1.2 Podstawy aplikacyjne podej cia lean
1.2.3 Teoria warto ci
Analiza koncepcji warto ci, koncentruje si na zbadaniu wp ywu i si y róde tworzenia warto ci oraz kszta towania si zale no ci pomi dzy nimi. Warto przedsi biorstwa postrzegana jest jako warto nie tylko dla jego akcjonariuszy ale jako warto dla wszystkich jego interesariuszy. W literaturze mo na znale pogl d i w d ugim okresie ciwym celem przedsi biorstwa jest nie tylko powi kszanie bogactwa w cicieli, ale równie zwi kszanie bezpiecze stwa pracy pracowników, poprawianie jako ci produktów oferowanych klientom i dbanie o dobro ca ego spo ecze stwa.105 Z ide odpowiedzialno ci spo ecznej przedsi biorstw zwi zana jest koncepcja interesariuszy czyli grup interesu – stakeholders. Przeciwstawn koncepcj jest koncepcja shareholders czyli w cicieli kapita u. Obie koncepcja zwi zane s z okre leniem celu jednostki gospodarczej i adresatów tworzenia warto ci przez jednostk , w toku jej dzia alno ci.
104 I. Soba ska, Rachunek kosztów i rachunkowo zarz dcza. Najnowsze tendencje, procedury I ich
zastosowanie w przedsi biorstwach, CH. BECK , Warszawa 2003, str.408
Pierwsza koncepcja znalaz a wi ksze zainteresowanie w Europie kontynentalnej i Japonii, druga natomiast w krajach anglosaskich. Podej cie interesariuszy w rachunkowo ci zarz dczej sta o si inspiracj do opracowania systemu i miar pomiaru wyników, takich jak zbilansowana karta wyników (Balanced Scorecard) przedstawiona przez R.S. Kaplana i D.P. Nortona, finska metoda 3K Scorecard oraz formu owania zasad sporz dzania raportów rodowiskowych na przyk ad GRI’s Sustainability Reporting Guidelines. 106 W czenie grup interesariuszy w proces tworzenia warto ci przedsi biorstwa widoczny jest w przedsi biorstwach japo skich poprzez intensywny wspó udzia pracowników w procesie ci ego doskonalenia (Kaizen) poprzez zg aszanie pomys ów, sugestii i uwag maj cych na celu wzrost warto ci dodanej.107 Systematycznie zwi ksza si ilo przedsi biorstw, które w czaj klientów w takie procesy jak: opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych produktów, przygotowywanie promocji nowych wyrobów i us ug oraz podejmowania strategicznych decyzji odno nie przysz ych cen produktów.108
Najwa niejszym w ród interesariuszy jest klient. Zgodnie ze s owami P.Druckers: pocz tek zawsze zaczyna si u klienta. W zwi zku z powy szym najwa niejsz warto ci w przedsi biorstwie jest ta warto , któr chce naby klient a wi c warto dla klienta (Customer Value)109. Teoria warto ci przedsi biorstwa oparta na warto ci dla klienta wskazuje, e przedsi biorstwo aby osi gn doskona e wyniki musi posiada kultur organizacyjn zorientowan na rynek uzupe nion o umiej tno rozpoznawania zmieniaj cych si potrzeb klienta oraz umiej tno zarz dzania procesem innowacji zorganizowanym wokó procesu dostarczania warto ci do klienta. Kultura zorientowana na rynek to kultura, która:
1. W procesie rozwa ania interesów kluczowych interesariuszy najwi kszy priorytet przypisuje tworzeniu oraz utrzymaniu warto ci dla klienta
2. Wprowadza normy zachowania, odno cie rozwoju organizacji i sposobów jej reagowania na informacje z rynku110.
106 A. Szychta. Etapy ewolucji i kierunki integracji metod rachunkowo ci zarz dczej. Wydawnictwo Uniwersytetu ódzkiego, ód 2008, str. 105-106
107 J. Michalak, Pomiar dokona [w:] I. Soba ska Rachunkowo zarz dcza. Podej cie operacyjne i
strategiczne. CH. Beck , Warszawa 2010, str. 455
108 M. Marcinkowska Roczny raport z dzia i wyników przedsi biorstwa, Warszawa 2004, Str.35
109 G.H. Watson, Peter F. Drucker: Delivering Value to Customers. Quality Progress, Maj 2002, str. 55-61
110 S.F.Slater, Developing a Customer Value-Based Theory of the Firm, Journal of the Academy of Marketing Science, Volume 25, No.2, 2007, str. 162-167
55
Orientacja na rynek powoduje, e organizacje nieustannie pracuj nad pozyskiwaniem wiedzy o kliencie i uczestnikach rynku. Wiedza ta jest szeroko rozpowszechniana w organizacji w celu dostarczania wi kszej warto ci dla klienta. lean management zgodnie z teori warto ci dla klienta kreowanie warto ci dla klienta stawia na pierwszym miejscu jako g ówny cel funkcjonowania organizacji i ród o jej sukcesu w d ugim okresie. Metody i narz dzia zarz dzania zorientowane na wzrost warto ci przedsi biorstwa wraz z instrumentami pomiaru tej warto ci okre lane s w literaturze angloj zycznej jako Value Based management (VBM). VBM umo liwia spójne powi zanie celów strategicznych na poziomie naczelnego kierownictwa z generatorami warto ci wykorzystywanymi przez kierowników liniowych oraz poszczególnych pracowników przedsi biorstwa, gdzie generatory warto ci rozumiane s jako zmienne (czynniki) istotnie wp ywaj ce na warto przedsi biorstwa. Przyj cie koncepcji VBM jako kluczowego wyznacznika dzia podejmowanych w przedsi biorstwie jest równoznaczne z przyj ciem prospektywnej, d ugookresowej orientacji zarz dczej.111 Skuteczne zarz dzanie warto ci powinno odbywa si z uwzgl dnieniem nast puj cych zasad:112
1. Przeorientowanie priorytetów biznesu i strategii firmy, tj. podporz dkowanie rekonstrukcji przedsi biorstwa d ugofalowym interesom w cicieli, czyli maksymalizacji warto ci rynkowej w d ugim horyzoncie czasu,
2. Zmiany w organizacji i zarz dzaniu firm (od zarz dzania przez funkcje do zarz dzania procesami), wprowadzenie raportowania rezultatów dzia alno ci w porównaniu z zatwierdzonymi planami i bud etami wszystkich jednostek organizacyjnych firm,
3. Wprowadzenie szczegó owych zasad ewidencji kosztów i zysków w wyznaczonych jednostkach biznesu,
4. Zaprojektowanie i wdro enie systemu motywacyjnego ukierunkowanego na wzrost warto ci firmy na wszystkich poziomach zarz dzania,
5. Zbudowanie i wdro enie systemu komunikowania si (pe na i rzetelna informacja) wewn trz i na zewn trz firmy.
111 J. Michalak, Pomiar dokona [w:] I. Soba ska Rachunkowo zarz dcza. Podej cie operacyjne i
strategiczne. CH. Beck , Warszawa 2010, str. 463-464
Najsilniejszym determinantem warto ci przedsi biorstwa jest strumie przysz ych operacyjnych przep ywów pieni nych netto, natomiast najwa niejszym i cz sto jedynym ród em tych przep ywów do organizacji jest klient. Dlatego te istnieje konieczno zintegrowania systemu zarz dzania warto ci dla akcjonariusza z systemem zarz dzania warto ci dla klienta. Aby skutecznie zarz dza warto ci dla klienta koniecznie jest wdro enie w organizacji narz dzi planowania, pomiaru i kontroli yteczno ci warto ci dostarczanej klientowi oraz kosztów jej zapewnienia. Na wykorzystanie teorii warto ci w koncepcji lean wskazuje cel strategiczny wyznaczany w procesach zarz dzania zorientowany na wzrost wzrost warto ci produktu dla klienta oraz metody pomiaru tego celu w fazie formu owaniu strategii i w ca ym syklu ycia produktu. Do metod tych nale y: Rachunek kosztów celu (Target Costing) wraz z analiz warto ci (Value Analysi) i in ynieri warto ci (Value Engineering). S to metody stosowane w LMA, które zosta y szerzej obja nione w rozdziale drugim.
Rachunek kosztów celu w przeciwie stwie do zbilansowanej karty wyników zorientowany jest bezpo rednio na warto ciowe planowanie u yteczno ci dostarczanej klientowi w relacji do strumienia rodków pieni nych, jakie jest on sk onny w zamian zap aci .
Rachunek kosztów celu jest centralnym ale nie jedynym elementem systemu informacyjnego w przedsi biorstwie.
57