Nagminnie firmy i organizacje borykają się z konfliktami międzyludzkimi i mechanizmami, które udaremniają twórczą współpracę. Zarządzający próbują sprostać paraliżowi działania wynikającemu z niepokoju, uprzedzeń, mechani-zmów obronnych, stereotypów sterujących poznaniem i zachowaniem. Niestety wywlekanie problemów na wierzch i uświadamianie ludziom, że to ich negatyw-ne nastawienie w stosunku do innych jest problemem, powoduje reakcję obron-ną, czyli zaprzeczanie bądź atak. Problem więc zamiast maleć, rośnie, a dialog między skonfliktowanymi stronami staje się jeszcze trudniejszy.
Frank J. Barrett i David Cooperrider (1990) proponują metodę rozwiązywa-nia konfliktów oraz radzerozwiązywa-nia sobie z rutynowym mechanizmem obronnym wy-korzystującą metafory generatywne. Poniżej opisana jest pomoc w zażegnaniu kryzysu, jakiej udzielili pewnej firmie. Ich bezpośrednia interwencja na pozio-mie świadomości członków grupy pozostającej w konflikcie za pomocą odpo-wiednio dobranej metafory przyniosła świeże spojrzenie na siebie nawzajem, co z kolei umożliwiło odnowienie więzi, koniecznej do wspólnego działania i pracy. Konkretne użycie metafory generatywnej w sytuacjach konfliktowych, pozwoliło na ożywienie aspiracji i nadziei, zmniejszyło negatywne napięcia emo-cjonalne, stworzyło chęć do tworzenia pozytywnej wizji przyszłości oraz wzbu-dziło wolę wspólnego działania.
Ludzie niechętnie zmieniają swoje opinie o innych. Raz określone oczekiwa-nia, wrażenia czy założenia są dość stałymi „etykietami” i nawet, gdy rzeczywistość im przeczy, nie ulegają modyfikacji. Raczej naginamy interpretację zdarzeń, by pa-sowały do naszej etykiety. Na przykład, gdy uznajemy kogoś za interesownego, to gdy zaprosi nas na obiad, będziemy sądzić, że coś od nas chce, a nie pomyślimy, że to z sympatii do nas albo zaciekawienia naszą osobą (m.in. Hill et al., 1989).
Psychoterapeuta Milton Erikson pokazywał praktycznie, jak podjąć dzia-łania prowadzące w odwrotnym kierunku, mianowicie w kierunku poszerzenia świadomości i uelastycznienia zdolności do zmiany i w jaki sposób metafory po-magają ludziom pokonać mechanizmy obronne. Na przykład omawia przypadek pary, która zgłosiła się do niego z problemami seksualnymi (por. Greene i Elffers, 2010). Zamiast omawiać szczegółowo tą delikatną materię i pokonywać opór, za-proponował, aby zjedli razem posiłek, celebrując go długo i z rozmysłem, ciesząc
się nim chwila po chwili, zamiast po prostu spożyć go szybko. Omawiają razem zwyczaje jedzeniowe owej pary: mężczyzna śpieszy się do dania głównego, kobie-ta woli cieszyć się dłużej przyskobie-tawkami. Erikson zasugerował, aby poeksperymen-towali z innymi sposobami jedzenia, aby przedłużyli każdą fazę, ciesząc się nią. Zmiana w tej dziedzinie wpłynęła na ich inne relacje. Problem nie został wprost zidentyfikowany, ani nie był omawiany. Wręcz przeciwnie Erikson zdawał się go unikać, uważając, że to czego para najmniej potrzebuje to pytania typu: „Co Panu najbardziej przeszkadza w łóżku z żoną?” oraz dalsze instrukcje życiowe. Meta-fora pozwala zobaczyć sytuację od nowa, bez jej roztrząsania. Działa delikatnie. Dostarcza nowego wglądu i prawie automatycznie przynosi zmianę perspektywy patrzenia, zręcznie omijając (oszukując) mechanizmy obronne i opór.
Barrett i Copperrider (1990) opisują przypadek zastosowania odpowiedniej metafory do rozwiązania patowej sytuacji pewnego dużego szpitala. Czterech dy-rektorów (generalny, finansowy, zaopatrzenia, operacyjny) odbywało regularne spotkania, które – jak sami otwarcie przyznawali – prowadziły donikąd. Prywat-nie mówili otwarcie o płynącej z tego powodu frustracji i wzajemnej wrogości. Ich podwładni określali ich jako ludzi chętnie demonstrujących władzę i wcale nie zainteresowanych współpracą. Dostrzegali, że warczą na siebie i oczerniają się nawzajem. Sądzili, że powoduje nimi zawiść. Nawet, gdy faktycznie któryś z pracowników stara się pomóc i chce nawiązać współpracę, traktuje się go po-dejrzliwie jako intruza, mówiąc na przykład: „Czy sądzisz, że nie wiem, jak wyko-nywać moją pracę?” W skutek tego pracownicy unikają kontaktów i nie okazują zainteresowania ani nie proponują pomocy. Doszło do tego, że napięcia inter-personalne i ostre współzawodnictwo nie pozwoliły na stworzenie spójnej wizji rozwoju firmy i planu strategicznego na przyszłość. W gruncie rzeczy pracownicy na kierowniczych stanowiskach byli wycofani, pasywni i wręcz cyniczni. Każdy czuł się niepewnie i nie ufał współpracownikom. Wspólnym debatom towarzy-szył lęk, który hamował twórcze myślenie – Beck (1967) nazywa to poznaniem depresyjnym (depressive cognition).
Wiadomo, że w celu stworzenia konsensusu dotyczącego celów i strategicz-nej wizji dla firmy potrzebny jest dialog. Z drugiej strony dialog zablokowany jest przez współzawodnictwo. Zazwyczaj konsultanci, którzy mają rozwiązać taki problem, poddają analizie poszczególne jego wątki i konfrontują pracowników z wnioskami. Cała ich aktywność opiera się na metaforze pierwotnej: orga-nizacja jest problemem. Interwencja polega zatem na rozwiązywaniu
(realnych) problemów, czyli polega na podejmowaniu działań, które poprawią warunki, tak aby nie tworzyły one problemów. To jakieś braki lub wypaczenia tworzą problemy według tego podejścia. Gromadzi się więc dane, pytając każ-dego, jaki problem dostrzega w grupie i co przeszkadza w pracy. Potem szuka się przyczyn, omawia je i prosi pracowników, aby uczciwie rozwiązali te problemy, które ich dotyczą i aby stworzyli plany współpracy.
W świetle tego, co opisane zostało powyżej, można się domyśleć, że te tra-dycyjne metody pracy doradców skazane byłyby na niepowodzenie. Wobec tego autorzy, zamiast skłaniać pracowników do introspekcji, nakierowali ich uwagę na zewnętrzne zagadnienia, stosując metaforę generatywną.
Metafora miała spełniać następujące warunki:
1. Powinna być jednocześnie powiązana z ich miejscem pracy i wyraźnie od-rębna.
2. Powinna wzbudzać zainteresowanie i przykuwać uwagę grupy.
3. Konkretnie powinna to być firma, świadcząca podobne usługi, ale dla zupeł-nie innej klienteli, na innym poziomie.
4. Powinna przenosić uwagę nie tylko na inny obiekt fizycznie, ale też czasowo. 5. Powinna wzbudzać nadzieję, przynosić pozytywne oczekiwania co do przy-szłości, co jest ważne, gdy uwzględni się zjawisko samospełniających się oczekiwań.
6. Powinna intrygować, stanowiąc anomalię pobudzającą do myślenia i posze-rzania pola poznania.
Co konkretnie miało spełniać wymienione warunki? Autorzy zapropono-wali,po pierwsze aby zarząd nie spotykał się więcej w taki sposób jak poprzed-nio; po drugie zaproponowali wspólną wyprawę do słynnego hotelu w Chicago, sugerując jednocześnie, aby uczestnicy tej wycieczki wzięli urlop od problemów. W ich zamierzeniu grupa nie miała wcale rozwiązywać problemów, ale miała stać się „uczącym się systemem” na jakiś czas uwolnionym od codziennych obo-wiązków. Konsekwentnie odwodzili kierowników od poruszania tematów pro-blematycznych, podkreślając w rozmowach pozytywne aspekty ich wyprawy. Sam fakt, że planowana wycieczka mogła się odbyć dopiero za 5 miesięcy stał się w ich rękach atutem: miłe oczekiwanie na przyjemność i przygodę stało się siłą jednoczącą ludzi.
Sama wycieczka trwała 5 dni i składała się z kilku warsztatów, których ce-lem było zogniskowanie uwagi grupy na pozytywnych z założenia aspektach
działania odwiedzanej firmy, na przykład poszukiwano odpowiedzi na pytania: jakie były szczytowe momenty rozwoju firmy; kiedy ludzie czuli największe ożywienie, chęć pracy i zaangażowanie; co najbardziej cenią pracownicy tej fir-my; jakie są mocne strony (struktury, dyrektorzy, systemy, wartości itp.), które pozwalają w doskonały sposób realizować cele; jakie jeszcze ukryte możliwości drzemią w firmie?
Najważniejszym celem tych warsztatów było obudzić w pracownikach zdol-ność pozytywnego patrzenia na organizacje, jako ciało twórcze, żywe, dyna-miczne. Chodzi bardziej o to, aby zmienić sposób życia, patrzenia w ogóle, niż zastosować punktowo jakiś środek zaradczy na dany problem. Zmiana podejścia miała wyeliminować problem (appreciative eye), zgodnie z filozofią Cooperridera
i Srivastva (1987).
Hotel w Chicago stał się dla pracowników generatywną metaforą, źródłem porównań, analogii i, co ważniejsze, inspiracją do nowego spojrzenia na rzeczy-wistość. Jak wykazują autorzy, metafora generatywna pozwoliła grupie pokonać (obejść) mechanizmy obronne i wyzwolić energię poprzez wyjście z ograniczeń związanych z kulturowym nawykiem i automatycznością percepcji. Zgodnie z twierdzeniem Arystotelesa, metafora nie ma opisywać tego, co się zdarzyło, ale to, co zdarzyć się może. Ma tworzyć artystyczne wizje przyszłości i tworzyć świa-ty możliwe. W trakcie realizacji świa-tych pozyświa-tywnych zadań członkowie grupy sta-wali się coraz bardziej zrelaksowani, wolni i weseli. Ich język zmienił się – przestał dotyczyć rozwiązywania problemów, ale zogniskował się na uczeniu się. Uczest-nicy mówili np. „Ciekawe, czego dowiem się o...”.
Jako że temat nie dotyczył nikogo osobiście, ludzie poczuli się swobodniejsi i zaczęli dzielić się swymi spostrzeżeniami. Doszło nawet do tego, że dwaj pa-nowie, którzy nie rozmawiali ze sobą od kilku miesięcy, zgodzili się co do swo-ich opinii – ku swemu zdziwieniu. Pod koniec wyjazdu grupa po raz pierwszy sformułowała projekt rozwoju firmy. I tak metafora generatywna zastosowana w tym wypadku wyzwoliła aspiracje, spowodowała reinterpretację przeszłości (z kategorii winy na kategorię ideologii), wzbudziła wyobraźnię dotyczącą przy-szłości, stworzyła wspólny nowy język porozumienia i dogadywania się. Dzięki temu treningowi pracownicy doświadczyli współpracy bez rywalizacji i nauczyli się mówić otwarcie oraz zauważać ukryte założenia, które często były powodem nieporozumień (co więcej, grupa „Chicago” stworzyła unikalny plan prowadze-nia i rozwoju firmy.)
Tabela 7.1. Porównanie dwóch metod (podstawowych założeń)
ORGANIZACJA JEST PROBLEMEM
DO ROZWIĄZANIA ORGANIZACJA JEST CUDEM
rozwiązywanie problemów docenianie dobrych stron
analiza przyczyn wizja dotycząca tego, co mogłoby być analiza możliwych rozwiązań dialog dotyczący tego, co powinno być
planowanie działania innowacje – co będzie Źródło: opracowanie na podstawie Barrett i Copperrider, 1990
v v v
Pojawienie się każdej nowej metafory generatywnej w obszarze działań ludz-kich stanowi nowy etap w rozwoju i jest odpowiedzią na potrzeby zmieniającego się stale krajobrazu społecznego, kulturalnego i politycznego. Tak wiec metafora generatywna jest sposobem wprowadzenia na scenę alternatywnych obrazów, przynoszących możliwość nowych sposobów myślenia i działania. Stanowi też jedyną metodę zapełniania luk: kiedy brak jest pomysłu, jakie poczynić dalsze kroki, przynosi zmianę perspektywy i odmienne ujęcie zagadnienia. Obfitość metafor generatywnych zwiększa szansę na skuteczne osiąganie celów i umoż-liwia kreatywne podejście do rzeczywistości. Chociaż są one rodzajem metafor, to jednak nie niosą ze sobą zagrożenia „Wieżą Babel” – nie grożą wprowadze-niem wielości odrębnych punktów widzenia i wprowadze-niemożnością ich uzgodnienia. Takiego scenariusza unika się dzięki temu, że metafory generatywne przekłada-ją się na działania praktyczne. Te zaś zawsze są weryfikowane w rzeczywistości, więc nie stanowią jedynie kolejnej opcji teoretycznej przyjmowanej apriorycznie.