NOWOCZESNE TENDENCJE W LOGISTYCE PRZEDSIĘBIORSTW

Jo a n n a N O W A K O W SK A - G R U N T

Skala makroekonomiczna problemów logistycznych obejmuje wszelkie zagadnienia związane z przepływem dóbr w całych gospodarkach.

Przedsiębiorstwa działają na rynku współpracując ze sobą w tworzeniu całych łańcuchów logistycznych łączących ze sobą producentów, przedsiębiorstwa zaopatrujące i dystrybutorów w jeden, kompleksowy system, którego zadaniem jest jak najsprawniejsze przeprowadzenie procesów przepływu dóbr w celu zaspokojenia potrzeb klienta. Ponieważ następuje powszechna globalizacja gospodarki, świat staje się „totalną wioską”, zagadnienia związane z przepływem dóbr w takim organizmie także nabierają specjalnego znaczenia. Budowa mniej lub bardziej skomplikowanych łańcuchów logistycznych wymaga spełnienia określonych warunków, przede wszystkim z zakresu wskazania możliwej integracji działań w obrębie rozbudowanych łańcuchów logistycznych. Obecnie bacznie zwraca się uwagę na logistykę jako funkcję przekrojową, a także przejaw procesów dostosowawczych, wymaganych do zrealizowania w przedsiębiorstwach chcących podjąć wyzwania międzynarodowe.

W tym zakresie także obserwuje się daleko idącą specjalizację. W istotnych punktach (węzłach), w których przecinają się trasy logistyczne wielu przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych w Polsce w ystępują tak zwane centra obsługi logistycznej, których zadaniem jest między innymi krótkotrwałe magazynowanie dóbr. W ykorzystywanie takich wyspecjalizowanych podmiotów pozwala przedsiębiorstwom obniżać koszty związane z magazynowaniem i wykorzystywać tę przewagę nad konkurencją.

Charakter zachodzących w przedsiębiorstwach procesów logistycznych jest ściśle powiązany z wszystkimi procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwach, zarówno procesami materialnymi, takimi jak procesy produkcyjne, jak również z całą szeroko pojętą sferą regulacji (czyli de facto procesami zarządzania:

zarówno w aspekcie strategicznym, jak i operacyjnym). Taki szeroki charakter warunkuje konieczność właściwej koordynacji, konieczność nieustannego monitorowania relacji pomiędzy różnymi elementami systemu.

Rozpatrując procesy logistyczne z punktu widzenia przyjętego kiyterium, czyli zapewnienia przez nie takiego skoordynowania w czasie i przestrzeni, które doprowadzi do dostępności produktów i usług dla klienta, istotny wpływ na ich kształt posiada strategia przedsiębiorstwa, uwzględniająca odpowiedź na pytanie o zakres procesów logistycznych realizowanych przez samo przedsiębiorstwo lub przez przedsiębiorstwa zewnętrzne, wynikająca z odpowiedzi na pytanie typu

63

make-or-buy (wyprodukować czy kupić), które bezpośrednio wiążą się z istotą outsourcingu. Konieczność odpowiedzi na tak przedstawione pytanie ma bezpośredni wpływ na kształt całych procesów logistycznych zachodzących w łańcuchu logistycznym, jednak szczególnie silnie warunkuje ono kształt, szerokość i rodzaj działań logistycznych w sferze zaopatrzenia.

W yjaśnić należy najpierw, czym charakteryzują się te dwa pojęcia.

Obydwa odnoszą się do zakupu dóbr i usług niezbędnych do zrealizowania założonych procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie. Jak wskazuje analiza literatury przedm iotu1 brak jest zgodności co do pojmowania tak wyróżnionych zagadnień, jako, że niektórzy autorzy przyjm ują obydwa pojęcia za synonimy, inni z kolei rozróżniają je, uznając istotę outsourcingu jako podrzędną w stosunku do idei make- or- buy. Przyjąć należy, że podstawowa różnica pomiędzy wskazanymi koncepcjami odnosi się do ich zakresu, mianowicie outsourcing dotyczy usług wykonywanych dla przedsiębiorstwa, podczas gdy decyzje typu make- or- buy dotyczą również usług świadczonych w przedsiębiorstwie.

Decyzje typu wytworzyć lub kupić m ają charakter strategiczny, jako że od nich zależy kształt wszystkich powiązań w łańcuchu logistycznym i de facto wielkość i rodzaje strumieni przepływu, jakie dają się zauważyć w łańcuchach.

M ogą się odnosić przede wszystkim do dwóch typów decyzji: decyzji typu make - or - buy w zakresie zaopatrzenia w materiały i elementy kooperacyjne oraz decyzje w dziedzinie usług logistycznych.

Jeżeli weźmie się pod uwagę problem zasilania, należy go rozpatrywać w kategoriach dokonywania wyboru pomiędzy zasilaniem realizowanym we własnym zakresie lub pozyskiwanymi z zewnątrz. Jak wskazuje bogata literatura traktująca o tym zagadnieniu2 istotą problemu jest ustalenie, które z elementów niezbędnych do zrealizowania procesów produkcyjnych powinny zostać wykonane przez przedsiębiorstwo samodzielnie, a które przez dostawców zewnętrznych. Taka decyzja ma charakter strategiczny w przedsiębiorstwie, jako, że od jej zakresu zależy kształt i charakter zbudowanego wraz z dostawcami łańcucha logistycznego.

Problem kupna lub produkcji dotyczy zarówno działalności podstawowej przedsiębiorstwa, jak również działalności pomocniczej, gdyż zarówno w jednej jak i drugiej można wskazać na elementy i komponenty, które m ogą być zarówno

1 J.Schafer-Kunz, C.Tewald, M ake or buy - Entscheidungen in der Logistik, D eutscher Universitas Verlag Berlin, 1997, s.8, S.Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingowym, Wyd AE W rocław 1998, s. 137

2 poruszane zagadnienia są przedmiotem wielu opracowań autorów polskich jak i zagranicznych, analizę tego problem u znajdziemy przede wszystkim u: J.Fam ielec, Wybór między wytwarzaniem a zakupem środków produkcji w strategii przedsiębiorstw przemysłowych, Zeszyty naukowe AE w Krakowie, Kraków 1994, M .Chaberek, Makro- i m ikroekonom iczne...op.cit., S.Krawczyk , Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wyd,. 3 zmienione Wyd AE we W rocławiu, W rocław 2000, M. Ciesielski, Strategie logistyczne przedsiębiorstw, Wyd. AE W Poznaniu, Poznań 1998, H.CH.Pfohl, System y logistyczne.

Podstawy organizacji i zarządzania, Biblioteka Logistyka Poznań 1998, D.M .Lambert, J.R.

Stock, Strategie Logistics Management, Wyd. IRWIN, Boston (USA) 1993, J.Schafer- Kunz, C.Tewald., M ake or...op.cit.

elementem produkcji, jak i zakupu. Sytuacja jest prosta, jeżeli w produkcji używa się elementów, których wytwarzanie chronione jest patentem, lub tez bardzo skomplikowaną technologią, w ym agającą bardzo wysokiej specjalizacji lub parku maszynowego o specjalistycznym charakterze, wtedy naturalnym dla przedsiębiorstwa staje się kupowanie tych elementów od dostawców zewnętrznych. Kształt w ten sposób określonej sfery zaopatrzenia bezpośrednio wpływa na możliwości przedsiębiorstwa w zakresie zrealizowania swoich zamierzeń produkcyjnych, co w konsekwencji prowadzi do możliwości zaspokojenia potrzeb klientów na rynku zewnętrznym i dalej do zapewnienia dostępności tych produktów. W rozpatrywaniu problemu zakupić czy wytworzyć można wskazać na trzy podstawowe typy sytuacji3:

1. przedsiębiorstwo rozważa możliwość rezygnacji z produkcji ju ż wykonywanej, na rzecz zakupu obecnie wytwarzanego danego materiału lub części,

2. przedsiębiorstwo posiada wolne moce produkcyjne, zatem rozważa możliwość samodzielnego podjęcia produkcji obecnie kupowanego materiału lub części, 3. przedsiębiorstwo nie posiada wolnych mocy produkcyjnych, jednak rozważa

możliwość inwestycji w rozbudowę linii produkcyjnej , tak aby nie korzystać z zakupu danych komponentów u dostawców.

O czyw istąjest rzeczą, że każde z proponowanych rozwiązań posiada swoje wady i zalety, a decyzja dotycząca wskazanych rozwiązań ma charakter strategiczny dla przedsiębiorstwa. W sytuacji, gdy przedsiębiorstwo zdecyduje się wybrać produkcję (zasilanie) własne może zmniejszyć czas oczekiwania na produkt, ma możliwość elastycznego reagowania na zmiany popytu na rynku, a także ma możliwość lepszej kontroli jakości, jednak decyzja o produkcji wymaga zapewnienia odpowiednich warunków zarówno w zakresie sprzętu, jak również w zakresie odpowiednio wykwalifikowanej kadry. Wydaje się, że sensowniejszym może być skorzystanie z zaopatrzenia na rynku zewnętrznym, na którym istnieją wyspecjalizowane firmy produkujące poszukiwany przez przedsiębiorstwo komponent, poza tym ryzyko związane z wahaniami rynkowymi rozkłada się na dwóch partnerów: dostawcę i odbiorcę, a na dostawcy spoczywa odpowiedzialność za ewentualne braki jakościowe.

Problem dotyczący zakupu lub wytworzenia, ma szczególne znaczenie w odniesieniu do usług logistycznych. Wyraźnie daje się zauważyć tendencje wskazujące na coraz częstsze korzystanie w procesach logistycznych z usługodawców, zapewniających realizację działań ze sfery logistycznej, zarówno w zakresie transportu, jak również w zakresie magazynowania. Również w tym aspekcie można wyróżnić wyraźną ewolucję. Coraz częściej przedsiębiorstwa korzystają z usług przedsiębiorstw w jeszcze większym zakresie niż miało to miejsce do tej pory, często w pewien sposób konsolidując się z firm ą — usługodawcą. W takim rozróżnieniu można zaobserwować podobieństwa pomiędzy systemem make -or -boy, a outsourcingiem. W yróżnikiem outsourcingu jest fakt przekazywania różnorodnych funkcji przedsiębiorstwa, w tym wypadku

3 S.Krawczyk, Logistyka w zarządzaniu marketingiem, Wyd. 3 zmienione, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław 2000, s. 165-166

65

logistycznych, dotyczących na przykład transportu i magazynowania do usługodawców zewnętrznych, przy czym przedsiębiorstwo delegujące zachowuje całkow itą kontrolę i planuje poszczególne działania. W takim ujęciu o u tso u rc in g , można uznać za etap późniejszy w ewolucji działań zachodzących pomiędzy nadaw cą ładunków a przedsiębiorstwem usług logistycznych, natomiast cały pakiet działań ze sfery m a k e - o r - b u y będzie etapem pierwotnym, w którym przedsiębiorstwo podejmuje decyzje o tym, które działania logistyczne prowadzi samodzielnie, a które będą przedmiotem zakupu. Przedstawione zagadnienia obrazuje rys. nr 1

Rys. 1 Ewolucja powiązań pomiędzy nadaw cą zlecającym a usługodaw cą logistycznym Źródło: opracowanie własne na podstawie P.B. Schary, T.Skjott-Larsen, Zarządzanie

globalnym łańcuchem podaży, Wyd. PWN W arszawa 2002, s. 189,

Koncepcja o u tso u rc in g u pozwoliła na wyróżnienie w działalności przedsiębiorstw tzw. trzeciego (w najnowszych koncepcjach nawet czwartego) uczestnika procesów, czyli przedsiębiorstw, które św iadczą usługi ze sfery logistycznej. Początkowo tak naprawdę usługi te dotyczyły tylko transportu i magazynowania, później jednak nabrały szerszego charakteru, tak ja k to obrazuje przedstawiony schemat. Przejście od działań typu m a k e -o r -b u y do o u tso u rc in g u ilustruje tabela nr 1. Podjęcie decyzji o prowadzeniu działań logistycznych we własnym zakresie lub kupnie jej jako usługi zewnętrznej prowadzi do określenia zakresu o u tso u rc in g u . W ymieniony podział nie oddaje jednak w pełni zasadniczych obszarów działania. Dla o u ts o u rc in g u wskazano tylko usługi związane z zamówieniami, przetwarzaniem danych czy doradztwem. Jednak można wskazać, iż jest możliwe, aby również usługi magazynowe lub transportowe

były przedmiotem działań zewnętrznych pośredników. Natom iast możliwe jest także inne rozszerzenie koncepcji make-or -buy, gdyż na przykład przetwarzanie danych można wskazać jako przedmiot tej koncepcji.

Tablica. 1 Przejście od działań typu m ake-or-buy do outsorcingu Klasyczne problemy związane z

decyzjami typu make-or-buy

Źródło: Opracowano na podstawie O.Duck, S.Schotz, Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny, Wyd. Alfa-W eka, W arszawa 1998, rozdz.2/8.1, s.2

Wskazując koncepcję outsourcingu należałoby się zastanowić nad tym, co kieruje firmami, które zlecają działania logistyczne wyspecjalizowanym przedsiębiorstwom zewnętrznym. Powodów takich działań może być oczywiście wiele, jednak do najważniejszych należy chęć prowadzenia działań logistycznych w jak najlepszy sposób, co jest możliwe w przypadku, gdy działania te prowadzi podmiot wyspecjalizowany, posiadający odpowiednia infrastrukturę i zdolności umożliwiające zapewnienie jak najlepszego prowadzenia działalności logistycznej.

W ydaje się więc, że argumentem za stosowaniem tego rodzaju współpracy jest brak obciążenia w przedsiębiorstwie, które może skupić się na swojej działalności podstawowej, a także łatwość w elastycznym reagowaniu na wszelkie zmiany zachodzące w otoczeniu. Korzyści dotyczą też sfery ekonomicznej, poprzez obniżenie kosztów ogólnych oraz sfery obsługi, zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak również obsługi odbiorców. Oczywiście takie rozwiązanie posiada również określone wady, ze względu na możliwość uzależnienia się od usługodawcy zewnętrznego oraz utraty własnego kttow-how w dziedzinie technologii i wiedzy logistycznej przedsiębiorstwa. Zatem przedsiębiorstwo podejmujące decyzję o outsourcingu powinno rozważyć argumenty zarówno za jak i przeciwko niemu. Głównymi czynnikami przemawiającymi za outsourcingiem w przedsiębiorstwie są:4

• bardziej przejrzysty jest obszar kosztów związanych z działalnością logistyczną, przede wszystkim poprzez łatwość ich ewidencjonowania,

• możliwe jest obniżenie kosztów poprzez wybór najbardziej konkurencyjnej oferty na rynku, dzięki czemu możliwe jest korzystanie w bardziej elastyczny sposób z posiadanych środków,

• zniwelowanie wewnętrznych problemów utrudniających realizację zadań.

Przeciwko wdrożeniu outsourcingu mogą przemawiać następujące argumenty:5 4 O.Duck, S.Schotz, Gospodarka materiałowa. Poradnik praktyczny.... op.cit, rozdz.6/9.7., s.7

5 Tamże, s.8

67

• możliwość uzależnienia się od przedsiębiorstwa usługowego,

• możliwość pogorszenia jakości własnych produktów (np. niewłaściwie transportowanych),

• konieczność dokładnego rachunku w zakresie kosztów, zwłaszcza w aspekcie uzyskania ich obniżki,

• brak możliwości wykorzystywania doświadczeń w zakresie działalności logistycznej zdobytych w trakcie funkcjonowania na rynku.

Przedsiębiorstwa decydując się na zlecanie działań logistycznych na zewnątrz bardziej skupiają się na koordynacji działań w obszarze współpracy z usługodaw cą dzięki czemu m ogą tak zorganizować swój system logistyczny, aby lepiej funkcjonował w łańcuchu. W skazane rozwiązania z zakresu organizacji procesów logistycznych pozwalają na takie zbudowanie struktury, dzięki któremu możliwe będzie wykorzystanie wszystkich atutów opisanych rozwiązań.

Należałoby się jednak zastanowić, czy przedsiębiorstwa są w stanie w taki sposób dokonać budowy łańcuchów logistycznych, aby wszelkie działania logistyczne i procesy związane z ich koordynowaniem przebiegały w sposób umożliwiający zbudowanie struktury wydolnej, dostosowanej do potrzeb, tak, aby możliwe było zrealizowanie założonego celu organizacji zarządzanej logistycznie, czyli dotarcie do odpowiedniego klienta i zapewnienie mu dostępności oferowanych dóbr. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa wspomniane procesy powinny być efektywne zarówno pod względem organizacyjnym, ja k i ekonomicznym.

W yraźnie obserwowalne we współczesnej gospodarce procesy w skazują na ewolucję, prowadzącą do sytuacji, w której klasyczne podziały wyodrębniające na rynku zakłady produkcyjne, handlowe i usługowe wyraźnie się zacierają. Coraz częściej zamiast o systemach logistycznych wyodrębnionych firm mówimy o systemach logistycznych całych łańcuchów logistycznych. Zatem definiowanie istoty czynności i działań logistycznych staje się coraz trudniejsze, przede wszystkim na fakt powolnego zacierania się granic firm. Jeżeli w ewolucji outsourcingu dochodzimy do sytuacji, w której zamiast tylko zwykłego zlecania na zewnątrz czynności usługowych, takich jak transport i magazynowanie, wprowadza się tzw. trzeciego uczestnika, powoli przejmującego właściwie całkowicie sferę logistyczną przedsiębiorstwa, a nawet mamy do czynienia ze stroną czw artą {fourth-party logistics). M ogą rodzić się obawy w przedsiębiorstwach, co do tego, czy wykorzystywanie zewnętrznych usługodawców, a zwłaszcza ścisła współpraca z nimi, nie doprow adzą do sytuacji utraty kontroli nad procesami, co je st tym istotniejsze, że firmy świadczące outsourcing znajdują się na styku dostawca - klient. Powinny one zatem, w interesie podmiotu zlecającego, tak zorganizować procesy, aby klient był usatysfakcjonowany, kupował wyroby tego właśnie przedsiębiorstwa. Jednocześnie fakt, iż usługodawca logistyczny, jest tak naprawdę tylko pośrednikiem, który niekoniecznie musi się identyfikować z celami przedsiębiorstwa, może powodować, iż nie będzie mu zależało na pełnemu usatysfakcjonowaniu klienta.

Jest to sytuacja niebezpieczna, mogąca doprowadzić do utraty dobrego wizerunku przedsiębiorstwa, co w konsekwencji negatywnie wpłynie na jego sprzedaż. Z drugiej strony, pomimo istnienia określonych zagrożeń, co do korzystania z 68

outsourcingu nie jest właściwie możliwe funkcjonowanie przedsiębiorstw (zwłaszcza działających na rynkach globalnych - ponadnarodowych) bez korzystania z usługodawców logistycznych. Dzieje się tak dlatego, iż jedno przedsiębiorstwo nie jest w stanie tak się wyspecjalizować, aby jednocześnie być liderem w produkcji, marketingu i logistyce i innych jeszcze sferach działalności.

Konkurencja pomiędzy łańcuchami dostaw jest tak duża, że koniecznością staje się poszukiwanie nowych rozwiązań, umożliwiających uzyskanie przewagi konkurencyjnej6. Jednym z nich może stać się outsourcing w zakresie logistyki.

Przedstawione działania wyraźnie w skazują na złożoność działań i procesów, które m ieszczą się w pojęciu procesów logistycznych. Wynika to z faktu dużej kompleksowości logistyki jako nauki, która prowadzi do koordynowania procesami przepływu dóbr i informacji od miejsc pozyskania do miejsc konsumpcji i zaspokojeniu potrzeb klienta. Tradycyjnie rozumiane procesy logistyczne odnoszące się do sfery działań wewnętrznych przedsiębiorstw, w związku z ew olucją prowadzącą do działania na rynku całych łańcuchów logistycznych, nabierają szczególnego znaczenia. W yraźnie gubi się tradycyjny podział na czynności podstawowe i pomocnicze, przede wszystkim ze względu na pojawienie się strony trzeciej w działaniach logistycznych, czyli usługodawców logistycznych, dla których czynności uznawane do tej pory za czynności o charakterze dodatkowym stają się czynnościami podstawowymi, stanowiącymi fundament ich działalności. Także zmiany rynkowe, a zwłaszcza globalizacja gospodarki wpływ ają w znaczący sposób na kształt procesów logistycznych, a zwłaszcza ich zasięg. Generalnie jednak działania logistyczne powinny spełniać określone warunki, niezależnie od tego, w jakich podmiotach przebiegają, oraz na ja k ą skalę są prowadzone. Ich cechy charakterystyczne można określić następująco7:

• ich zadaniem jest to, aby były wzajemnie ze sobą powiązane, a także spełniały

• powinny być wyjątkowe, tak aby ich funkcji nie dublowały żadne inne elementy.

Przedstawione cechy charakterystyczne działań logistycznych umożliwiają rozpatrywanie ich zarówno w aspekcie operacyjnym w łańcuchu logistycznym, czyli w odniesieniu do ich fizycznego występowania, ale możliwe jest także odniesienie ich do sfery strategicznej, jako, że m ogą stanowić jeden z elementów strategii przedsiębiorstwa, przede wszystkim strategii funkcjonalnej, posiadającej swoje miejsce wśród innych tego rodzaju strategii w przedsiębiorstwie. Wymiar 6 P.B.Schary, T.Skjott-Larsen, Zarządzanie... op.cit, s.43

7 L.P.Bucklin, The Economic Structure o f Channels o f Distribution, [w:] M .L.Bell (red.)

“M arketing, a M aturing Discipline”, American M arketing Association, Chicago 1960, s.379-385, podano za P.B.Schary, T .Skjott-Larsen...op.cit, s.41

69

strategiczny działań logistycznych jest szczególnie istotny w dobie dużej konkurencji na rynkach.

Literatura

1. Schafer-Kunz J., Tewald C., M a k e o r bity - E n tsc h e id u n g e n in d e r L o g is tik, Deutcher Universitas Verlag Berlin, 1997,

2. Krawczyk S., L o g is ty k a w za r z ą d z a n iu m a rketin g o w ym , Wyd AE Wrocław 1998,

3. Famielec J., W yb ó r m ię d z y w y tw a rza n ie m a za k u p e m ś r o d k ó w p r o d u k c ji w s tr a te g ii p r z e d s ię b io r s tw p rze m y sło w y c h , Zeszyty naukowe AE w Krakowie, Kraków 1994,

4. Chaberek M., M a k ro - i m ik ro e k o n o m ic zn e a sp e k ty w s p a r c ia lo g is ty c z n e g o , Wyd. UG, Gdańsk 2002

5. Krawczyk S . , L o g is ty k a w z a r z ą d z a n iu m a rketin g iem , Wyd,. 3 zmienione Wyd AE we W rocławiu, W rocław 2000,

6. Ciesielski M., S tra te g ie lo g isty c zn e p rze d się b io rstw , Wyd. AE W Poznaniu, Poznań 1998,

7. Pfohl H.CH., S y s te m y lo g isty czn e. P o d s ta w y o rg a n iza c ji i za rzą d za n ia , Biblioteka Logistyka Poznań 1998,

8. Lambert D.M., Stock J.R., S tra te g ie L o g istic s M a n a g e m e n t, Wyd. 1RWIN, Boston (USA) 1993,

9. Duck O., Schotz S., G o s p o d a r k a m a teria ło w a . P o r a d n ik p ra k ty c zn y , Wyd.

Alfa-W eka, W arszawa 1998,

10. Schary P.B., Skjott-Larsen T., Z a rzą d za n ie g lo b a ln y m ła ń c u c h e m p o d a ży , Wyd. PWN W arszawa 2002,

11. Bucklin L.P., T he E c o n o m ie S tru c tu re o f C h a n n e ls o f D istrib u tio n , [w:]

M.L.Bell (red.) “M arketing, a M aturing Discipline”, American Marketing Association, Chicago 1960

ROZDZIAŁ VII

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŁAŃCUCHEM DOSTAW