoba m łodą - poniżej 30 roku życia (61% wszystkich internautów). Z Sieci korzystają głównie mieszkańcy dużych i średnich miast, posiadający wykształcenie średnie lub wyższe. Dużą rzeszę stanow ią także uczniowie szkół podstawowych (28%). Co ciekawe, w ostatnich latach niemalże zrównała się liczba kobiet i mężczyzn korzystających z Internetu. Internet służy w Polsce przede wszystkim do oglądania stron WWW (85% osób) oraz do wysyłania i odbierania poczty elektronicznej (75%). N a dalszych miejscach znalazło się pobieranie plików i uczestnictwo w listach dyskusyjnych. Polacy najczęściej łączą się z Siecią z domu, na drugim miejscu znalazła się szkoła oraz miejsce pracy. Wciąż mało popularne są kawiarenki internetowe.
Bezpośrednim odzwierciedleniem niskiej penetracji dostępu do Internetu jest wciąż mała ilość sieciowych sklepów elektronicznych. Istniejące borykają się z problemem bardzo małej ilości zamówień. Ledwie 30% z nich w 2000 roku realizowało więcej niż 100 przesyłek miesięcznie, co przekłada się na 3-10 klientów dziennie. Za ten stan rzeczy właściciele sklepów internetowych obwiniają głównie ograniczony dostęp do Sieci potencjalnych klientów, brak ich zaufania do wirtualnych zakupów, wysoki koszt połączeń oraz brak wystarczającego kapitału do prowadzenia działalności.
Szczegółowe badania obejmujące ponad 100 serwisów internetowych, działających na rynku B2C wykazały, że w obszarze samej organizacji sklepów elektronicznych je s t jeszcze wiele to zrobienia. O ile sama strona główna przeważnie spełnia swoje zadania, to dalej jest ju ż dużo gorzej. Problemy i niedogodności nawigacyjne to dopiero wierzchołek góry lodowej, która wyłania się dopiero w momencie składnia zamówienia. Najgorzej przedstawia się możliwość wyboru pomiędzy różnymi formami dokonywania płatności (zaledwie 5% serwisów oferuje taką funkcjonalność). Sam proces składania zamówienia również jest często niejasny. N ie dziwi więc, że część potencjalnych klientów rezygnuje z zakupu właśnie na tym etapie.
Bardzo cennych informacji dostarczyło przeanalizowanie rynku B2B, który jak się okazało, zdążył ju ż osiągnąć znaczącą pozycję. Oparł się w dużej mierze krachowi odnotowanemu na rynkach elektronicznych w 2000 roku i corocznie podwaja wartość transakcji na nim zawieranych. W Polsce rozwiązania B2B cieszą się najw iększą popularnością wśród największych przedsiębiorstw, które utworzyły własne rynki lokalne. Firmy kupują drogą elektroniczną głównie oprogramowanie, sprzęt komputerowy, wydawnictwa oraz artykuły i sprzęt biurowy. Zaopatrzenie produkcyjne znalazło się dopiero na piątym miejscu wśród towarów najczęściej Analiza biznesowego wykorzystania Internetu z Polsce
192
kupowanych z wykorzystaniem rozwiązań elektronicznych. Około 65%
menedżerów polskich firm uważa, że zastosowanie rozwiązań e-biznesowych zwiększa wartość przedsiębiorstwa.
Przeprowadzona analiza potwierdziła wcześniejsze założenia, że w kwestii efektywnego wykorzystywania technologii informacyjnych jest jeszcze wiele do zrobienia. Za główny powód tego stanu rzeczy uważam brak wystarczającej wiedzy o tych rozwiązaniach wśród polskich menedżerów. Działania na rynkach elektronicznych rzadko przybierają formę przemyślanej taktyki, częściej są zaś dorywczymi działaniami. Nie dziwi zatem, że osiągane korzyści znacznie odbiegają od planowanych. Wykazane w analizie bariery rozwoju wskazują, że konieczne są zarówno działania ze strony samych firm, ja k i organów państwowych, które powinny umożliwić pełną konkurencję na rynku usług dostępowych.
Pojęcia TI oraz zarządzania przez TI
Przez pojęcie technologii informacyjnych należy rozumieć zbieranie, przechowywanie, przetwarzanie i wymianę informacji przy użyciu konwergencji sprzętu komputerowego oraz sieci telekomunikacyjnych.
M etoda zarządzania przez TI wykorzystująca powyższe zasady, opiera się na następujących założeniach:1
> Informacja- główne źródło wiedzy
> System oparty na sprzęcie komputerowym
> Przystosowanie architektury TI dla danej organizacji
> Dostosowanie i rozwój aplikacji komputerowych
Z założeń tych wynika, iż informacja traktowana jest jako podstawa planowania, organizowania i kontroli podstawowych funkcji i zadań przedsiębiorstwa. Możliwe staje się to tylko w przypadku wykorzystania komputerów, terminali, oprogramowania, komputerowych sieci lokalnych i globalnych oraz odpowiednio przeszkolonych ludzi.
Architektura systemu oraz oprogramowania m uszą w najwyższym stopniu odpowiadać funkcjom i procesom występującym w danym przedsiębiorstwie.
Zdarza się, że TI nie spełniają swojej roli, ponieważ, nie są dostosowane do potrzeb prowadzonej działalności. Wtedy też, nakłady poniesione na TI nie są rekompensowane przez korzyści płynące z ich zastosowania. Do podobnej sytuacji może również prowadzić brak umiejętności odpowiedniego wykorzystania nowoczesnych technologii.
Aby skutecznie i efektywnie wykorzystywać TI należy kierować się następującymi zasadami:2
1 Michael Armstrong, „A handbook o f management techniques”, Kogan page 1993, s.447 2 M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka „M etody organizacji i zarządzania.
M ateriały do ćwiczeń”, Wyd. AE Poznań, s. 193
193
> Zbuduj najpierw strategię informacyjną przedsiębiorstwa i dopiero na tej podstawie buduj
strategię TI
> Podziel informacje na trzy kategorie: obligatoryjne, wykonawcze (operacyjne) i zarządcze
(kontrolne)
> Unikaj „informacji dla samej informacji” - tworzenia i przekazywania informacji, które nie
dodają wartości
> Gdy tylko można, wykorzystuj małe projekty pilotażowe
> Transakcje ujmuj u źródła, minimalizując błędy i skracając czas
> Informacje i procesy planuj, opierając się na potrzebach, a nie na dostępnej technologii
> Stworzysz trafną strategię TI jedynie współpracując z menedżerami i klientam i-jej odbiorcami i użytkownikami
Przetwarzanie informacji
W drożenie metody pozwala na całościowe spojrzenie w przedsiębiorstwie, począwszy od procesów produkcyjnych, zarządzania kadrami, kom unikowania się wewnątrz firmy, kontaktowania się z otoczeniem, poprzez wspom aganie decyzji menedżerskich (tzw. systemy eksperckie). Przede wszystkim jest to możliwe dzięki szybkiemu przetwarzaniu informacji pochodzących z otoczenia oraz informacji znajdujących się w bazie danych organizacji.
Fazy przetwarzania informacji:3
Baza danych - stanowi źródło informacji pochodzących z przeszłości (dotyczących np. wielkości produkcji w danych okresach, klientów, dostawców, dane księgowe).
Są one gromadzone i przechowywane w pamięci komputerów.
Dane wejściowe - to informacje pochodzące z otoczenia organizacji, mające charakter aktualnych zmiennych wpływających do systemu za pom ocą np.
globalnych sieci teleinformatycznych typu Internet.
Przetwarzanie - to proces selekcji danych (nadawanie atrybutów ważności) oraz porównywania z danymi archiwalnymi.
3 Michael Armstrong, „A handbook o f management techniques”, Kogan page 1993, s.452 194
Użytkownik - znajdujący się na końcu systemu otrzymuje kompleksową informację. N a tym poziomie dużą rolę odgrywają sieci lokalne (LAN), łączące wszystkie części danej organizacji w jed n ą zintegrowaną całość.
System y eksperckie
Rozwój TI pociągnął za sobą powstanie różnorodnych systemów wspom agania decyzji kierowniczych np. systemów eksperckich. Są one zaprojektowane tak by reprezentować ludzkie doświadczenia w różnych dziedzinach. Rejestrują i przechowuję wiedzę specjalistów wybranych dziedzin, tłumacząc j ą jednocześnie na język zrozumiały przez komputery. Stworzone są w celu powielania lub przynajmniej imitacji procesów myślowych istot ludzkich.
Punktem wyjścia rozwoju systemu eksperckiego jest identyfikacja wszystkich warunków typu ,jeżeli...to” odnoszących się do danej sytuacji.4 Warunki te stanow ią podstawę wiedzy systemu.
Składniki systemu eksperckiego:
> Baza danych
> Interpreter opierający się na pętlach Je że li...to ”
> Interfejs użytkownika umożliwiający dwustronną komunikację (system konwersacyjny)
Korzyści z zastosowania systemów eksperckich:5
> Przyspieszenie procesów decyzyjnych
> Pomoc w rozwiązywaniu kompleksowych problemów
> Przechowywanie wartościowej wiedzy oraz ekspertyz
> Pewność, co do jakości rozwiązań uzyskanych w oparciu o wiedzę praktyczną
> Obniżenie kosztów
W pływ zarządzania przez TI na organizację
Niewątpliwie wprowadzenie w organizacji rozwiązań na bazie TI wpływa na wszystkie jej elementy:6
• Struktura
> Przejście od struktur hierarchicznych do struktur płaskich i sieciowych
> Zwiększenie roli samoorganizacji i samokontroli pracowników
> M olekularyzacja organizacji
4 Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”, Wydawnictwo naukowe PWN 5 Michael Armstrong, „A handbook o f management techniques”, Kogan page 1993, s.485 6 M. Brzozowski, T. Kopczyński, J. Przeniczka „Metody organizacji i zarządzania.
M ateriały do ćwiczeń”, Wyd. AE Poznań, s.205-206
195
> Przedefiniowanie roli działów informatycznych - outsourcing informatyczny
• Systemy
> Rozwój kompleksowo zintegrowanych informatycznych systemów zarządzania
> Przedefiniowanie procedur organizacyjnych do potrzeb środowiska cyfrowego
> Rozpowszechnienie telepracy
• Strategia
> Zm iana ról strategicznych grup interesów w otoczeniu przedsiębiorstwa
> Zm iana kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej
> Skrócenie cyklu życia produktów
> Nowe formy współpracy gospodarczej
• Style działania
> Zm iana charakteru pracy intelektualnej
> Nowy model komunikacji
> Rozproszenie procesu decyzyjnego
> W zrost stopnia wykorzystania cyfrowych narzędzi wspierających podejmowanie
decyzji
• Personel
> W ydłużenie czasu pracy
> Zwiększenie stresu psychicznego związanego z pracą
> W ykorzystanie Internetu w procesie rekrutacji kadr
> Zmniejszenie znaczenia związków zawodowych
• Wartości
> W zrost możliwości efektywnego kształtowania pożądanego wizerunku firmy oraz rozpowszechniania wyznawanych wartości
> Promowanie kultury zadań w organizacji
> Zwiększanie roli zaufania jako narzędzia kontrolno - koordynacyjnego
> Zagrożenie bezpieczeństwa danych
> Budowa uniwersalnych systemów wartości
• Umiejętności
> Potrzeba ciągłego doskonalenia pracowników
> Traktowanie Internetu jako źródła wiedzy organizacyjnej
> Zmiana charakteru pracy kierowniczej w odniesieniu do
miesięcy temu analitycy wskazywali, iż ten sektor gospodarki wreszcie odbije się od dna i tak rzeczywiście się stało. Pytanie tylko, jak długo będzie trwała dobra koniunktura. I tu również można usłyszeć optymistyczne stwierdzenia, iż wiele firm w okresie kryzysu postawiło zmienić sw oją strategie działania i znalazło przyczyny swoich niepowodzeń. Fachowcy z branży zgodnie tw ierdzą iż nie pow rócą ju ż czasy wielkiego boomu internetowego, który dodatkowo był pobudzany był zakupem sprzętu, oprogramowania i rozwiązań systemowych związanych z problemem roku 2000. Bezpowrotnie minęły czasy, w których zapowiedzi dotyczące szybkiego rozwoju handlu w sieci i równie szybkiego upadku tradycyjnego modelu gospodarki okazały się tylko nazbyt optymistycznymi wizjami ich twórców. Dzisiaj można stwierdzić, iż na rynku pozostali tylko najlepsi, ci którzy mieli bardzo realną wizję zaistnienia on-line i mieli solidne wsparcie kapitałowe i bardzo ważne wsparcie organizacyjne.
Analizując funkcjonowanie rynku IT w gospodarce wolnorynkowej, można stwierdzić, iż okresy dekoniunktury są równie ważne (a nawet ważniejsze z punktu podejmowania decyzji strategicznych dotyczących przyszłości firmy) jak czasy bardzo dobrej koniunktury. Dlaczego je st to aż tak ważne? Odpowiedź jest bardzo prosta, w trudnych okresach jest najbardziej odpowiedni moment na zastanowienie i przeanalizowanie dotychczasowych sukcesów i znalezieniu przyczyn porażek.
W yciągając odpowiednie wnioski i na ich podstawie podejmując decyzje strategiczne dotyczące funkcjonowania firmy na rynku, można wypracować w ten sposób model skutecznego działania w warunkach szybko dokonujących się zmian na ryku. W dzisiejszej rzeczywistości coraz więcej firm powinno kierować się zasadą „Co Cię nie zniszczy to Cię wzmocni” . N a rynku mogą przetrwać jedynie Ci, którzy umiejętnie dostosują się do zmieniających się potrzeb klientów oraz wykorzystają okresy dekoniunktury na rynku do przebudowania swoich procesów biznesowych oraz zmiany strategii działania.
Zmiany na rynku producentów sprzętu telekomunikacyjnego
Jako doskonały przykład może posłużyć firma Nextel Communications - zwycięzca rankingu BusinessW eek’a IT-100. Ten amerykański operator telefonii komórkowej zmienił swoje pasywa na aktywa, wydzielając ze swoich struktur mocno zadłużoną spółkę, która obecnie działa jako niezależna firma pod nazwą N il Holdings. Obecnie jest również kluczowym partnerem Nextela. Ale zmiana strategii to nie wszystko, firmy m uszą również zwracać dużą uwagę na coraz większe potrzeby klientów. Nextel Communications doskonale połączył elastyczność dostosowania się do rynku z nowinkami technologicznymi Firma ta to obecnie numer jeden w przemyśle komunikacji bezprzewodowej pod względem lojalności klientów oraz poziomu przychodów na abonenta. Dzięki zastosowaniu nowoczesnej technologii, polegającej na wyposażeniu telefonów komórkowych w funkcję walkie-talkie, zdołała przyciągnąć w krótkim czasie wielu klientów
1 9 7
i czerpie z tego ogromne korzyści finansowe. Wartym odnotowanie jest fakt, iż zwrot dla akcjonariuszy Nextel Communications 2002 roku wyniósł 208, 4%.
Sytuacja na rynku producentów oprogramowania
Sytuacja na iynku oprogramowania stała się skomplikowana, gdy w ubiegłym roku -w ed łu g badań AM R Research - sprzedaż programów obsługujących systemy finansowe, zaopatrzenia i dostaw spadła o 2,4 % do 35,8 mld USD. Zmiany na rynku oprogramowania świadczą o tym, iż firmy dostrzegają przyczyny niedawnego kryzysu w branży IT. Obecnie nadszedł czas, gdy klienci nie w ydają ju ż tak ogromnych środków na zakup oprogramowania, gdyż zdali sobie sprawę, iż nie przynosi to wymiernych korzyści. Coraz częściej przedsiębiorcy zgłaszają całe listy zażaleń, że oprogramowanie, które kupują jest za drogie, zbyt skomplikowane a proces instalacji trwa bardzo długo, nierzadko kilka lat. Użytkownicy nie są zadowoleni z efektów działania takich programów.
Wreszcie skończyła się era, gdy amerykańskie firmy bujały w obłokach, licząc iż odniosą sukces tylko dzięki wdrożeniom nowoczesnego i drogiego oprogramowania.
Obecnie tworzone oprogramowanie musi być przede wszystkim:
• wolne od błędów,
• programy m uszą łatwiej współpracować ze sobą
• niezawodne i wysokiej jakości
• powinno być coraz częściej udostępniane w formie usługi poprzez Internet.
Rynek usług informatycznych
N a iynku tym m ożna ostatnio zaobserwować tworzenie się zupełnie nowej usługi - „przetwarzania na żądanie”. Jednymi z prekursorów tego typu rozwiązania są firmy Hewlett-Packard oraz IBM. Firma HP ju ż pod koniec 2001 stworzyła specjalny ośrodek Utility DataCenter, którego zadaniem jest integracja sprzętu komputerowego i oprogramowania. Inaczej mówiąc postanowiono połączyć w jed n ą sieć wolne moce obliczeniowe komputerów zgromadzonych w różnych działach firmy. I co najważniejsze do realizacji tego zadania nie potrzeba tysięcy nowych komputerów, gdyż wykorzystano do tego celu te ju ż istniejące, wykorzystywane dotychczas w niewielu procentach. Przytoczony przykład wskazuje iż duże koncerny mając swoje problemy z wolnymi mocami obliczeniowymi, próbują stworzyć takie koncepcje, które zachęcą inne firmy do świadomego i odważnego wkraczania w wirtualny świat.
Pragmatyzm kosztowy
Bo chyba tak należy nazwać praktyki jakie zapanowały w sferze wydatków na IT. Czeka nas zimna kalkulacja i zakupy tylko pod kątem bieżących korzyści.
Doświadczenia ostatnich lat tj. krach dotcomów, wątpliwy zwrot wielu inwestycji w ERP i CRM, czy niespełnione wizje zwane UM TS spowodowały wzrost
198
nieufności ‘zwykłych ludzi’ do guru czystych technologii. Uważam, że następuje zmierzch prognoz snutych przez technologów, autorów pomysłów i właścicieli patentów. Zaczyna wypływać jak tłusta plama zasada, że w dłuższej perspektywie to biznes decyduje o tym, która technologia jest warta grzechu a nie dostawcy tych technologii i teorii. Sprawdza się znowu zasada, że dobra inwestycja to ta, która od samego początku daje widoczne korzyści. Gdyby koszt zakupu nowego rozwiązania podzielić na miesięczne raty to ideałem jest sytuacja gdy miesięczne zyski wynikające z zastosowania zakupionego rozwiązania pokrywają miesięczne raty spłaty takiej inwestycji. A co na to kupujący ?
Zapytani o charakter w inwestycji w IT w ich firmach odpowiedzieli:
niezbędna infrastruktura - 85%
usprawnienia - 13%
przełomowe- technologie innowacyjne - 2%
(źr. danych: ankieta TELEINFO)
Bardzo często spotykam się z dwoma podejściami do inwestycji w IT:
- jest nowa technologia, ja k j ą wdrożymy to osiągniemy przewagę konkurencyjną i sukces,
- jest nowa okazja na rynku, można zaoferować nowy, konkurencyjny produkt, znajdźmy technologię, która pomoże zrealizować naszą wizję, wesprze nowy projekt i osiągnięcie sukcesu.
Podejście procesowe to właśnie doskonałe narzędzie do osiągania takich celów. BPR (ang. Business Process Reengineering, reinżynieria procesów biznesowych) jako metoda wdrażania zmian nie tylko w dużych firma sprawdza się. A jak to wygląda w praktyce?
Przykłady najlepszych inwestycji w IT to np. sieci VPN, centralizacja zasobów sieciowych, sieci bezprzewodowe WLAN (standard 802.11), reorganizacja procesów biznesowych. W drugiej kolejności: zarządzanie infrastrukturą IT, zarządzanie ryzykiem (zapewnienie ciągłości pracy systemów IT), publiczne hotspoty (punkty dostępu bezprzewodowego do sieci Internet).
Oczywiście tam gdzie zostały wdrożone by zaspokoić namacalne potrzeby.
To tylko główne trendy, zawsze należy zacząć od analizy stanu obecnego, ocenić stopień zwrotu ju ż posiadanych inwestycji. N a to nałożyć działalność podstaw ową firmy i ocenić, w które procesy biznesowe jest sens inwestować w pierwszej kolejności, (źr. informacji: badania własne oraz dane zGartner Group Txpo2003).