Wed ug Mintzberga58 ka organizacj mo na podzieli na pi g ównych elementów:
1. Osoby wykonuj ce prac czyli tak zwany trzon operacyjny
2. Kierownictwo wy szego szczebla nazywane wierzcho kiem strategicznym 3. Pracownicy pomi dzy dwoma powy szymi szczeblami w hierarchii
nazywanymi lini po redni .
4. Kreatywna cz za ogi okre lana jako technostruktura 5. Pracownicy zapewniaj cy obs ug czyli za oga pomocnicza.
Id c dalej zgodnie z rozumowaniem Mintzberga charakteryzuj c struktury organizacyjne w przedsi biorstwach mo na ka dej z nich przypisa jedn z pi ciu podstawowych konfiguracji59. Ka da z tych konfiguracji charakteryzuje si innymi relacjami pomi dzy ównymi elementami organizacji a tak e u ywa odpowiedniego mechanizmu koordynacji dzia . Struktury te mo na opisa w poni szych punktach:
1. Struktura prosta. Prym wiedzie wierzcho ek strategiczny, a mechanizmem koordynacji jest bezpo redni nadzór wy szego hierarchi prze onego.
2. Machina biurokratyczna. Fundamentem tej organizacji jest technostruktura, natomiast mechanizmem koordynacji jest precyzyjne okre lenie zakresu obowi zków a wi c standaryzacja przebiegu pracy.
3. Biurokracja profesjonalna. G ówn cz stanowi trzon operacyjny. Okre lenie umiej tno ci koniecznych do wykonywania danej pracy a wi c standaryzacja kwalifikacji wyst puje tutaj jako mechanizmem koordynacji.
4. Forma podzielona. Najbardziej wyeksponowan cz ci jest linia po rednia, natomiast mechanizmem koordynacji jest jasne okre lenie oczekiwanych rezultatów pracy a wi c standaryzacja wyników pracy.
5. Adhokracja. G ówna cz to za oga pomocnicza (wyst puj ca równie razem z silnym trzonem operacyjnym). Mechanizmem koordynacji w tej strukturze jest
58 H. Mintzberg, Structure in 5’s:A Synthesis of the Research on Organization Design. Managemen Science vol. 26, No. 3, Marzec 1980, str. 322 – 341
59 G. Hofstede, Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2011, str. 320
31
wzajemne dostosowanie pomi dzy jednostkami przy u yciu kana ów komunikacji nieformalnej.
Ka da z wymienionych struktur tworzy si mi dzy innymi pod wp ywem kultury narodowej i wymaga zastosowanie odpowiedniego podej cia w procesach planowania i kontroli w organizacjach. Szczególnie wyra na korelacja wyst puje pomi dzy unikaniem niepewno ci (UAI) oraz stopniem dystansu w adzy (PDI) a typem struktury organizacyjnej oraz zastosowanych mechanizmów koordynacji. PDI oraz UAI mog w nast puj cy sposób wp yn na procesy planowania i kontroli w organizacjach60:
1. Wy szy stopie PDI bardziej sprzyja politycznemu ni strategicznemu my leniu. 2. Wy szy stopie PDI bardziej sprzyja indywidualnemu planowaniu i kontroli ni
bezosobowym systemom; im silniejsza hierarchia, tym mniej sformalizowane planowanie i kontrola.
3. W systemach kontroli o ni szym stopniu PDI podw adni s obdarzeni wi kszym zaufaniem, w kulturach o wysokim stopniu PDI nie ufa si podw adnym.
4. Przy wy szym stopniu UAI rzadziej podejmuje si dzia ania zwi zane z planowaniem strategicznym, bo podwa aj one pewniki dnia dzisiejszego. 5. Wy sze warto ci UAI zwi ksza potrzeb podejmowania szczególnego
planowania i otrzymania szybkiej informacji zwrotnej.
6. Przy wy szym stopniu UAI planowanie pozostawia si specjalistom.
7. Wy sze warto ci UAI zmniejsza rozeznanie na temat tego, jakie informacje s potrzebne.
System rachunkowo ci zarz dczej jako element planowania i kontroli w przedsi biorstwie równie podlega silnym wp ywom kultury z której si wywodzi. Zgodnie z badaniami A-W. Harzing oraz A. Sorge na temat sposobu w jaki firmy wielonarodowe kontroluj wyniki swoich przedstawicielstw to kultura rodzimego kraju firmy ma decyduj cy wp yw na zastosowane mechanizmy kontroli a nie kultura kraju, w którym by o przedstawicielstwo. W badaniach tych zaobserwowano rozbie no ci w korzystaniu z bezosobowych systemów form kontroli i osobistej kontroli sprawowanej przez ekspatów. Wskazano, e unikanie niepewno ci kraju macierzystego oddzia uje na
60 G. Hofstede, Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2011, Str 323
bezosobow kontrol systemow a dystans w adzy kraju macierzystego wp ywa na form kontroli osobistej sprawowanej przez ekspatów.61
Patrz c na rachunkowo jako jeden system przez pryzmat kultury, wed ug Hostede mo na stwierdzi e jest ona – jako j zyk biznesu – pewnym symbolem, który znany jest jedynie wtajemniczonym. Rachunkowo i informacje jakie s przez ni generowane maj ró wag i znaczenie w ró nych kulturach. W kulturach z siln m sko ci waga przypisywana wynikom czysto finansowym jest znacznie wi ksza ni w pozosta ych krajach. W spo ecze stwach silnie m skich, takich jak ameryka skie czy niemiecki istotno osi gni finansowych wyników jest znacznie wi ksza ni w krajach takich jak Holandia czy Szwecja. Silne odzwierciedlenie w systemie rachunkowo ci mo na te zaobserwowa w wymiarze krótkoterminowej orientacji w czasie. W krajach takich jak Stany Zjednoczone nacisk na krótkookresowe wyniki jest znacznie bardziej widoczny w sprawozdaniach rachunkowo ci zarz dczej, ni krajach takich jak Japonia.
Sposób prezentacji danych z systemu rachunkowo ci zarz dczej dotycz cych danego pracownika lub grupy pracowników mo e uczyni z nich pozytywnych lub negatywnych bohaterów organizacji. W kulturach bardziej m skich mierzalno wyników ma du o wi ksze znaczenie dlatego tam cz ciej ni w kulturach bardziej kobiecych do prezentacji wyników dochodzi w taki sposób aby z pracownika uczyni bohatera lub czarny charakter.
System rachunkowo ci, je eli patrze na niego przez pryzmat kulturowy mo na uzna , za pewnego rodzaju rytua , który ma za zadanie zmniejszenie niepewno ci. System rachunkowo ci w pewien sposób zaspokaja kulturow potrzeb pewno ci, klarowno ci i prawdy. System rachunkowo ci oparty na GAAP lub IAS staje si rytua em poprzez swoja powszechno i fakt bycia ogólnie uznanym. W kulturach o wysokim stopniu unikania niepewno ci mo na si spodziewa , e przepisy b precyzyjnie okre la y niemal wszystkie mo liwe sytuacje natomiast w kulturach o s abszym nasileniu unikania niepewno ci poszczególne przypadki b pozostawione bardziej dowolnej interpretacji. Za charakterystycznymi dla ewidencji ksi gowej w systemie rachunkowo ci symbolami, bohaterami oraz rytua ami kryj si warto ci, które s determinowane przez ró nice
61 Harzing A.W., Sorge A. The relative impact of country of origin and universal contingencies on internalization strategies and corporate control in multinational enterprises: Worldwide and European perspectives, Organization Studies, vol 24, No.2, 2003
33
kulturowe. Ró nice w ewidencji ksi gowania zdarze cz sto przebiegaj wzd linii podzia u kultur narodowych. W krajach o du ym dystansie w adzy system rachunkowo ci jest cz sto u ywany do legitymizacji decyzji podejmowanych przez rz dz cych62. Dystans w adzy to tak e czynnik decyduj cy o stopniu zaanga owania pracowników ni szego szczebla w ustalanie standardów rozrachunkowych. Przyk ad problemów tajskich przedsi biorstw próbuj cych wprowadzi partycypacyjny system sporz dzania kosztorysów podobnych do tych stosowanych w Stanach Zjednoczonych pokaza , e sprzeczne z tajskimi warto ciami dzielenie si w adz mo e stanowi przeszkod kulturow do zaimplementowania tych konkretnych rozwi za w systemie rachunkowo ci.63
System rachunkowo ci zale y tak e od stopnia indywidualizmu w danej kulturze. W kulturach o wysokim stopniu indywidualizmu dane z systemu rachunkowo ci traktowane z wi kszym namaszczeniem i traktowane s jako bardziej niezast pione ni w kulturach z niskim stopniem indywidualizmu. W kulturach kolektywistycznych odczytanie informacji o stanie firmy mo liwe jest na podstawie równie innych, bardziej subtelnych przes anek, nie tylko informacji z systemu rachunkowo ci, ma to równie wp yw na sposób podejmowania decyzji w zale no ci od uwarunkowa kulturowych. Nie tylko ró nice kulturowe pomi dzy narodami i organizacjami maj wp yw na system kontroli w organizacji. Równie ró nice kulturowe pomi dzy poszczególnymi grupami zawodowymi oraz pozycja tych grup zawodowych w organizacji ma silny wp yw na zastosowane narz dzia kontroli i rozwi zania w systemie rachunkowo ci. Szczególne znaczenie maj ró nice mi dzy ksi gowymi a pozosta ymi grupami zawodowymi w organizacji. Badania wskazuj , e dla ksi gowych kluczowa jest forma przekazywanych informacji natomiast pracownicy pe ni cy funkcje wykonawcze zwracaj szczególn uwag na tre informacji. 64 Nie nale y o tym zapomina projektuj c system rachunkowo ci w organizacji.
62 G. Hofstede, Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2011, str. 325
63 Morakul S., Wu F.H. Cultural influences on the ABC implementation in Thailand’s environment , Journal of Managerial Psychology , vol. 16, 2001
64 Hofstede G. The poverty of management control philosophy, Academy of management Review, vol 3, 1978
Dzielenie si informacj z systemu rachunkowo ci z pracownikami na ni szych szczeblach kierownictwa a nawet z szeregowymi pracownikami wi e si równie z dzieleniem si z nimi w sposób formalny lub nieformalny w adz decyzyjna i wp ywami w organizacji. Zjawisko aktywizowania podw adnych poprzez dzielenie si z nimi
adz w jezyku angielskim okre la si mianem empowerment. Efektywno dzia maj cych na celu aktywizacj wszystkich pracowników jest w du ym stopniu uzale niona od warto ci dystansu w adzy w danej kulturze. Empowerment jest atwiejszy w kulturach o ni szym PDI ni w kulturach o wysokiej warto ci tego wska nika65. W krajach o wy szym wska niku PDI empowerment pracowników na ni szych szczeblach w hierarchii organizacji równie jest mo liwy i po dany, jednak powinien by on inicjowany przez prze onych. W krajach o ni szym PDI takich jak Niemcy, Szwecja czy Norwegia funkcjonuj modele zarz dzania, które zak adaj mo liwo podejmowania decyzji przez podw adnych i nie traktuj tego zjawiska jako potencjalnego zagro enia dla realizacji prerogatyw zarz dzania jak mo e to mie miejsce w krajach o wysokim PDI ( na przyk ad w Stanach Zjednoczonych). Aby uzyska efektywne zaanga owanie pracowników na wszystkich szczeblach zarz dzania nale y wzi pod uwag nie tylko wska nik PDI ale równie poziom unikania niepewno ci UAI – ma on silny wp yw na wybór pomi dzy stosowaniem formalnych i nieformalnych metod empowerment. Kraje o niskich warto ciach PDI i UAI k ad nacisk na nieformalne i spontaniczne formy partycypacji szeregowych pracowników. W krajach i niskim PDI oraz wysokim UAI istotn rol odgrywa formalny, prawnie zdefiniowany system wspieraj cy empowerment. W krajach o wysokim PDI i niskim UAI zastosowanie empowerment wymaga silnego przywódcy, którym mo e by lider typu patriarchalnego na przyk ad wiat y przedsi biorca. W krajach o wysokim PDI oraz wysokim UAI empowerment równie wymaga silnego przywództwa, w tym przypadku mo e to by przywódca polityczny u ywaj cy narz dzi prawnych. W oby ostatnich przypadkach zaanga owanie pracowników na wszystkich szczeblach organizacji jest niejako narzucone, co mo e wygl da na paradoks. Sposobem na uczynienie tych rozwi za funkcjonalnymi mo e by ograniczenie partycypacji do okre lonych sfer ycia i cis a kontrola innych. 66
65Klidas A.K. Employee empowerment in the European hotel industry: Meaning, process and cultural relativity, praca doktorska , Thela Thesis, University of Tilburg , Amsterdam, 2001
66 G. Hofstede, Kultury I organizacje. Zaprogramowanie umys u. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2011, str. 339-340
35
Wybór mechanizmów kontroli wymaga dostosowania systemu rachunkowo ci do potrzeb tych mechanizmów. Istnieje cis y zwi zek pomi dzy mechanizmami a informacjami z systemu rachunkowo ci. Zmiana mechanizmów wymaga zmian w systemie rachunkowo ci (dotyczy to zw aszcza jego obszaru nieregulowanego prawnie – rachunkowo ci zarz dczej). Powy sze stwierdzenie potwierdza konieczno stosowania podej cia systemowego do procesu wprowadzania zmian w przedsi biorstwie. W przypadku dokonywania zmiany organizacji polegaj cej na wdra aniu lean management konieczne s równie zmiany w systemie rachunkowo ci zarz dczej i wprowadzenie systemu lean management accounting, który zapewnia dostosowanie informacji do wymaga procesu zarz dzania w lean Enterprise.