Opracowanie własne na podstawie: DD/3.2.5 – Planowanie działań na szcze-blu taktycznym w wojskach lądowych. DWLąd, Warszawa 2006, s. 68.
przebieg cyklu decyzyjnego procesu dowodzenia do po-trzeb i możliwości dowódcy kompanii. Kierując się lo-giką oraz uwzględniając uwarunkowania dowodzenia tym pododdziałem, można zrezygnować z niektórych elementów procesu dowodzenia bez utraty logicznego przebiegu poszczególnych przedsięwzięć (rys. 1).
Zaprezentowane rozwiązanie polega na rezygnacji z odpraw oraz tych etapów i czynności, które byłyby trudne do realizacji przez dowódcę kompanii bez wsparcia dodatkowego personelu (sztabu). Nie zakłó-ca to przebiegu procesu dowodzenia i jednocześnie umożliwia dowódcy wykonanie najważniejszych przedsięwzięć (rys. 2). Należy w tym miejscu przypo-mnieć, że za proces dowodzenia odpowiada osobiście dowódca i ma on uprawnienia do jego modyfikacji3, tak by spełniał jego oczekiwania.
PROPOZYCJA
Przedstawiona wersja dowodzenia przez dowódcę kompanii nie stoi w sprzeczności z zapisami doktry-nalnymi i jednocześnie ustanawia niejako jego proces myślowy po otrzymaniu zadania. Podsumowując, można stwierdzić, że sprowadza się ono do takich przedsięwzięć, jak:
– ustalenie położenia, – analiza zadania, – ocena czynników,
– opracowanie wariantów działania i wstępnego za-miaru działania,
– wydanie zarządzenia przygotowawczego, – ocena wariantów działania,
– podjęcie decyzji (zamiar działania), – stawianie zadań,
– kontrola.
W tym miejscu należy zdefiniować, jakie treści wy-pełniają poszczególne fazy, etapy i czynności procesu dowodzenia (procesu myślowego dowódcy kompa-nii), zwłaszcza że nieznacznie odbiegają one od zapi-sów doktrynalnych.
Ustalenie położenia powinno się traktować jako pro-ces ciągły, który ulega intensyfikacji po otrzymaniu za-dania od dowódcy batalionu (rozkazu bojowego).
Problemem z tym związanym jest posiadanie mapy sy-tuacyjnej, która jest podstawowym dokumentem spra-wozdawczo-informacyjnym. Mapa w skali 1:50 000 nie stanowi podstawy do precyzyjnego ustalenia położenia.
Należałoby zatem zastanowić się nad wykorzystaniem szkicu działania, który znacznie dokładniej odzwiercie-dla położenie kompanii w walce. Alternatywnym roz-wiązaniem jest wydruk z użyciem plotera mapy w skali zapewniającej czytelność sytuacji bojowej. Trzeba to jednak uznać za rozwiązanie przyszłościowe i skupić się raczej na szkicach działania. Wyjątek w tej sytuacji mo-że stanowić działanie kompanii na pozycji przedniej jako ubezpieczenie marszowe lub działanie na samodzielnym kierunku (w obronie lub w działaniach opóźniających).
Analiza zadania powinna być rozpatrywana w pię-ciu obszarach tematycznych i skupiać się na znalezie-niu odpowiedzi na konkretne pytania. I tak:
Analiza zamiaru szczebla nadrzędnego:
– Jakie jest miejsce i rola batalionu w planie działa-nia dowódcy brygady?
– Jaką rolę odgrywa moja kompania w zamiarze dowódcy brygady?
Analiza zamiaru przełożonego:
– Jakie jest miejsce i rola mojej kompanii w planie działania dowódcy batalionu?
– W jaki sposób moje działanie może wpłynąć na wykonanie zadania przez dowódcę batalionu?
3 Ibidem, s. 5.
ustalenie położenia
opracowanie planu działania i zadań analiza
PODWŁADNI
ocena wariantów działania* ocena czynników i opracowanie
wariantów działania*
* tylko w szczególnych przypadkach i przy wystarczajcej ilości czasu,
** wydawane ustnie i wybrane punkty zapisane w dzienniku działań bojowych.
RYS. 2. SKRÓCONA WERSJA PROCESU DOWODZENIA NA SZCZEBLU KOMPANII
Opracowanie własne.
Analiza zadania własnego:
– Co jest istotą mojego działania?
– Co muszę zrobić, aby wykonać postawione za-danie?
Wskazanie ograniczeń swobody działania, czyli oce-na własnego potencjału bojowego (posiadane siły) oraz środowiska walki (przestrzeń), a także kalkulacja czasu.
Określenie potrzeb informacyjnych4.
Ocena czynników (warianty działania) obejmuje trzy elementy:
– wojska własne (ustalenie możliwości wykonania zadania z uwzględnieniem posiadanego potencjału);
– teren (np. według układu OCOKA – Observa-tion and Fields of Fire, Cover and Concealment, Ob-stracles, Key Terrain, Avenues of Approach, czyli obserwacja i pole ostrzału, ukrycia i osłona, prze-szkody, teren kluczowy i drogi podejścia);
cie 1a rozkazu bojowego dowódcy batalionu oraz za-łącznika B do tego rozkazu).
Opracowanie wariantów działania6 oraz wstępnego zamiaru działania, na przykład w postaci graficznej (szkice działania), powinno zawierać następujące treści:
– cel działania (pisemnie),
– sposób wykonania zadania (manewr siłami i środ-kami ogniowymi),
– skupienie głównego wysiłku, – priorytety (pisemnie),
– ugrupowanie i podział sił (pisemnie).
Wydanie zarządzenia przygotowawczego. Należy je podać ustnie oraz zapisać w dzienniku działań bojo-wych (będącym podstawowym dokumentem spra-wozdawczo-informacyjnym na szczeblu kompanii).
Powinno się zapisać przynajmniej zadania do natych-miastowego wykonania. Zarządzenie obejmuje nastę-pujące punkty:
– położenie przeciwnika i jego prawdopodobne działanie;
– charakter przyszłych działań i czas gotowości do ich podjęcia;
– czas, miejsce i sposób postawienia zadań, wyma-gane mapy itp.;
– zadania dotyczące przygotowania do przyszłych działań, rekonesansu itp.;
– wytyczne dotyczące wsparcia lub zabezpieczenia działań (np. pobranie lub przygotowanie dodatkowego wyposażenia).
Ocena wariantów działania może być prowadzona samodzielnie przez dowódcę kompanii lub z udziałem dowódców plutonów. Powinna oscylować wokół iden-tyfikacji silnych i słabych stron poszczególnych wa-riantów (jeśli działania były wariantowane).
Podjęcie decyzji. Dowódca kompanii musi podjąć ostateczną decyzję osobiście i jednoosobowo. Po czym opracować zamiar działania i zapisać go w dzienniku działań bojowych oraz w miarę możli-wości wykonać go w postaci graficznej (plan działa-nia może być przygotowany na mapie lub szkicu).
Stawianie zadań na szczeblu kompanii odbywa się ustnie (w terenie lub w punkcie dowodzenia dowódcy kompanii) z wykorzystaniem mapy (szkicu) lub stołu plastycznego (zadania dla podwładnych powinny być zapisane w dzienniku działań bojowych).
Kontrola może być podzielona na następujące ob-szary tematyczne:
– synchronizacja działań (prowadzona na stole pla-stycznym lub z wykorzystaniem szkicu działania);
– zgrywanie praktyczne (tylko w sytuacji umożli-wiającej praktyczne przećwiczenie wybranych ele-mentów/etapów działania);
4 Niezbędne informacje, które wpływają bezpośrednio na wykonanie zadania i jednocześnie są możliwe do uzyskania ze sztabu batalionu.
5 Dowódca kompanii musi otrzymać informacje o przeciwniku adekwatne do jego potrzeb. Nie powinien interpretować ich lub domyślać się, co przełożony miał na myśli w odniesieniu do przeciwnika.
6 Działania na tym szczeblu mogą być wariantowane tylko w sytuacji wystarczającej ilości czasu oraz z uwzględnieniem konkretnej sytuacji (nie każde działanie musi być wariantowane) – kompania jest przede wszystkim szczeblem wykonawczym.
7 Autor przez dziesięć lat był wykładowcą dowodzenia w AON, obecnie ASzWoj.
– nadzór nad przygotowaniem i organizacją działań (powinno to być kontrolowanie podwładnych z zacho-waniem zasady, by nie przeszkadzać, a w razie ko-nieczności służyć im radą i pomocą);
– budowanie morale przed walką (to nic innego, jak rozmowy z podwładnymi i mentalne przygotowanie ich do walki, kształtowanie patriotyzmu, budowanie wiary w zwycięstwo oraz wyjaśnianie celu działania);
– dowodzenie w walce (podejmowanie decyzji w dynamice działań).
W ZGODZIE Z DOKTRYNĄ
Proponowany przebieg procesu myślowego do-wódcy kompanii zapewnia pełną realizację przedsię-wzięć zawartych w dokumencie doktrynalnym.
Wskazuje czytelnie i jednoznacznie, w jaki sposób powinien on prowadzić proces myślowy, aby zapla-nować swoje działania i w zorganizowany sposób przygotować do nich swoich podwładnych.
Nie należy przy tym traktować zaprezentowanych treści jako jedynego rozwiązania. Mając jednak na względzie wieloletnie doświadczenie w nauczaniu
dowodzenia7 oraz trudności w interpretacji zapisów doktrynalnych przez oficerów niższych szczebli do-wodzenia, najwyższa pora podjąć wysiłek i określić oraz jednoznacznie zinterpretować doktrynę dla szczebla kompanii.
Warto również zaakcentować, że przedstawiona propozycja procesu dowodzenia odnosi się przede wszystkim do pododdziałów ogólnowojskowych i nie uwzględnia specyfiki rodzajów wojsk. Nie oznacza to, że nie można dostosować tego układu do ich wyma-gań. Wiąże się to jednak z koniecznością dysponowa-nia szczegółową wiedzą z tej dziedziny i pozostaje obszarem wolnym do zagospodarowania.
Istotna rola w tej sferze powinna przypaść Akademii Wojsk Lądowych, która kształci przyszłych oficerów oraz – w ramach systemu doskonalenia zawodowego – prowadzi kursy kwalifikacyjne i doskonalące dla ofice-rów młodszych. Może należałoby wdrożyć zmodyfiko-waną wersję procesu dowodzenia na niższych szcze-blach dowodzenia, tak by przyszli dowódcy kompanii byli w stanie wypełniać zapisy doktrynalne dotyczące dowodzenia na ich szczeblu. n
Dowódca kompanii musi podjąć ostateczną decyzję osobiście i jednoosobowo. Po czym opracować zamiar działania i zapisać go w dzienniku działań bojowych oraz w miarę możliwości opracować go w postaci graficznej.
MICHAŁ ZIELIŃSKI
Autor jest starszym specjalistą w Centrum Szkolenia Sił Połączonych.