Na czym polega rozwój produktu?

Proces zdefiniowany w poprzedniej części niniejszego rozdziału to działal-ność z pogranicza logistyki i marketingu. Znaczenie marketingu w przedmiotowej materii przejawia się przede wszystkim na początku procesu, który jest inicjowa-ny w wyniku gromadzenia, przetworzenia i analizy dainicjowa-nych docierających z rynku oraz na jego końcowym etapie, kiedy następuje komercjalizacja nowego produ-

2 G. Armstrong, P. Kotler, Marketing. Wprowadzenie, Wolters Kluwer, Warszawa 2015, s. 377–385. 3 https://www.nfosigw.gov.pl/download/gfx/nfosigw/pl/nfoopisy/1406/5/8/innowacyjnosc_-_

definicja_i_zasady_oceny_2.11.2015.pdf [30.03.2016].

4 K. Klincewicz, Dyfuzja możliwości. Jak odnieść sukces w komercjalizacji nowych produktów i usług, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, s. 9–10.

9. Rozwój produktów polskiego przemysłu elektromaszynowego na przykładzie... ktu i w dalszych etapach jego cyklu życia. Logistyka odpowiada za centralną część obsługi procesu rozwoju produktu. Jej rolą jest integracja procesowa obszarów od-powiedzialnych za planowanie, wykonywanie, sterowanie i kontrolowanie prze-pływów związanych z rozwojem produktu. Infrastruktura logistyczna umożliwia zaangażowanie odpowiednich zasobów w procesie produkcyjnym, magazynowym oraz dystrybucyjnym. Dodatkowo logistyka, jako dziedzina ściśle nastawiona na optymalizację kosztów, budowanie wartości produktów oraz wzrost efektywności w poszczególnych obszarach łańcuchów dostaw, stanowi inspirację do wprowa-dzania zmian asortymentowych.

Rozwój produktu jest procesem niezwykle złożonym, obejmującym sze-reg działań, zmierzających do powstania i ekonomicznego wykorzystania przez przedsiębiorstwo innowacji produktowej w drodze włączenia go do obrotu go-spodarczego. Wśród działań można wyróżnić: wybór strategii rozwoju związany z definiowaniem czynników sukcesu, rozróżnienie i zastosowanie odpowiedniego modelu rozwoju, opracowanie metod strukturyzacji i programowania procesu, za-dania z zakresu kontroli przebiegu procesu, zarządzanie ryzykiem, a także pomia-ry zdolności przedsiębiorstwa w zakresie wdrażania i funkcjonowania procesu6. Poniżej nastąpi krótkie omówienie wymienionych działań.

Zdaniem I. Rutkowskiego, strategiami rozwoju produktu są kierunkowe spo-soby radzenia sobie z problemami, które występują przy okazji projektowania, roz-woju oraz komercjalizacji produktów7. Ze względu na wybrane kryterium można wyodrębnić wiele strategii. Podziałowi strategii służą m.in. takie wyróżniki, jak: podstawa metodologiczna podmiotów procesu, stopień zaprogramowania działa-nia, wzorzec poszukiwań. Jednym z autorów, zajmujących się badaniem strategii, jakie przedsiębiorstwa mogą stosować przy wdrażaniu procesów dedykowanych rozwojowi produktu, był H.I. Ansoff. W przekonaniu niniejszego autora, stra-tegie rozwoju nowych produktów są silnie związane z pojęciem dywersyfikacji, która może przyjmować różne postaci. Dokonał on podziału na dywersyfikację zewnętrzną i wewnętrzną. Pierwsza z nich sprowadza się do pozyskiwania in-nowacji w drodze eksploatacji podmiotów pierwotnie niemających związków z przedsiębiorstwem. Chodzi tu o akwizycję nowych firm, pojedynczego produktu bądź całych linii produktów, zakup patentów, licencji, a także konsultacje ze spe-cjalistycznymi podmiotami zewnętrznymi. Natomiast dywersyfikacja wewnętrzna angażuje zasoby należące do przedsiębiorstwa. W jej skład wchodzą takie strategie, jak: obrona pozycji rynkowej, zdobywanie rynku dla nowego produktu, przejmo-wanie segmentu rynku, zajmoprzejmo-wanie pozycji innowatora lub naśladowcy i oparcie na nowych zastosowaniach oraz transferze dotychczasowych technologii8.

6 Ibidem, s. 5–6. 7 Ibidem, s. 39.

Zasadniczo wyodrębnia się dwa modele rozwoju nowych produktów: se-kwencyjny oraz zintegrowany. Proces oparty na modelu sese-kwencyjnym przypo-mina historyczną organizację produkcji w manufakturach. Rozwijany produkt w toku procesu jest przekazywany od jednego działu do drugiego w odgórnie upo-rządkowany sposób. Nad każdym etapem procesu czuwa kierownik działu, w któ-rym aktualnie produkt się znajduje i nie ma osoby wyznaczonej do holistycznego nadzorowania rozwoju. Osoby uczestniczące w procesie modelowo sekwencyjnym charakteryzują się daleko posuniętą specjalizacją. Problemy jednego działu mogą skutecznie sparaliżować cały proces, który jest dosyć czasochłonny. Odmienny model znany jako zintegrowany, nazywany jest niekiedy także równoległym. Za-kłada on istnienie zespołu procesowego, który jednocześnie, wielopłaszczyznowo pracuje nad rozwojem produktu. Możliwe jest wyodrębnienie osoby, która czuwa nad całością procesu. Poziom skomplikowania wdrożenia tego modelu jest zna-cząco większy niż modelu sekwencyjnego, ale rekompensują to jego zalety – więk-sza elastyczność, szybkość i odporność na wystąpie-nie niepożądanego ryzyka9. Wybór modelu dla procesu rozwoju produktu warunkuje liczba ośrodków zada-niowych z nim związanych oraz rodzaj problemów, jakie muszą zostać rozwiąza-ne, aby uznać produkt za gotowy. Można tu wymienić takie obszary zadaniowe, jak: pomysł na produkt, jego ostateczne ukształtowanie, przypisanie mu marki, należyte opakowanie, dbałość o jego jakość, określenie klienta docelowego, fazę komercjalizacji i inne10.

Metody rozwoju produktów można określić jako swoistego rodzaju dobre praktyki, ułatwiające efektywne funkcjonowanie procesu. Przykładowo można wskazać jedno z narzędzi, jakim posługują się przedsiębiorstwa, by przełożyć po-trzeby konsumentów na rysunki techniczne i schematy planistyczne inżynierów produkcji. Chodzi o dopasowanie funkcji jakości wywodzące się z Japonii (QFD – ang. Quality Function Deployment). Wyraża się ono poprzez macierz, która z le-wej strony wymienia konkretne potrzeby klientów, a u góry wskazuje na możliwe fizyczne cechy rozwijanego produktu. Tabela tworząca część wspólną ww. części macierzy, zawiera miejsca, w których można wpisać „V”, gdy zachodzi zgodność potrzeby i możliwej cechy albo „X” w przypadku wykluczającym jednoczesne sprostanie danej potrzebie przy założeniu istnienia konkretnej cechy11. Innym przykładem metody wykorzystywanej w rozwoju produktów jest stosowanie tzw.

Poka Yoke, czyli rozwiązań uniemożliwiających błędne zastosowanie urządzenia,

które wychodzi naprzeciw oczekiwaniom klientów, chcących długo, bezpiecznie i prawidłowo korzystać z dóbr, zgodnie z ich społeczno-gospodarczym przezna-czeniem.

9 Ibidem, s. 60–61.

10 A. Rudzewicz, A. Strychalska-Rudzewicz, Strategie produktów innowacyjnych, Wydawnictwo Uni-wersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, Olsztyn 2013, s. 5–6.

11 C. Bozarth, R.B. Handfield, Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw, Wy-dawnictwo Helion, Gliwice 2007, s. 219–221.

9. Rozwój produktów polskiego przemysłu elektromaszynowego na przykładzie... Kontrola procesu jest jego niezbędną częścią, umożliwiającą powodzenie przedsięwzięć. Dostarcza ona witalnych informacji o procesie, gwarantuje jego przebieg zgodny z założeniami przedsiębiorstwa, w razie odstępstw od planu, umożliwia odpowiednią reakcję, w tym działania korekcyjne i korygujące, a tak-że pozwala w pełni zrozumieć możliwości przedsiębiorstwa, ujawniając czynni-ki przewagi konkurencyjnej. Kontrola jest niezbędna na każdym etapie procesu rozwoju nowego produktu: poszukiwaniu pomysłów, ich selekcji, koncepcji pro-duktu, analizy ekonomicznej, właściwego rozwoju propro-duktu, testowania produktu oraz jego wprowadzenia12.

Ryzyko mające negatywny wpływ w przedmiotowej materii można określić i ocenić jako potencjalne straty przedsiębiorstwa, które mogą wystąpić z róż-nych powodów. Zarządzanie ryzykiem towarzyszy niemal każdemu rodzajowi aktywności podejmowanej w życiu, nie tylko przedsięwzięciom biznesowym. Nie inaczej jest w przypadku rozwoju nowego produktu. Konieczność wprowa-dzenia produktu do obrotu wymaga określenia, że nowy produkt nie jest nie-bezpieczny dla potencjalnego użytkownika oraz wyposażenia go w szczegółowe informacje dotyczące tego, co można, a czego nie można robić z danym pro-duktem. Istnieją liczne metody umożliwiające identyfikację ryzyka, jakie niesie ze sobą rozwój produktu. Są to m.in. analiza założeń, burza mózgów, spis kon-trolny, metoda delficka, rewizja dokumentów, diagramy, niezależne oszacowa-nie, wywiady, sieć triangulacyjna13. Nie sposób wymienić wszystkie potencjalne rodzaje ryzyka, zagrażające procesowi rozwoju produktu. Nie zwalnia to jednak z konieczności decydowania o tym, czy poszczególne z nich należy ignorować, transferować, ograniczać, czy może nawet akceptować.

Ostatnim obszarem tematycznym procesu rozwoju produktu, wymagającym omówienia w tej części rozdziału, jest kwestia dokonywania pomiarów zdolności przedsiębiorstwa w zakresie wdrażania i funkcjonowania procesu. Istnieje szereg wzorów i zestawień tabelarycznych do szczegółowego zestawienia statystycznego kondycji przedsiębiorstwa, a nawet całych łańcuchów dostaw. W tym rozdziale warto zwrócić szczególną uwagę na pomiar poziomu nowości produktu. Można go zdefiniować jako badanie zdolności odróżniania danego produktu względem przyjętego punktu odniesienia, którym może być skonkretyzowany inny produkt bądź całkowicie abstrakcyjny wzorzec. Najczęściej można się spotkać z dycho-tomicznym podziałem na produkty nowe i ulepszone. Pierwszy z nich istotnie różni się od produkowanych i funkcjonujących w obrocie towarów. Cecha nowo-ści może być oczywinowo-ście względna, w zależnonowo-ści od rozpatrywanego terytorium (rynek lokalny, krajowy, globalny). Produkt ulepszony określa się jako

zmodyfi-12 B. Siuta-Stolarska, M. Krzyżak, Zarządzanie produktem, Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądo-wych, Wrocław 2014, s. 62–65.

13 I. Rutkowski, Metody identyfikacji i ograniczania ryzyka strategii rozwoju nowego produktu [w:]

Za-rządzanie produktem – teoria, praktyka, perspektywy, red. J. Kall, B. Sojkin Wydawnictwo Akademii

kowana wersja dobra uprzednio funkcjonującego w obrocie, którego niektóre pa-rametry uległy zmianie. W zależności od stopnia ingerencji przeprowadzane jest dalsze stopniowanie tej kategorii14.

Jak zostało zaprezentowane, rozwój produktu jest procesem złożonym i wy-magającym wielopłaszczyznowego rozważenia. Dopiero holistyczne podejście do tego procesu może zapewnić współcześnie funkcjonującemu przedsiębiorstwu sukces na rynku. Nadszedł czas, by zidentyfikować i odzwierciedlić ww. elementy w aktualnym przykładzie.

9.3. Tramicus i Swing – sztandarowe przykłady rozwoju produktów