Lean management – stosowane metody i narz dzia

Zmiany w wiatowej gospodarce dokonane na przestrzeni ostatnich kilku dziesi cioleci oraz niekwestionowany sukces jaki odnios a Toyota zwróci y uwag na nowoczesne metody zarz dzania stosowane przez t firm i ich odmienno od metod, którymi pos ugiwa y si tradycyjnie zarz dzane przedsi biorstwa motoryzacyjne w USA i krajach europu zachodniej. To w nie w Japonii w firmie Toyota w latach 50-tych powsta a innowacyjna metoda zarz dzania okre lana w j zyku angielskim jako koncepcja lean. Koncepcja ta pozwala a uzyska wi ksz produktywno ogóln , wydajno pracy i jako wytwarzanych produktów czy us ug poprzez ograniczenie pewnych funkcji, które realizowane s tradycyjnie w du ych przedsi biorstwach i zapewniaj im du samowystarczalno , a tak e poprzez pozbywanie si posiadanych zasobów ¹³⁹ . Nastawienie na masow produkcj i odnoszenie korzy ci skali poprzez ci e zwi kszanie wolumenu produkcji danego dobra stosowane w przedsi biorstwach zachodnich wyra nie przegrywa w porównaniu z mistrzostwem operacyjnym, eliminowaniem marnotrawstwa oraz nastawieniem si na tworzenie warto ci dodanej dla klienta stosowanym w japo skich przedsi biorstwach. Koncepcja lean zosta a rozpoznana w przedsi biorstwie Toyota jako model szczup ej produkcji. Wynika a ona z uwarunkowa kulturowych japo skiego spo ecze stwa oraz specyficznych warunków gospodarczych jakie panowa y po drugiej wojnie wiatowej w tym kraju. Termin „lean” do zachodniej literatury z zakresu zarz dzania wprowadzili James P. Womack i Daniel T. Jones swoimi ksi kami: „The Machine that changed the world” oraz „Lean Thinking”. Zdefiniowali oni szczup e podej cie do procesu produkcji w postaci pi ciu zasad, które zgrupowa mo na w nast puj cy sposób:

1. Precyzyjne zdefiniowanie warto jak dla klienta przedstawia dany produkt 2. Zidentyfikowanie strumienia warto ci dla ka dego produktu

139Z. Miko ajczyk, Metody zarz dzania relacjami w procesie zmian w organizacji[w:] Metody organizacji i zarz dzania. Kszta towanie relacji organizacyjnych W. B aszczyk ( red.), Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2005, str. 271

3. Zapewnienie niezak óconego przep ywu dla tego strumienia

4. Zorganizowanie procesu wytwarzania w ten sposób aby to klient „ci gn ” produkt na rynek od producenta

5. Stworzenie kultury ci ego doskonalenia i d enia do perfekcji¹⁴⁰

Koncepcje lean swój pocz tek mia y w przemy le motoryzacyjnym jednak po sukcesach takich firm jak Toyota czy Nissan zosta y one z powodzeniem zaimplementowane równie w innych ga ziach przemys u.

Toyota na pocz tku XX wieku zajmowa a si produkcj maszyn dla przemys y ókienniczego. W 1937 roku Sakichi Toyoda za Toyota Motor Company. Firma ta specjalizowa a si w produkcji ci arówek dla wojska. Po II wojnie wiatowej Toyota zdecydowa a si wej na cywilny rynek samochodów osobowych i ci arówek, jednak spotka a si z trudn sytuacj na tym rynku, która polega a mi dzy innymi na tym, e:

1. Rynek wewn trzny w Japonii nie potrzebowa du ej ilo ci samochodów jednego typu a du ej ró norodno ci samochodów ró nych typów (luksusowe samochody dla rz du i wysokich urz dników, du ych ci arówek dla rodzimych przedsi biorstw, ma ych ci arówek na potrzeby rolnictwa oraz ma ych samochodów osobowych dostosowanych do zat oczonych japo skich miast; 2. Wzmocnieniu uleg a pozycja japo skich robotników – g ównie poprzez prawo

pracy narzucone przez amerykanów i silniejsze zwi zki zawodowe, które negocjowa y lepsze warunki pracy i p acy dla pracowników. Dodatkowo w Japonii brak by o imigrantów, którzy mogliby pracowa w charakterze pracowników tymczasowych (tacy pracownicy byli cz sto g ówn si robocz na zachodzie w ga ziach gospodarki wymagaj cych masowej produkcji);

3. Japo ska gospodarka po wojnie cierpia a na liczne niedobory kapita u. Wyst powa y problemy z masowymi zakupami surowców oraz technologii z krajów zachodnich;

140 Womack J.P, Jones D.T Lean Thinking. Banish waste and create wealth in your corporation Free Press 2003 str. 10

79

4. Na rynku wiatowym istnia y ju du e koncerny samochodowe, które stanowi y bardzo silna konkurencj i by y zdecydowane broni swojej pozycji przed rozwijaj cymi si firmami z Japonii.¹⁴¹

W takich warunkach wzorowanie si na najwi kszych producentach samochodów nie dawa o szans na przetrwanie. Ówczesny szef produkcji Toyoty Taiichi Ohno doskonale zdawa sobie spraw , e przy makroekonomicznych problemach Japonii oraz potrzebach japo skiego klienta nie ma szans przenie rozwi za przemys u motoryzacyjnego z Detroit na swój grunt. Wiedzia on, e musi ca kowicie zmieni podej cie do zarz dzania produkcj , aby poradzi sobie z niskim wolumenem, wysokim poziomem kosztów i jednocze nie du zmienno ci produkowanego asortymentu. Postawi on przede wszystkim na d ugookresowe relacje zarówno z pracownikami jak i klientami firmy oraz skupienie si na czynno ciach buduj cych warto dla klienta ko cowego i jednoczesnym eliminowaniu tych czynno ci, które tej warto ci nie budowa y (a wi c marnotrawi y niepotrzebnie zasoby firmy i tworzy y niepotrzebne koszty). Zmiany jakie wprowadzi Taiichi Ohno da y pocz tek szczup emu procesu produkcji opartym na my leniu ukierunkowanym przede wszystkim na:

1. Zapewnienie niezak óconego przep ywu jednej sztuki produktu przez procesy powi kszaj ce warto ,

2. System organizacji produkcji pull polegaj cy na „ci gni ciu” produkcji za zamówieniem z onym przez klienta,

3. Kultur organizacyjn , w której wszyscy pracownicy stale d do poprawy, Sam Taiichi Ohno zdefiniowa szczup e przedsi biorstwo w nast puj cy sposób:

„Ograniczamy si do tego, e przygl damy si linii czasu od chwili z enia zamówienia przez klienta do punktu, w którym inkasujemy gotówk . Nast pnie skracamy ten przedzia czasowy, usuwaj c straty – czynno ci nie powi kszaj ce warto ci.”¹⁴²

Bazuj c na swoim wieloletnim do wiadczeniach Toyota stworzy a wewn trzny dokument opracowany dla potrzeb szkoleniowych i opisuj cy zasady szczup ego wytwarzania. Opieraj c si na zasadach stworzonych przez Toyot opracowano model

141 Womack J.P, Jones D.T, Ross D., The machine that change the World, Macmillan Publishing Company 1990, str. 50

142 Liker J.K. Droga Toyoty. 14 zasad zarz dzania wiod cej firmy produkcyjnej wiata. MT Biznes 2005, str 35

sukcesu Toyoty, który przedstawia Rysunek 2.1. Model ten jest uniwersalny i mo e by wykorzystywany równie w innych bran ach (nie tylko motoryzacyjnej), a tak e do optymalizacji innych procesów ni produkcyjne (np. sprzeda y, marketingu, logistyki, rachunkowo ci czy prac rozwojowych).

ród o: Liker J.K. Droga Toyoty. 14 zasad zarz dzania wiod cej firmy produkcyjnej wiata. MT Biznes 2005, Str. 34

Podstaw filozofii szczup ego przedsi biorstwa jest postrzeganie firmy w d ugim okresie. Dla Toyoty i innych szczup ych przedsi biorstw najwa niejszymi czynnikami sukcesu s cierpliwo , skupienie si nie na wynikach krótkoterminowych, lecz na

ugoterminowych, inwestowanie w ludzi, produkt i zak ady wytwórcze oraz bezwzgl dne zaanga owanie na rzecz jako ci¹⁴³.

Nastawienie na d ugoterminowe wyniki wi e si z budowaniem d ugoterminowych relacji zarówno z pracownikami jak i klientami oraz pozosta ymi podmiotami otoczenia zewn trznego. Toyota stara si przede wszystkim zaspokoi oczekiwania klientów, robi

143 Liker J.K. Droga Toyoty. 14 zasad zarz dzania wiod cej firmy produkcyjnej wiata. MT Biznes 2005, str 125

81

to co jest w ciwe dla klientów, pracowników i ca ego spo ecze stwa. Silne zaanga owanie pracowników i orientacja na klienta na wszystkich szczeblach zarz dzania to podstawa dzia Toyoty i cecha, która odró nia j od innych firm. Misja firmy nie wspomina wprost o zdobyciu pozycji lidera na rynku samochodowym czy maksymalizacji zysków, nie wskazuje równie bezpo rednio na jako z której tak znana jest ta firma. Celem nadrz dnym firmy nie jest wytwarzanie najlepszych jako ciowo produktów na rynku które b si dobrze sprzedawa y. Jest to tylko warunek realizacji misji. Prawdziwym celem jest przyczynienie si do rozwoju w trzech g ównych obszarach:

1. Rozwój ekonomiczny kraju, w którym jest ulokowana firma 2. Zwi kszenie dobrobytu i stabilno ci pracowników firmy 3. Ogólny rozwój przedsi biorstwa

Budowanie swojej misji w oparciu o dbanie o powy sze trzy obszary w istotny sposób odró nia Toyot od innych przedsi biorstw. Przyk adem jest porównanie misji Toyoty z misj Forda w Stanach Zjednoczonych co pokazuje Rysunek 2.2. Misja Forda skupia si na swoich produktach, ich jako ci oraz na byciu leaderem w swojej bran y. Wskazuje ona zarówno na zadowolenie klientów jak i zaspokajanie potrzeb swoich akcjonariuszy. To podstawowa ró nica pomi dzy tymi dwoma misjami. Toyota w swojej misji nawet nie wspomina o akcjonariuszach. Skupia si na dzia aniu na rzecz rozwoju spo ecze stwa i poprzez to dzia anie ma zamiar przyczyni si do powodzenia zewn trznych i wewn trznych grup zainteresowanych jej dzia aniem. Jako dla Toyoty i jej pracowników nie jest celem samym w sobie a jedynie drog do osi gni cia celów i zrealizowania swojej misji. Toyota próbuje zainteresowa jak najsilniej swoich pracowników t misj i zaanga owa ich w proces jej realizacji w d ugim okresie czasu. Wszystkie dzia ania i decyzje, jakie podejmowane s w krótkim terminie powinny zapewnia realizacj celów d ugoterminowych.

Rysunek 2.2 Misje Toyoty i Forda

ród o: Liker J.K. Droga Toyoty. 14 zasad zarz dzania wiod cej firmy produkcyjnej wiata. MT Biznes 2005, str. 138

ugoterminowe my lenie o firmie oraz oparcie swojej misji na trzech filarach wida w strategii tak e fabryki Toyoty zlokalizowanej w Polsce. Wymienionych jest tam 7 zasad, którymi Toyota Motor Industries Poland kieruje si w swojej dzia alno ci: