Kultura ci ego doskonalenia

Jako wzór kultury lean management przedstawia si kultur Toyoty. Przez wiele lat funkcjonowania na rynku japo skim i doskonalenia swojej kultury Toyota nie stworzy a dokumentacji, która opisywa aby jej kultur organizacyjn . Nowi cz onkowie w organizacji przejmowali w sposób naturalny nowa kultur poprzez szkolenia wewn trzne i nabieranie do wiadczenia w pracy. Jednak nie istnia y podr czniki i instrukcje dokumentuj ce kultur organizacyjn Toyoty. Ekspansja Toyoty na ca y wiat i ch zaimplementowania zasad szczup ego przedsi biorstwa w filiach Toyoty poza Japoni spowodowa y, e zdecydowano stworzy dokument opisuj cy kultur Toyoty. W 2001 roku, po dziesi ciu latach przygotowa pod nadzorem ówczesnego Prezesa Toyoty Fujio Cho powsta dokument nazwany Drog Toyoty 2001. We wst pie dokumentu znalaz a si kwestia, e Toyota jako prawdziwie globalna firma, powinna kierowa si wspóln kultura korporacyjn . Droga Toyoty 2001 to dokument posiadaj cy trzyna cie stron. Jego celem by o wyja nienie menad erom spoza Japonii a zw aszcza ze Stanów Zjednoczonych zasad Toyoty. Droga Toyoty uznawana jest w literaturze za fundament wspó czesnej oceny tego przedsi biorstwa. Podkre la si , e to w nie niepowtarzalna kultura korporacyjna opieraj ca si na konsekwentnej realizacji ewolucyjnych zmian jest przyczyn sukcesu Toyoty na wiecie²²⁶. W literaturze dostrzega si rosn si Toyoty i ch pod ania t sam drog przez inne przedsi biorstwa, próbuj ce zrozumie na czym polega lean management. Wskazuje si , e przedsi biorstwa powinny skupi si na kluczowych elementach kultury zarz dzania przedstawionych w Toyota Way.²²⁷

Model drogi Toyoty przedstawia rysunek 2.21.

226 R. Mularczyk, Jak Toyota radzi sobie ze wiatowym kryzysem gospodarczym?. Harward Business Review, Polska, Lipiec- Sierpie 2009

227 B. Humeau, D. Jacquemont, J. Tilley, Beyond “Cords and Cards”. Five Powerful Ideas That Really Drive

151

Rysunek 2.21. Dom Toyoty. Kultura organizacyjna Toyoty.

ród o: J.K. Liker, M Hoseus, Kultura Toyoty. Serce I dusza filozofii Toyota, MT BIZNES, Warszawa 2009 , Str.42

Model ten nazywany jest równie domem Toyoty. Dom zwie czony jest dachem, który definiowany jest jako najwy sza jako , najni szy koszt, najkrótszy czas, najwy szy poziom bezpiecze stwa i najwy sze morale.²²⁸ Elementy te mo na krótko uj jako jako , koszt, bezpiecze stwo i serwis (okre lany te jako czas z podwójnym znaczeniem – po pierwsze jako krótki czas dostawy na rynek osi gni ty dzi ki skróconym cyklom produkcyjnym i krótszym cyklom projektowania od idei do wprowadzenia na rynek, po drugie jako ograniczony czas klienta229). Trzy z czterech elementów s identyczne jak w

elaznym trójk cie zarz dzania (przedstawionym na rysunku 2.22).

228Liker J.K. Droga Toyoty. 14 zasad zarz dzania wiod cej firmy produkcyjnej wiata. MT Biznes 2005, Str. 73

229 Wi cej w: J.S. Czarnecki, Zarz dzanie jako nadawanie sensu kombinacji zasobów.[w:] I.Soba ska

ród o: Opracowanie w asne na podstawie:www.pmi.org (12.04.2013)

Dodatkowym elementem jest bezpiecze stwo pracowników, do którego szczup a organizacja przyk ada szczególn uwag .

Dach domu Toyoty oparty jest na dwóch filarach – najwa niejszych warto ciach Toyoty: 1. Szacunek wobec ludzi

2. Ci e doskonalenie.

Szacunek wobec ludzi to szeroko rozumiany szacunek do wszystkich interesariuszy: pracowników, klientów, inwestorów, dostawców, dilerów, cz onków spo eczno ci w której funkcjonuje przedsi biorstwo. Szacunek w Toyocie oznacza podejmowanie wysi ku w celu 1wzajemnego zrozumienia pozosta ych ludzi, branie na siebie odpowiedzialno ci oraz ci e budowanie wzajemnego zaufania. Z szacunkiem nierozerwalnie wi e si praca zespo owa. W Toyocie najwy sz wydajno jednostki oraz ca ego zespo u uzyskuje si poprzez stymulowanie osobistego i zawodowego rozwoju pracowników oraz dzieleniem si mo liwo ciami rozwoju.

Rysunek 2.22. elazny trójk t w zarz dzaniu

Koszty

153

Ci e doskonalenie to praca ka dego pracownika nad popraw i rozwojem. Zdaniem menad erów Toyoty to dzi ki procesowi ci ego doskonalenia Toyota z producenta maszyn w ókienniczych sta a si gigantem motoryzacyjnym na wiatowym rynku. Ci e doskonalenie oparte jest na trzech fundamentach:

1. Wyzwanie polegaj ce na tworzeniu d ugofalowej wizji i pokonywaniu przeciwno ci z odwag i kreatywno ci

2. Kaizen czyli nigdy nie ko cz cy si proces poprawy poprzez d enie do innowacji i ewolucji

3. Genhi genbutsu czyli wiara w to, i w poszukiwaniu faktów nale y doj do ród a aby móc podejmowa w ciwe decyzje biznesowe, budowa konsensus i osi ga cele w mo liwie krótkim czasie.

Szefowie Toyoty podkre laj , e najwi ksze wyzwanie zwi zane z ekspansj wiatow polega na tym, e korporacja odmawia jakichkolwiek kompromisów zwi zanych z filozofi drogi Toyoty. U podstaw ekspansji stoi za enie, e bez silnej kultury zakorzenionej we wszystkich jednostkach przedsi biorstwa na ca ym wiecie koncern straci przewag konkurencyjn ²³⁰.

Kultur Toyoty mo na te przedstawi w postaci trzech poziomów kultury zgodnie z modelem E.H. Sheina co zosta y zaprezentowane na rysunku 2.23.

230 J.K. Liker, M Hoseus, Kultura Toyoty. Serce I dusza filozofii Toyota, MT BIZNES, Warszawa 2009 , Str. 45

Rysunek 2.23. Aspekty kultury Toyoty zgodnie z modelem kultury organizacyjnej E.H. Scheina

ród o: J.K. Liker, M Hoseus, Kultura Toyoty. Serce I dusza filozofii Toyota, MT BIZNES, Warszawa 2009 , Str.112

Artefakty i zachowania to te elementy kultury Toyoty, które wida zarówno na zewn trz firmy przy jej relacji z otoczeniem jak i wewn trz Toyoty na stanowiskach pracy i w jej dokumentach wewn trznych.

Normy i warto ci Toyoty w du ym stopniu zosta y opisane w dokumencie wewn trznym „Toyota Way 2001”. Zawieraj one informacje o otwarcie g oszonych za eniach dotycz cych tego, co oznacza fakt bycia cz ci Toyoty.

Za enia podstawowe w Toyocie to oparcie kultury organizacyjnej na relacjach, wzajemnych zobowi zaniach i poczuciu odpowiedzialno ci. Toyota jest traktowana przez jej w cicieli, zarz d oraz kierowników jako spo ecze stwo w miniaturze, d ce do osi gni cia dobrobytu dla wszystkich jej cz onków i partnerów. Takie przedsi biorstwo jest z on sieci relacji a nie tylko transakcji biznesowych . Zaufanie, honor i partnerstwo s istotniejsze, ni kontrakty, bilans kosztów i zysku czy strategia biznesowa. Toyota musi funkcjonowa jako firma przynosz ca zyski po to, aby mog a osi gn swoje poszczególne cele - zysk sam w sobie nie jest jednym z nich. Toyota to ywy organizm, który d y do podtrzymania swojego istnienia i ci ego rozwoju.

155

Pracowników Toyoty charakteryzuje dychotomia pomi dzy pokora wobec otoczenia a jednocze nie wiara w to, e wszystko mo na osi gn pod warunkiem odpowiedniego zaanga owanie w realizacj celu. Motorem d enia do innowacji i ci ego doskonalenia jest dyskomfort wynikaj cy z przekonania, e kolejny kryzys mo e przyj ju jutro. Umiej tno osi gania ambitnych celów przez pracowników Toyoty oraz entuzjazm temu towarzysz cy mo e spowodowa samozadowolenie i arogancj . Liderzy Toyoty nieustannie przypominaj wszystkim, e to w nie samozadowolenie i arogancja jest najwi kszym niebezpiecze stwem dla firmy.231

231 J.K. Liker, M Hoseus, Kultura Toyoty. Serce I dusza filozofii Toyota, MT BIZNES, Warszawa 2009 , Str. 113-114