Kszta towanie kultury ci ego doskonalenia

Kultura organizacyjna zgodna z zasadami lean mo e podlega modyfikacjom, tak jak ka da inna kultura w organizacji. Przyk adem na skuteczn zmian kultury organizacyjnej mo e by pasa erski terminal SAS (Scandinavian Airlines System) na lotnisku w Kopenhadze (firma ta równie bra a udzia w badaniach IRIC)232. Firma ta na pocz tku lat osiemdziesi tych przesz a powa restrukturyzacj . Przed restrukturyzacj

ównymi wyznacznikami dzia alno ci firmy by a technologia i produkcja. Praktyki jaki czy y pracowników SAS stawia y na pierwszym planie pilotów, mechaników i kierowników nadzoru. W wyniku restrukturyzacji zmieniono kultur organizacyjna przedsi biorstwa, teraz to rynek i obs uga klientów sta y si najwa niejsze. Wcze niej pracownicy obs ugi klienta nastawieni byli przede wszystkim na wykonywanie polece swoich kierowników oraz przestrzeganie ustalonych zasad i regu . Nikt nie pyta ich o zdanie a jedynie wydawa polecenia. Po restrukturyzacji zmieniono ich podej cie do pracy, to oni stali si najwa niejszym elementem organizacji a kierownicy stali si przede wszystkim doradcami. Szeregowi pracownicy mogli podejmowa samodzielnie decyzje i jedynie ju po fakcie informowa o nich swoich prze onych. Zmiany kultury organizacyjnej polegaj ce na zmianie praktyk pracy pozwoli o wyj przedsi biorstwu z kryzysu i jego dalszy rozwój.

Kultura organizacyjna mo e podlega zmianom, które mo na kontrolowa w istotnym stopniu, mo na wi c napisa , e kultur organizacyjn mo na zarz dza . Badania Eberharda Witte przeprowadzone na gruncie niemieckim pokazuj , e skuteczna modyfikacja istniej cej kultury organizacyjnej wymaga spe nienia kilku podstawowych warunków oraz powinna odbywa si w okre lonych krokach233 przedstawionych na rysunku 2.24. Podstawowym warunkiem skutecznej zmiany kultury organizacyjnej jest posiadanie w organizacji dwóch ludzi: osoby posiadaj cej w adz (Machtpromotora) oraz osoby posiadaj cej wiedz (Fachpromotora). Obie te role s niezb dne przy wprowadzaniu zmian i najlepiej je li nie s czone w jednej osobie lecz stanowi

232 Hofstede G. Hofstede G.J. Minkov M. Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2011, str.359

233 Witte E. Power of Innovation: A two- center theory. International Studies of management and

157

fizycznie odr bne jednostki. Machtpromotorem powinna by osoba, która jest nie tylko prze onym z urz du ale przede wszystkim posiada charyzm . Zadaniem Fachpromotor jest analiza istniej cej kultury organizacyjnej i wyodr bnienie funkcjonuj cych subkultur.

Rysunek 2.24. Etapy zarz dzania kultur organizacyjn .

ród o: Opracowanie w asne na podstawie: Hofstede G. Hofstede G.J. Minkov M. Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne 2011, str.383

Opracowanie kulturowej mapy organizacji mo e odbywa si poprzez analiz symptomów kultury organizacyjnej. Analiza ta pozwala okre li warto ci i normy a tak e zachowania akceptowalne w organizacji. W nast pnym kroku mo liwa jest ich ocena w perspektywie zbie no ci z za onymi warto ciami, normami i zachowaniami ²³⁴ W literaturze mo na znale zalecenia stosowania zró nicowanych technik diagnostycznych, takich jak:²³⁵

1. Dokonywanie obchodu przedsi biorstwa

234 M.Gableta, E Karamalla, Firma z charakterem. Diagnoza kultury organizacyjnej przedsi biorstwa, Personel 1999, nr 4

235 I. wi tek – Barylska, Kszta towanie relacji spo ecznych w organizacji w wietle zarz dzania przez

warto ci, [w:] Metody organizacji i zarz dzania. Kszta towanie relacji organizacyjnych W. B aszczyk (

red.), Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2005,str 237 Opracowanie kulturowej mapy organizacji Dokonanie wyborów strategicznych Stworzenie sieci propagatorów zmian w organizacji Zaprojektowanie koniecznych zmian strukturalnych Zaprojektowanie koniecznych zmian proceduralnych Zrewidowanie polityki personalnej Monitoring kultury organizacyjnej

2. Analiza dokumentacji

3. Uczestnictwo w naradach kierownictwa 4. Badania kwestionariuszowe

Posiadaj c trafnie okre lony stan obecny Machtpromotor powinien uj sugestie co do zmiany kultury organizacyjnej w budowanej strategii organizacyjnej. Powinien on wzi pod uwag nast puj ce kwestie:

1. Mocne i s abe strony obecnej mapy kulturowej

2. Czy istnieje mo liwo dalszego funkcjonowania organizacji z obecn kultur ? 3. Czy przy istnieje mo liwo wprowadzenia zmian, których chcia oby

kierownictwo?

4. Czy korzy ci wynikaj ce z tych zmian b wi ksze ni koszty ich wprowadzenia?

5. Czy organizacja dysponuje niezb dnymi rodkami na przeprowadzenie zmian? 6. Jakie kroki nale y przedsi wzi aby wprowadzi zmiany?

7. Zdanie sobie sprawy z wa no ci swojej roli we wprowadzeniu zmian.

8. Czy b dzie mia dostatecznie wiele czasu aby móc przeprowadzi zmiany do ko ca?

9. Czy mo e liczy na poparcie organizacji przy wprowadzaniu zmian? 10. Kto b dzie wprowadza zmiany?

11. Kto stawi najgro niejszy opór? 12. Czy i jak ten opór os abi ?

Zmiany kultury organizacyjnej cz sto wymagaj zmian strukturalnych polegaj cych na przeniesieniu pojedynczych pracowników pomi dzy istniej cymi dzia ami lub likwidacj dotychczasowych dzia ów oraz powo anie zupe nie nowych komórek. W tym drugim przypadku wyst puje przenoszenie zazwyczaj ca ej grupy ludzi, którzy przenosz ze sob elementy swojej dotychczasowej kultury organizacyjnej. W przypadku, kiedy nowe

rodowisko lub zadania wymuszaj zmian wypracowanych wcze niej metod wspó dzia ania w grupie istnieje du a szansa na pozbycie si ró nych niepo danych aspektów starej kultury. Wprowadzenie nowych procedur poci ga za sob zmian metod dzia ania, modyfikacj kontroli, komunikacji oraz stopnia automatyzacji. Zmiany te mog polega zarówno na zwi kszeniu stopnia intensywno ci i skomplikowania jak i na

159

uproszczeniu procesów oraz poszczególnych dzia we wszystkich dzia ach w tym tak e procesów rachunkowo ci zarz dczej.

Podczas zmiany kultury organizacyjnej zmianie podlegaj równie polityka personalna. Modyfikacjom podlega system szkole i doboru pracowników. Jednak e same szkolenia nie zmieni kultury organizacyjnej, pracownicy musz chcie si zmieni a szkolenia maj im w tym tylko pomóc i wskaza odpowiedni kierunek zmian. Same szkolenia, które nie s wspierane przez „twarde” zmiany najprawdopodobniej nie b w stanie przynie oczekiwanych efektów i zmieni istniej cej kultury organizacyjnej. Istotne znaczenie maj symbole, takie jak nowa nazwa, logo, nowe stroje dla pracowników, has a czy portrety na cianach. Aby symbole odnios y odpowiedni skutek musz by poparte istotnymi zmianami na ni szych poziomach kultury organizacyjnej czyli bohaterów, rytua ów i warto ci przywódców.

Zmiany kulturowe powinny by systematycznie monitorowane przez Machtpromotora. Po up ywie odpowiedniego czasu diagnoza istniej cej kultury organizacyjnej powinna by powtórzona. Diagnoza ta stanie si pocz tkiem procesu monitorowania zmian w kulturze organizacyjnej, dzi ki któremu mo na oceni post py przy wdra aniu nowej kultury organizacyjnej i wprowadzi ewentualne poprawki.

Szczególn rol w procesie utrwalania kultury organizacyjnej pe ni symbole²³⁶:

1. Symbole fizyczne takie jak sposób ubierania si , przedmioty, którym nadaje si znaczenie symboliczne, odznaka lub logo przedsi biorstwa, insygnia w adzy takie jak ubiór, wyposa enie i lokalizacji gabinetu, samochód s bowy lub miejsce na parkingu przed siedzib przedsi biorstwa

2. Symbole j zykowe – okre lony zwroty, gesty, skróty zrozumia e tylko dla cz onków danej organizacji, etykietowanie cz onków w asnej organizacji i przeciwników. Pos ugiwanie si symbolami j zykowymi prowadzi mo e do tworzenia si mitów spo ecznych, odwo uj cych si do sukcesów organizacji i heroicznych okresów jej dzia alno ci. Mity przedstawiaj rzeczywisto w sposób dychotomiczny, jednoznacznie kontrastuj cy opisywane zjawiska

236 Szerzej omówione w: C. Sikorski, Kszta towanie kultury organizacyjnej. Filozofia, strategie, metody. Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego, ód 2009

3. Symbole behawioralne – to przede wszystkim stosowane w organizacji rytua y, wszelakie wiece, spotkania, akademie, marsze, pikiety, spotkania integracyjne, 4. Symbole osobowe – czyli bohaterowie organizacji. Umo liwiaj odwo anie si

do modelu idealnego cz onka danej organizacji, którym jest konkretny ywy cz owiek. Stosowane s tutaj zarówno rozproroszone wzorce osobowe jak i wzorce zintegrowane. Rozproszone wzorce osobowe to godne na ladowania cechy wyst puj ce u ró nych pracowników, razem tworz ce model osobowy przedstawiciela po danej kultury. Zintegrowane wzorce osobowe pojawi si wtedy, kiedy wymagane jest posiadanie gotowego i kompleksowego wzoru do na ladowani. W ten sposób pojawiaj si idole w danej organizacji, którzy uznawani s za autorytety we wszystkich dziedzinach.

W literaturze znajduj si wskazówki dotycz ce wdra ania kultury organizacyjnej zgodnej z lean. Zosta y one sformu owane na podstawie wieloletnich bada nad wdra aniem zasad szczup ego my lenia w grupie Toyoty w jej filiach znajduj cych si poza Japoni . Wskazówki te zosta y wymienione w poni szych punktach:237

1. Warunkiem koniecznym inicjowania szczup ego przedsi biorstwa jest wyst powanie rodowiska szacunku wobec ludzi.

2. Szerzenie inicjatywy podniesienia poziomu Kaizen musi zacz si na samej górze struktury organizacyjnej przedsi biorstwa i schodzi kaskadowo w dó tej struktury zgodnie z procesem Hoshin.

3. Eksperci powinni by wykorzystani w roli nauczycieli, doradców i trenerów. Jednak odpowiedzialno za usprawnienia powinna w ca ci le po stronie tych, którzy zarz dzaj organizacj .

4. Inicjatyw kultury ci ego doskonalenia powinno zacz si od szybkiego i prostego rozwi zywania problemów, bez skupiania si na efektach finansowych w pierwszych dwóch latach

5. W przypadku bran us ugowych, nie powinno si skupia swoich wysi ków na zastanawianiu si jak wdro zasady szczup ego my lenia w dzia alno ci us ugowej znacznie ró ni cej si od dzia alno ci produkcyjnej. Powinno si zacz identyfikowa i rozwi zywa codzienne problemy oraz ma ymi krokami dochodzi do wi kszych usprawnie .

237 J.K. Liker, M Hoseus, Kultura Toyoty. Serce I dusza filozofii Toyota, MT BIZNES, Warszawa 2009 , Str.601

161

6. Sam proces wprowadzanie szczup ej kultury organizacyjnej nie powinien wymaga znacznych nak adów finansowych. Wystarczaj ce s nagrody na niskim, symbolicznym poziomie. Wa ny natomiast jest element zabawy i ogólnego zaanga owania.

7. Nale y skupi si na d ugookresowych efektach. W ci gu dwóch pierwszych lat kierownictwo powinno skupi si na rozwijaniu pracowników i pracy zespo owej bez oczekiwa du ych efektów finansowych

8. Cz onkowie zespo ów i kierownicy, którzy coraz lepiej radz sobie z procesem rozwi zywania problemów, sami chc przyjmowa na siebie coraz ambitniejsze cele, które obejmuj ca organizacj . Pracownicy w miar osi gania kolejnych celów staj si przygotowani i wewn trznie zmotywowanie do podejmowania wi kszych wyzwa .

Rozdzia 3. System rachunkowo ci zarz dczej jako system