(nawet nie profesjonalistów), ale musi wyróżniać się umiejętnością koordynacji działań i współ-pracy z różnymi organizacjami. Ćingiené oraz Laskiené zwróciły uwagą na większą specyfikę managerów, zwłaszcza w odniesieniu do sportu amatorskiego. W swoim opracowaniu podały cechy:
- managera w mieście,
- managera w federacji sportowej, - managera kierującego fitness klubem,
- managera profesjonalnego klubu sportowego. Manager w mieście powinien wykazywać się umiejętnościami organizacyjnymi, komunika-cyjnymi, umieć współpracować z władzami, przystosowywać się do nowych warunków dzia-łania, pracować w różnorodnych zespołach. Na-tomiast manager w federacji sportowej powinien posiadać umiejętności analityczne, syntetycznego ujęcia wyników badań, cechy przywódcze, wyróżniać go powinna ponadto kreatywność, zdolność planowania i zorientowanie na sukces. Z kolei manager klubu fitness musi umieć dobrze obsługiwać klientów, jest także zorientowany na jakość, posiadać zdolność planowania, podejmo-wania decyzji, umiejętności interdyscyplinarne
i musi posiadać szeroką wiedzę z zarządzania, być liderem w grupie, zdolny do podejmowania trudnych decyzji i odpowiedzialny na zespół (Ćingiene, Laskiené, 2011). Natomiast Chella-durai podkreśla konieczność uwzględnienia bardziej szczegółowych podziałów stanowisk i funkcji w sporcie. Każdy rodzaj sportu wymaga praktycznie indywidualnego podejścia i wyod-rębnienia poszczególnych stanowisk. Należy także uwzględnić kulturę danego kraju i specyfikę jego rozwiązań instytucjonalnych. Jednak wszyst-ko ma tworzyć spójną całość (Chelladurai, 1994). Powyższa uwaga stanowi pewną istotną wska-zówkę do funkcjonowania sportu profesjonal-nego w Polsce. Część klubów, np. piłkarskich, jest w dużej mierze finansowana przez miasto (np. casus Korony Kielce, Śląska Wrocław, Piasta Gliwice). Ten model finansowania nie do końca jest właściwy. Klub profesjonalny powinien dzia-łać na zasadach biznesowych, a miasto powinno wspierać sport amatorski i co najwyżej być właścicielem obiektów sportowych. Ich wynajem klubom powinien odbywać się także na zasadach biznesowych. Dobrym przykładem tego typu praktyk jest Lech Poznań. Odnosząc się do profili kompetencji managerów sportowych, to w sy-Tabela 1. Podstawowe cechy profilu kompetencji managerów sportu amatorskiego oraz profesjonalnego
Źródło: Opracowanie własne.
Manager sportu amatorskiego Manager sportu profesjonalnego Wynik sportowy mało istotny Silna orientacja na wynik sportowy i finansowy
Drugorzędna rola stresu Odporność na stres
Elastyczne priorytety Ustalanie i realizacja priorytetów
Możliwości zmian Elastyczność działania
Brak konieczności ochrony informacji Bezpieczne przechowywanie informacji Dzielenie się informacjami Selekcja informacji / Część informacji poufna
Słuchanie innych Słuchanie autorytetów
Koordynacja działań Ustalanie planów i podział obowiązków
Swoboda w realizacji zadań Precyzyjne egzekwowanie zadań
Otwartość Stanowczość
Ugodowość Determinacja
Buszko, Omieciński, PROFIL ...
nadzoru i prowadzenia klubu. Wówczas zakres zarządczy klubu jest jego słabą stroną i w dłuższej perspektywie trudno osiągać wyniki sportowe i finansowe.
Wnioski
Sport jest ważną branżą gospodarki. Będzie nadal się rozwijał i w dużej mierze kształtował koniun-kturę także w innych jej działach. W sporcie na-leży wyodrębnić dwa generalne podejścia. Pierw-sze dotyczy sportu amatorskiego, drugie – sportu wyczynowego (profesjonalnego). W każdej kate-gorii sportu niezbędni są odpowiednio przygo-towani managerowie o ściśle sprecyzowanych profilach kompetencji. W związku z czym mana-gerowie w sporcie profesjonalnym będą mniej przydatni w sporcie amatorskim i odwrotnie. Trudno wprowadzić do pracy w sporcie amator-skim managera zatrudnionego w sporcie wyczy-nowym. Wynika to z faktu posiadania przez nich różnych kompetencji. Tym samym występują różne luki kompetencyjne. Warto także zwrócić uwagę na konieczność identyfikacji różnych kategorii managerów. W sporcie wyczynowym można wyodrębnić zasadnicze dwie grupy.
Pierwsza odpowiada za profesjonalne szkolenie, a druga wykonuje typowe funkcje zarządcze. W każdej z grup niezbędne są właściwe kompe-tencje. Managerowie drugiej grupy mogą para-doksalnie nie mieć żadnej wiedzy, umiejętności z zakresu szkolenia, ważne jednak, aby dyspono-wali odpowiednimi kompetencjami, które predy-sponowałyby ich do zarządzania. W polskich klubach (np. piłki nożnej), ale także w sporcie amatorskim ciągle brakuje osób o odpowiednich kompetencjach, a co za tym idzie o odpowiedniej wiedzy, umiejętnościach oraz postawach. Jest to jedna z poważnych barier, która uniemożliwia klubom krajowym nawiązanie skutecznej walki konkurencyjnej z klubami zagranicznymi. Brak managerów o właściwych cechach kompetencji powoduje brak wyników sportowych i wyników finansowych. Dlatego też powyższa tematyka zasługuje na uwagę i kolejne badania. Szczególnie istotne są dalsze kierunki działań w kontekście kompetencji managerów oraz przedstawienie konkretnych rozwiązań mających na celu popra-wę sytuacji w polskim sporcie zarówno amator-skim, jak i wyczynowym.
Bibliografia:
1. Carney M., Fluitman F., Training and the em-ployment problem of industrialized countries, ILO, Geneva 1995.
2. Chelladurai P., Sport management: defining the field, „European Journal of Sport Manage-ment” 1994, No. 1.
3. Ćingiené V., Laskiené S., Sport Managers Pro-fessional Competence Towards European Labour Market, Research Raport, Kaunas 2011. 4. Close A.G., Moulard J.G., Monroe K.B.,
Establishing human brands: determinants of placement success for first faculty positions in marketing, „Journal of the Academy of Mar-keting Science” 2011, Vol. 39, No. 6.
5. Deloitte Football Money League 2019. 6. Henseler J., Wilson B., de Vreede D., Can
sponsorships be harmful for events? Investigating the transfer of associations from sponsors to events, „International Journal of Sports Marketing & Sponsorship” 2009, Vol. 10, No. 3.
7. Okoń-Horodyńska E., W poszukiwaniu modelu biznesowego dla technologiczno-społecznej innowacji: przypadek SyNat, „Przedsiębior-czość i Zarządzanie” 2013, t. XIV, z. 13, cz. 2.
8. Koeppen, K. et al., The concept of competence in educational contexts, Hogrefe & Huber Pub-lishers 2008.
9. Masłyk-Musiał E., Zarządzanie kompetencjami w organizacji, Wyższa Szkoła Menedżerska, Warszawa 2005.
10. Omondi-Ochieng P., Financial performance trends of United States Hockey Inc: a resource--dependency approach, „Journal of Economics, Finance and Administrative Science” 2019, Vol. 24, No. 48.
11. Quinn R.E., Rohrbaugh, J., A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis, „Manage-ment Science” 1983, No. 28.
12. Rakowska A. Sitko-Lutek A., Doskonalenie kompetencji menedżerskich, PWN, Warszawa 2000.
13. Ricks D.A., Toyne B., Martinez Z., Recent developments in international management research, „Journal of Management” 1990, June 1. 14. Rankin N., Raising performence throught people:
the ninth competency survey, „Competency and Emotional Intelligence”, January 2002.
15. Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczes-nego przedsiębiorstwa. Koncpecje, metody wartościo-wania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa 2008.
16. Nosal Cz., Psychologia decyzji kadrowych. Stra-tegia. Kryteria. Procedury, Wydawnictwo Pro-fesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1997. 17. Nowosielski S., Podejście procesowe w
organi-zacjach, „Prace Naukowe Uniwersytetu Eko-nomicznego we Wrocławiu” 2009, nr 52. 18. Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami. Teoria
i praktyka, Oficyna Wolter Kluwer Business, Warszawa 2010.
19. Wyszyński A., Efektywność klubów piłkarskich w Polsce, „Ekonomista” 2017, nr 3.
20. Yuchtman R.F., Seashore S., A system resource approach to organizational effectiveness, „Ameri-can Sociological Review” 1967, No 32. 21.
https://zkrainynba.com/david-stern-1942- 2020-czlowiek-ktory-stworzyl-nba-na-nowo [dostęp: 04.01.2020].