Przedsiębiorstwa – uczestnicy branŜy

BranŜa jako system składa się z mniejszych podsystemów – przedsiębiorstw oraz relacji występujących pomiędzy nimi. Systemowa natura branŜy powoduje, Ŝe dla konkurencyjności branŜy istotne są nie tylko omówione relacje – ich charakter, ale takŜe konkurencyjność przedsiębiorstw-uczestników branŜy. Nie sposób zaprzeczyć, Ŝe kreacja określonego poziomu konkurencyjności branŜy w duŜej mierze zaleŜy od konkurencyjności funkcjonujących w jej granicach przedsiębiorstw. Optyka systemowa, którą wykorzystuje autorka dąŜąc do naświetlenia problemu międzynarodowej konkurencyjności branŜy, powoduje, Ŝe nie wystarczy dostrzec wpływ przedsiębiorstw na konkurencyjność branŜy, ale takŜe trzeba zauwaŜyć, Ŝe fakt funkcjonowania przedsiębiorstwa w branŜy niesie ze sobą konkretne implikacje dla jego konkurencyjności. Jego konkurencyjność jest znów decydująca z punktu widzenia konkurencyjności całej branŜy. Oddziaływania branŜa – uczestnik branŜy są więc

256

Por. L. Benzoni, Approches ..., op.cit., s. 396.

257 R. Caves i M. Porter stwierdzają, Ŝe siłą napędową tego procesu są róŜnice w stopach zwrotu z inwestycji podejmowanych w obszarze działań marketingowych bądź polegających na wykorzystaniu nowego obiektu produkcyjnego. Por. R. Caves, M.E. Porter, From Entry barriers to Mobility Barriers: Conjectured Decisions and Contrived Deterrence to New Competition, „Quarterly Journal of Economics” 1977, vol. 91, nr 2.

wzajemne i równoległe, stąd trudno stwierdzić, czy najpierw przedsiębiorstwo wpływa na konkurencyjność branŜy, czy moŜe branŜa na konkurencyjność przedsiębiorstwa. Za pewnik moŜna natomiast przyjąć, Ŝe konkurencyjność przedsiębiorstw w ogóle wpływa na konkurencyjność branŜy. Wobec tego im bardziej są konkurencyjne przedsiębiorstwa funkcjonujące w branŜy, tym ceteris paribus bardziej konkurencyjna jest branŜa.

Konkurencyjność jest pojęciem abstrakcyjnym i dlatego chcąc określić, jak przedsiębiorstwa mogą oddziaływać na konkurencyjność branŜy konieczne jest zidentyfikowanie kanałów tego oddziaływania. Zdaniem autorki moŜna przyjąć, Ŝe przedsiębiorstwa – uczestnicy branŜy wpływają na międzynarodową konkurencyjność branŜy osiągając określony poziom efektywności czy produktywności. Ich efektywność i produktywność kształtuje określony poziom efektywności i produktywności całej branŜy. Najbardziej ogólna definicja efektywności wiąŜe to pojęcie ze stopniem realizacji celów ocenianej działalności.²⁵⁸ Praktyczną treść tego pojęcia moŜna więc określić bliŜej jedynie w kontekście konkretnej analizy, przyjmując stosowne załoŜenia co do celów działalności, horyzontu czasowego rozwaŜań, podmiotu dokonującego oceny, itp. Natomiast produktywność to inaczej ilość wytworzonej i sprzedanej produkcji odniesiona do wkładu, jaki do wyprodukowania danego wyrobu zuŜyto.²⁵⁹

Sprawą oczywistą jest, Ŝe im bardziej efektywne i produktywne są firmy tworzące branŜe, tym bardziej efektywna i produktywna jest branŜa. Wydaje się, Ŝe na takim ustaleniu moŜna by zakończyć rozwaŜania nad przedsiębiorstwami jako determinantami konkurencyjności branŜy. Jednak warto pójść nieco dalej i postawić sobie pytanie, co zrobić, aby firmy tworzące branŜe były efektywne i produktywne. MoŜliwości są róŜne. Jedną z nich jest dbałość o środowisko branŜowe, a dokładniej o to, aby w branŜy panowała konkurencja.

W sposób szczególny na dodatni wpływ konkurencji utoŜsamianej z rywalizacją na konkurencyjność przedsiębiorstwa zwraca uwagę M. Porter. Konkurencyjność dla M. Portera to produktywność.²⁶⁰ W swoim artykule „A Good Competitor Is Not Always a Dead

258

Cele działalności przedsiębiorstwa moŜna definiować róŜnie. Tradycyjnie przyjmuje się, Ŝe przedsiębiorstwo funkcjonuje dla maksymalizacji zysku. Nieco inne ujęcie tego problemu zawdzięczamy P.F. Druckerowi, który w swojej koncepcji biznesu mówi o minimalnym, a nie maksymalnym zysku jako kryterium przetrwania. Według niego przedsiębiorstwo ma do czynienia z wiązką celów, która obejmuje pozycję rynkową, innowacyjność, produktywność, zasoby fizyczne i finansowe, rentowność, wydajność menedŜerów i ich rozwój, wydajność pracownika i jego stosunek do pracy, odpowiedzialaność publiczną. Por. P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność, AE Kraków 1994, s. 79. Natomiast J. Kotowicz-Jawor twierdzi, Ŝe celem przedsiębiorstwa nie jest maksymalizacja nadwyŜki, ale przeŜycie i wzrost. Por. J. Kotowicz-Jawor, Przebudowa mikroekonomicznego mechanizmu rozwoju, PWN, Warszawa 1998, s. 16-17.

259

Por. A. Kosieradzka, S. Lis, Produktywność. Metody analizy, oceny i tworzenia programów poprawy, Politechnika Warszawska 2000, s. 12. Pojęcie produktywności naleŜy odróŜnić od wydajności, którą oblicza się dzieląc produkcję wytworzoną przez wkład zuŜyty do jej wyprodukowania, nie jest więc istotne, czy dane wyroby zostały zaakceptowane przez odbiorcę. Jednak opinie odnośnie do definiowania produktywności i wydajności są podzielone, np. J. Jagas utoŜsamia produktywność z wydajnością. Por. J. Jagas, Czynniki i metody warunkujące produktywność i wydajność w okresie integracji

Polski z Unią Europejską, Uniwersytet Opolski 1999, s. 15.

260

Competitor” próbuje on zmienić obiegową wśród przedsiębiorstw opinię, Ŝe konkurenci tylko

utrudniają funkcjonowanie na rynku i stanowią powaŜną barierę rozwojową. Wskazuje on na dodatnie następstwa istnienia konkurencji:

• konkurenci obsługują niekiedy nieatrakcyjne dla nas segmenty rynku;

• konkurenci mają moc napędzać wzrost branŜy, gdyŜ partycypują w kosztach rozwoju rynku; pomagają zestandaryzować bądź zatwierdzić nową technologię, jeśli są firmami prestiŜowymi to ich wiarygodność i image często przenosi się na całą branŜę;

• strategie konkurentów mogą wywoływać poŜądane zmiany w strukturze branŜy, np. mogą kreować nowe bariery wejścia do branŜy, mogą równieŜ obniŜać wraŜliwość klientów na cenę;

• konkurenci juŜ działający w branŜy będą odstraszać potencjalnych zainteresowanych wejściem, blokując ścieŜki wejścia do branŜy i okupując istniejące kanały dystrybucji;

• konkurenci ponoszą wspólnie koszty walki z nowowchodzącymi;

• konkurencja jest najistotniejszym motorem redukcji kosztów, ulepszania produktów i nadąŜania za zmianami technologicznymi.²⁶¹

Tezy M. Portera zdają się więc podkreślać, Ŝe z punktu widzenia podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw relacje konfrontacyjne pomiędzy uczestnikami branŜy są lepsze niŜ relacje kooperacyjne. Według niego w ujęciu długookresowym bezpośrednia współpraca pomiędzy konkurentami hamuje rozwój branŜy postrzegany jako innowacje i ulepszenia.²⁶² Godna uwagi jest natomiast kooperacja za pośrednictwem niezaleŜnych organizacji, np. samorządu gospodarczego. Podnoszeniu konkurencyjności będzie słuŜyć współpraca w zakresie badań i rozwoju przy wykorzystaniu organizacji, do której mają swobodny dostęp pozostałe przedsiębiorstwa z branŜy. Przedmiotem kooperacji winny być równieŜ programy branŜowe słuŜące organizacji targów i kampanii promocyjnych na rynkach zagranicznych.²⁶³

UtoŜsamianie konkurencyjności z efektywnością moŜna znaleźć równieŜ u D. Faulknera i C. Bowmana.²⁶⁴ WyróŜniają oni pojęcie efektywności ogólnej i efektywności kosztowej. Efektywność ogólna zaleŜy w znacznej mierze od umiejętności operacyjnych. Podkreślają oni, Ŝe konkurencja wymusza na firmach działania w kierunku podnoszenia umiejętności „technicznych”, które są istotne z punktu widzenia funkcjonowania w określonej branŜy i które w znacznej mierze determinują ogólną efektywność funkcjonowania. Dodatkowo naciski konkurencji zmuszają do:

261 Por. M.E. Porter, A Good Competitior Is Not Always a Dead Competitor, „ The Wall Street Journal” 1985, April the 1st..

262

Por. M.E. Porter, The Competitive..., op.cit., s. 667.

263

Ibidem.

264

• ciągłego zapewniania wartości, co dotyczy nie tylko sfery produkcji, a więc obniŜania kosztów jednostkowych bez pogarszania jakości wyrobu, ale w równym stopniu odnosi się do wszelkich ogólnych i szczegółowych metod pracy i zarządzania;

• podnoszenia wartości, a więc działań polegających na stałej weryfikacji produktów i usług oferowanych przez przedsiębiorstwo w celu ich ulepszenia;

• innowacyjności, którą moŜna szacować choćby za pomocą liczby nowych produktów wprowadzanych na rynek.

Konkurencja zmusza równieŜ do dbałości o efektywność kosztową.²⁶⁵ Firmy winny więc podejmować działania nakierowane bezpośrednio na obniŜkę kosztów jednostkowych, np. poprzez ciągłe monitorowanie kształtowania się kosztów i wykorzystywanie tanich źródeł zaopatrzenia, poszukiwanie korzyści skali i zakresu działania, ulepszenia w obszarze kontroli i koordynacji, aby zoptymalizować funkcjonowanie zespołowe.

Zjawisko konkurencji wewnątrzbranŜowej, które obserwuje się na zewnątrz przedsiębiorstwa, wpływa na efektywność jego funkcjonowania oddziałując na jego wnętrze, a szczególnie na jego zasoby ludzkie. B.J. Nalebuff i J.E. Stglitz oraz D. Mookherejee rozpatrywali, jak na działania i efekty pracy menedŜerów wpływają róŜnego rodzaju programy motywacji i nagradzania (incentive schemes) i doszli do wniosku, Ŝe takie programy oddziałują silniej, gdy mamy do czynienia z większą liczbą zainteresowanych uzyskaniem nagród. Wynika to z tego, Ŝe istnieją wówczas większe moŜliwości porównań.²⁶⁶ Wydaje się, Ŝe analogiczną konkluzję moŜna by wyciągnąć w odniesieniu do graczy rynkowych – przedsiębiorstw. O.D. Hart skonstruował nawet model, który przedstawia, jak konkurencja pomiędzy firmami moŜe zaostrzać wpływ róŜnego rodzaju zachęt kierowanych do menedŜerów na ich wysiłki.²⁶⁷ WyróŜnił on dwa rodzaje firm w branŜy: menedŜerskie (managerial, M), gdzie występują problemy typu pryncypał – agent oraz entrepreneurial (E), gdzie firmą kieruje pryncypał. Gdy koszty marginalne są niskie, firmy typu E powiększają produkcję, podczas gdy w firmach typu M menedŜerowie zmniejszają swoje wysiłki. Jeśli w branŜy mamy więcej firm typu E, produkcja branŜy w czasie występowania niskich kosztów marginalnych wzrośnie, ceny w branŜy będą niŜsze i co się z tym wiąŜe, menedŜerowie z firm typu M będą mieli mniejsze moŜliwości obniŜki swoich wysiłków. Według O.D. Harta moŜna więc stwierdzić, Ŝe wzrost konkurencji moŜe zapobiegać obniŜce wysiłków, co się zwykle wiąŜe ze spadkiem efektów działania. Konkurencja w branŜy moŜe takŜe wpływać na wysiłki

265

Ibidem, s. 38.

266 Por. B.J. Nalebuff, J.E. Stiglitz, Prizes and Incentives: Towards a General Theory of Compensation and Competition, „Bell Journal of Economics” 1983, vol. 14, s. 21-43. D. Mookherjee, Optimal Incentive Schemes with Many Agents, „Review of Economic Studies” 1984, vol. 51, s. 433-446.

267

pracowników bezpośrednio produkcyjnych. MoŜna zapewnić im udział w zyskach przedsiębiorstwa. Swego rodzaju renty, jakie mogą się pojawić, jeśli firma osiąga sukces na rynku mogą być przejmowane przez pracowników w formie wyŜszych zarobków bądź obniŜonego wysiłku.

Jak wcześniej sygnalizowano efektywność nie zawsze musi być utoŜsamiana z maksymalizacją nadwyŜki finansowej. Celem przedsiębiorstwa moŜe być np. zdobycie pozycji lidera w obszarze szeroko pojętych innowacji w branŜy. Siłą sprawczą innowacji jest właśnie proces konkurencji, który ciągle zmusza przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych sposobów zdystansowania konkurentów. MoŜna by nawet, za J. Schumpeterem stwierdzić, Ŝe proces konkurencji jest procesem „kreatywnej destrukcji”.²⁶⁸ Podstawą istnienia i rozwoju przedsiębiorstw jest nie tylko konkurencja cenowa, ale przede wszystkim konkurencja nowymi produktami, nowymi technologiami, nowymi źródłami zaopatrzenia, nowymi formami organizacyjnymi. Nieco podobnie wpływ konkurencji na konkurencyjność przedsiębiorstwa ujmuje E. Penrose.²⁶⁹ Dodatkowo zwraca ona uwagę, Ŝe w konkurencji uczestniczą głównie firmy duŜe, dąŜące do zwrotu nakładów poniesionych na innowacje. Próbując ocenić funkcjonowanie duŜych firm naleŜy według E. Penrose dąŜyć do stwierdzenia, czy powoduje ono kreację barier wejścia i ogranicza konkurencję.

W literaturze przedmiotu moŜna znaleźć szereg dowodów natury empirycznej, Ŝe konkurencja zmusza przedsiębiorstwa do podnoszenia swojej konkurencyjności, a swego rodzaju kanałem oddziaływania jest juŜ wcześniej wspomniana efektywność oraz produktywność. P.A. Geroski zbadał, Ŝe koncentracja oraz siła monopolowa, które są zaprzeczeniem duŜego natęŜenia konkurencji redukują poziom innowacji w drodze obniŜania wydatków na badania i rozwój, a w efekcie osłabiają wzrost produktywności.²⁷⁰ Podobnie D.A. Hay i G.S. Liu wykazali, Ŝe w otoczeniu bardziej konkurencyjnym, a więc w warunkach, gdy firmy są nastawione na rywalizację występują silne bodźce w kierunku podnoszenia relatywnej (w odniesieniu do konkurentów) efektywności mierzonej udziałem w rynku oraz zyskownością. ²⁷¹ Takie otoczenie dodatkowo skłania firmy do podejmowania inwestycji w celu poprawy swej relatywnej efektywności. Zwracają oni uwagę, Ŝe w branŜach wysoce konkurencyjnych (chodzi o branŜe, w których mamy do czynienia z konkurencją Bertranda przy produktach homogenicznych) są w stanie przetrwać tylko najbardziej

268

Por. J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.

269 Por. E. Penrose, The theory of the growth of the firm, Oxford Univ. Press, Oxford 1995.

270

Por. P.A. Geroski, Innovation, Technological Opportunity and Market Structure, „ Oxford Economic Papers” 1990, vol. 42, s. 586-602. Por. Z. Griliches, Productivity, R&D and the Basic Research at the Firm Level in the 1970s, „ American

Economic Review” 1986, vol. 76, s. 141-154.

271

Por. D.A. Hay, G.S. Liu, The Efficiency of Firms: What Difference Does Competition Make, „The Economic Journal” 1997, vol. 107, nr 442.

efektywne firmy. W branŜach o mniejszym natęŜeniu konkurencji (zmowy, produkty zróŜnicowane) firmy mniej efektywne mogą utrzymywać duŜe udziały rynkowe w ochranianych segmentach rynku. Dodatkowo D.A. Hay i G.S. Liu doszli do wniosku, Ŝe wzrost koncentracji czy udziału w rynku prowadzi ceteris paribus do obniŜenia całkowitej produktywności zaangaŜowanych zasobów. W latach 1990-1992 prowadzono w Stanach Zjednoczonych liczne badania, jak konkurencja mierzona za pomocą stopnia koncentracji wpływa na efektywność techniczną.²⁷² Okazało się, Ŝe wzrost koncentracji powyŜej pewnego pułapu prowadzi do obniŜki efektywności technicznej. Wyniki tych badań potwierdziły teŜ tezę R. Caves’a, Ŝe konkurencja przyczynia się do projektowania w przedsiębiorstwie bardziej wydajnych struktur decyzyjnych.²⁷³

Badania empiryczne prowadzone na terenie Polski dowodzą, Ŝe głównym czynnikiem determinującym zmiany produktywności przedsiębiorstw jest rynek. MenedŜerowie badanych firm wskazują, Ŝe przede wszystkim konkurencja i wymagania odbiorców związane z jakością, rodzajem i zróŜnicowaniem asortymentu wytwarzanych produktów mają zasadniczy wpływ na produktywność przedsiębiorstwa.²⁷⁴

Próbę stwierdzenia, czy uzasadniona jest opinia, Ŝe konkurencja jest czymś pozytywnym, co moŜe słuŜyć podnoszeniu międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa podjął równieŜ S.J. Nickell.²⁷⁵ W wyniku badań empirycznych stwierdził:

• po pierwsze, Ŝe koncentracja, którą on mierzy za pomocą udziałów rynkowych, wyraŜających siłę rynkową poszczególnych uczestników branŜy, generuje obniŜony poziom produktywności,

• po drugie, Ŝe konkurencja mierzona za pomocą liczby uczestników branŜy bądź niŜszego poziomu zysków jest powiązana z wyŜszymi przyrostami całkowitej produktywności zasobów. Poza tym konkurencja potencjalna, a więc nowowchodzący eliminują z branŜy firmy z wysokimi kosztami.

Przedstawionym tezom zdają się przeczyć postulaty J. Schumpetera, który podkreślając istotność innowacji dla rozwoju gospodarczego, wskazywał, Ŝe tylko duŜe firmy dysponujące

272

Por. R.E. Caves, D.R. Barton, Efficiency in US Manufacturing Industries, MIT Press, Cambridge Mass. 1990. Podaję za: S.J. Nickell, Competition and Corporate Performance, „Journal of Political Economy” 1996, vol. 104, nr 4. Techniczna efektywność produkcji jest miarą efektywnego tzn., zgodnego z zasadą minimalizacji kosztów, gospodarowania czynnikami produkcji. MoŜna ją definiować jako stosunek produkcji obserwowanej do osiągalnej (hipotetycznej). Definicja zaczerpnięta z pracy : P. Woźniak, Z. śółkiewski, Techniczna efektywność produkcji w przemyśle i budownictwie (na przykładzie

wybranych branŜ), Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych, z. 213, GUS-PAN, Warszawa 1993, s. 7-63.

M. A. Green, D.G. Mayes, Technical Inefficiency in Manufacturing Industries, „ The Economic Journal” 1991, vol. 101, s. 523-538.

273 Por. S.J. Nickell, op.cit.

274

Por. M. Gableta, A. Pietroń-Pyszczek, Analiza produktywności wybranych przedsiębiorstw, „Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstwa” 1998, nr 12.

275

znaczną siłą rynkową są w stanie być innowacyjne i to one są motorem postępu technicznego. Jednak w rzeczywistości gospodarczej moŜna zauwaŜyć, Ŝe dla pojawienia się innowacji i ulepszeń konieczna jest presja konkurencji, a badania M. Portera potwierdzają tezę, Ŝe motorem kreatywnej destrukcji mogą często być firmy małe, które nie zajmują pozycji dominujących w swoich branŜach.

Kończąc rozwaŜania nad uczestnikami branŜy jako determinancie międzynarodowej konkurencyjności branŜy, moŜna stwierdzić po pierwsze, Ŝe ich konkurencyjność decyduje o konkurencyjności systemu branŜowego, a po drugie, Ŝe chcąc utrzymać bądź osiągnąć zadowalający poziom konkurencyjności branŜy, trzeba pozwolić wchodzić przedsiębiorstwom w interakcje, które składają się na proces konkurencji wewnątrzbranŜowej.