Specjalizacja w przemyśle spożywczym w Polsce

Powszechnie w praktyce gospodarczej przyjmuje się, że specjalizacja bran-żowa na danym terenie zwykle sprzyja rozwojowi branż pokrewnych, które po-siadają o wiele łatwiejszy start w działalności gospodarczej, niż nowe technicz-nie zaawansowane działalności. Działalność gospodarcza technicztechnicz-nie związana z dotychczas prowadzoną działalnością na danym terenie jest z większym praw-dopodobieństwem wybierana przez nowych przedsiębiorców, którzy zwykle w sposób benchmarkingowy podchodzą do jej wyboru. Obecnie sukces firmy zależy nie tylko od miejsca prowadzenia działalności gospodarczej, ale także od umiejętności rozpoznania ile firm z branży funkcjonuje na danym terenie, czy istnieje wystarczający rynek dla posiadanej oferty oraz czy miejsce, na którym firma będzie funkcjonowała przez następne lata mogą okazać się wciąż atrak-cyjne. Ważne są także: wiedza na temat ogólnej sytuacji gospodarczej kraju, czy wybrana branża znajduje się wśród dochodowych, czy jest stabilna, rozwojowa i czy warto w nią inwestować. Przedsiębiorcy zwracają też uwagę na panujące na rynku trendy, chłonność rynku, a także możliwości w obszarze konkurowa-nia. Zwykle wybierane są branże wytwarzające produkty, na które jest duży po-pyt oraz te, które posiadają największe szanse rozwoju na rynkach lokalnych, gdyż te same branże posiadają zróżnicowane szanse w heterogenicznych regio-nach. Szczegółowa analiza rynku lokalnego, zarówno w stosunku do jego uwa-runkowań, możliwości gospodarczych i potrzeb może pomóc w znalezieniu nisz rynkowych, które mogą zapewnić sukces w prowadzeniu działalności gospodar-czej. Badanie rynku przeprowadzane jest w odmienny sposób przez duże kor-poracje i przedsiębiorstwa, które wynajmują zwykle w tym celu profesjonalne firmy konsultingowe, a inaczej przez małe i średnie, które prowadzą tylko szcze-gółową obserwację i subiektywnie oceniają szanse wejścia na rynek.

Rozpatrując zagadnienie dywersyfikacji [średniow. łacina diversificare

‘urozmaicać’], należy mieć na uwadze, że jest to ekonomiczna metoda zarzą-dzania ryzykiem, występująca szczególnie w otoczeniu globalnym, która polega na rozszerzaniu i różnicowaniu asortymentu wyrobów (dywersyfikacja produk-towa), rodzajów działalności (dywersyfikacja branżowa, sektorowa), obszarów aktywności gospodarczej (dywersyfikacja geograficzna) w celu rozłożenia ry-zyka na nowe grupy klientów i dostawców. Dywersyfikacja branżowa według M. Romanowskiej¹⁹⁰ to działanie przedsiębiorstwa w dwóch niepokrewnych

190 H. Bieniok, Współczesne kierunki rozwoju nauk o zarządzaniu w kontekście dokonań naukowych Profesora Adama Stabryły, Mfiles, Kraków 2014, s. 58.

branżach. A. Koźmiński i W. Piotrowski definiuje dywersyfikację jako strategię polegającą na podejmowaniu przez organizację wysiłków zorientowanych na rozszerzenie jej strefy działania, co na ogół polega na rozszerzeniu asortymentu produktów, ale może też określać pozyskiwanie nowych dostawców, odbiorców, wdrażanie odmiennych od dotychczas stosowanych metod produkcji itp. Auto-rzy tej definicji dzielą dywersyfikację na tAuto-rzy rodzaje:

• Dywersyfikację koncentryczną – polegającą na wprowadzeniu kich modyfikacji do dotychczas oferowanych produktów (przy niewiel-kich zmianach w technologii wytwarzania), umożliwiających zaofero-wanie ich nabywcom, którzy nie znajdowali się dotychczas w sferze zainteresowania przedsiębiorstwa. Mogą to być przykładowo warianty produktów (narzędzi, instrumentów muzycznych, przedmiotów codzien-nego użytku) przeznaczone dla osób leworęcznych czy niepełnospraw-nych;

• Dywersyfikację horyzontalną – jest działaniem zorientowanym na dotychczasowych klientów i polega na zaoferowaniu im nowego produk-tu. Wprowadzenie na rynek nowego produktu przy stosowaniu tej strate-gii może dodatkowo polegać na kreowaniu nowości rynkowej. Za przy-kład może posłużyć producent wprowadzający nowy wariant smakowy produkowanego przez siebie napoju;

• Dywersyfikację konglomeratową – oferta rozszerzana jest o produkty niezwiązane z poprzednimi, które kierowane są do całkowicie nowych odbiorców. Czasami strategia ta związana jest z zaprzestaniem produko-wania wyrobów starszych¹⁹¹.

W przemyśle spożywczym funkcjonują 24 następujące branże spożywcze:

alkoholowa, browarnicza, cukiernicza, cukrownicza, dań gotowych, drobiarska, koncentratów spożywczych, mięsna, mleczarska, nabiałowa, napojów i wód mi-neralnych, olejarska, owocowo-warzywna, paszowa, piekarska, produkcji wy-robów spirytusowych, przemysłu ziołowego i przypraw, przetworów ziem-niaczanych, przetwórstwa kawy i herbaty, przetwórstwa rybnego, tytoniowa, winiarska, zbożowo-młynarska, pozostałych artykułów spożywczych¹⁹². W lite-raturze można spotkać też inne definicje i podział na branże przemysłu spożyw-czego. Niektórzy autorzy uważają, że stanowi on jedną z najmocniej znanych i rozwiniętych gałęzi przemysłu przetwórczego, która jest silnie

zróżnicowa-191 A. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie teoria i praktyka, Wydawnictwo Nauko-we PWN, Warszawa, 2005.

192 K. Firlej, Rozwój przemysłu rolno-spożywczego, op. cit., s. 102–154.

na i niezbędna dla zaspokojenia potrzeb konsumpcyjnych. Zajmuje się głównie wstępnym przetworzeniem surowców w postaci płodów rolnych, a także prze-twórstwem produktów o tak zwanym wysokim stopniu przetworzenia np. jogur-tów, dań gotowych, konserw, koncentratów spożywczych¹⁹³.

Rozpatrując dywersyfikację branżową przemysłu spożywczego w Polsce na-leży poszukiwać jej źródeł we wczesnej powojennej przebudowie struktur prze-mysłowych, która dokonała się w wyniku pojawiających się potrzeb rynkowych w stosunku do funkcjonujących ówcześnie przedsiębiorstw przemysłowych, które były traktowane jako główne ośrodki dostarczania artykułów żywnościo-wych, a zarazem stanowiły element przestrzennych form koncentracji przemy-słu. W powojennej centralnie sterowanej gospodarce przedsiębiorstwa były zo-bligowane do działania planowego realizując zadania ustalone przez jednostki nadrzędne, które dotyczyły całości funkcjonowania przedsiębiorstwa, czego wy-miernym skutkiem było ograniczenie samodzielności przedsiębiorstw i ich de-cyzji co do planowania strategicznego i kierunku rozwoju, posiadanych zaso-bów majątkowych, zwiększania lub zmniejszania wielkości produkcji, wyboru rynków zbytu, dostawców i odbiorców, zaopatrzenia w surowce i materiały. Nie istniała także samodzielna możliwość wyboru branży lub jej zmiana ze względu na jej rentowność lub istniejące warunki rynkowe. Zaniechane lub mocno zanie-dbywane były procesy modernizacji i restrukturyzacji przedsiębiorstw, stosowa-no przestarzałe procesy produkcji, nie mówiąc już o zwiększaniu asortymentu produkcji, czy jakimkolwiek wprowadzaniu innowacji.

Procesy te zaczęły powoli raczkować po 1989 roku, gdy wprowadzono sys-tem gospodarki rynkowej i pojawiły się zgoła odmienne od wcześniejszych nowe warunki funkcjonowania przedsiębiorstw. Zaczęły działać powszechnie obowią-zujące w gospodarce rynkowej nowe mechanizmy konkurencji, w wyniku czego przedsiębiorstwa zaczęły dywersyfikować swoją działalność, często podlegały przebranżowieniu, a ich pozycje wyznaczały warunki rynkowe. Moment wpro-wadzenia gospodarki rynkowej zapoczątkował także procesy selekcji i upadło-ści najsłabszych przedsiębiorstw, które nie wytrzymywały konkurencji rynkowej i zwykle ich los mimo niejednokrotnie proponowanych, czy prowadzonych prób przebranżowienia był przesądzony. W tym okresie rozpoczął się żmudny pro-ces przystosowania się do spełnienia wymogów weterynaryjnych i fitosanitar-nych stawiafitosanitar-nych przez instytucje unijne, czego skutkiem było wiele zmian w ich

193 M. Hamulczuk, (red. nauk.), Struktury rynki i kierunki ich zmian w łańcuchu marke-tingowym żywności w Polsce i na świecie, Publikacje Programu Wieloletniego 2015–2019, nr 13, Instytut Ekonomiki Rolnictwa i Gospodarki Żywnościowej. Państwowy Instytut Ba-dawczy, Warszawa 2015, s. 83.

funkcjonowaniu celem podnoszenia ich konkurencyjności na rynkach unijnych.

Permanentne i rozmyślne wprowadzenie wymaganych zmian, sukcesywna re-strukturyzacja i modernizacja przedsiębiorstw zapewniły włączenie się krajo-wych przedsiębiorstw przemysłu spożywczego w globalne procesy gospodarcze oraz zapewniło jego integrację z przemysłem światowym. Stworzono w ten spo-sób szczególny rodzaj powiązań organizacyjnych, kapitałowych, technologicz-nych, co umożliwiło włączanie krajowych przedsiębiorstw w ukształtowane sie-ci rynkowe ponadnarodowych korporacji¹⁹⁴.

W literaturze światowej i krajowej można doszukać się opisów badań po-święconych rozwojowi przedsiębiorstw z tej samej lub pokrewnych branż na da-nym terenie. W badaniach Neffkego, Henninga i Boschmy potwierdzono, że na danym terenie powinny być rozwijane przede wszystkim branże technologicz-nie pokrewne w stosunku do działalności już na nim isttechnologicz-niejących¹⁹⁵. Badając przemysł rolno-spożywczy trudno nie dokonać tego rodzaju porównań, chociaż w jego przypadku bardziej trafne mogą okazać się porównania dotyczące zaso-bów surowcowych i tzw. miękkich zasozaso-bów pracy¹⁹⁶. K. Gwosdz opisuje także badania Boschmy i Frenkego, którzy wyróżnili cztery podstawowe sposoby dy-wersyfikacji powiązanych działalności: dywersyfikację wewnątrz samych firm, powstawanie firm odpryskowych (spin-offs), mobilność kadry oraz sieci towa-rzyskie (social networking).

Dywersyfikacja wewnętrzna działalności firmy polega zwykle na prowa-dzeniu z góry zaplanowanej strategii rozwoju polegającej na wdrażaniu wielo-funkcyjności, obsługiwaniu nowych sektorów gospodarki, dbałości w zakresie rozszerzania i zwiększania asortymentu produktów, technologii i metod produk-cji. Prawidłowe wykorzystanie zasobów ludzkich i rzeczowych ma spowodować

194 T. Rachwał, Prace Komisji Geografii Przemysłu Polskiego Towarzystwa Geograficz-nego, Uniwersytet Pedagogiczny w Krakowie, Instytut Geografii, Zakład Przedsiębiorczości i Gospodarki Przestrzennej, Warszawa-Kraków 2008.

195 K. Gwosdz, Pomiędzy starą ..., op. cit., s. 79 [za:] F. Nefke, M. Henning, R. Boschma, How do regionsdiversify over time? Industry relatedness and the development of new growth in regions, Economic Geography, 87, 3, 2010, s. 237–265; F. Neffke, M. Henning, Skill-rela-tedness and firm diversification, Strategic Management Journal 34, 3, 2013, s. 297–316.

196 Według A. Koźmińskiego miękkie zasoby firmy – to zasoby do których należy spo-łeczność oraz relacje społeczne z otoczeniem. Nie są do końca sformalizowane i określone.

Zmiany którym podlegają dane zasoby są nieprzewidywalne i niekontrolowane. Zalicza się do nich: ludzi wykwalifikowanych, zmotywowanych z aspiracjami i postawami, kulturę, czy-li utrwalone wzorce zachowania, normy i wartości, wiedzę czyczy-li zasoby informacji użytecznej dla funkcjonowania firmy, markę, czyli społeczny odbiór firmy i jej produktów, dostęp do ryn-ku, czyli prawnie i (lub) społecznie utrwalone kontakty z nabywcami. K.A., Koźmiński, Zarzą-dzanie w warunkach niepewności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 7–22.

powiększanie dochodów i zmniejszanie uzależnienia funkcjonowania firmy od jednego wybranego produktu czy też rynku. Dzięki prowadzeniu tego rodza-ju strategii pomniejszone zostaje oddziaływanie sezonowości, a także zostaną stworzone nowe szanse w zakresie zmian asortymentowych, pozyskania nowych odbiorców i dostawców, a także dokonania zmian w infrastrukturze, sposobach pozyskiwania środków finansowych, jak również stosowanych technologiach.

Powstawanie firm odpryskowych polega na tworzeniu nowego przedsię-biorstwa w drodze usamodzielnienia się pracowników przedsięprzedsię-biorstwa macie-rzystego lub innej jednostki organizacyjnej, którzy w zorganizowany sposób są w stanie wykorzystać w celach gospodarczych ich intelektualne¹⁹⁷ i organiza-cyjne zasoby.¹⁹⁸ W ostatnich latach coraz częściej można spotkać się z pojęciem tworzenia firmy odpryskowej, co zwykle kojarzy się z wykorzystaniem informa-cji, wiedzy, a także rozwiązań technicznych, zazwyczaj pozyskiwanych od fir-my macierzystej lub też w kontekście tworzenia i wdrażania procesów innowa-cyjnych. Tego rodzaju odwzorowanie wcześniejszych działań, pomysłów i idei biznesowych okazuje się zwykle o wiele prostsze i skuteczniejsze do realizacji w nowej firmie. Ponadto wyzwala energię i zaangażowanie, co przyczynia się do rozpropagowania i powszechnego stosowania zróżnicowanych technologii w modernizowanej i konkurencyjnej gospodarce.¹⁹⁹

Trudno określić oddziaływanie mobilności kadry na dywersyfikację powią-zanych działalności, gdyż dotychczasowe badania na tym polu nie potwierdziły jej pozytywnego wpływu na badane jednostki. Zwykle zatrudnienie osób z jętnościami pokrewnymi daje korzystny rezultat, ale osób z takimi samymi umie-jętnościami niekoniecznie. W obecnych czasach istnieją szerokie możliwości

197 Szeroką analizę na temat roli kapitału intelektualnego i jego oddziaływania na konku-rencyjność przedsiębiorstw w ujęciu regionalnym przeprowadziły M. Juchniewicz i U. Tom-czyk w książce pt. Kapitał intelektualny podmiotów gospodarczych a konkurencyjność regio-nów, Instytut Badań i Analiz Grupa OSB, Olsztyn 2015, s. 144.

198 P. Tamowicz, Przedsiębiorczość akademicka. Spółki spin-off w Polsce. PARP, War-szawa, 2006; J. Węcławski, Venture capital. Nowy instrument finansowania przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s. 9–17.

199 B. Callan, Generating Spin-offs: Evidence from Across the OECD, [w:] STI Review:

Special Issue on ‘Fostering High-tech Spin-offs: A Public Strategy for Innovation’, 26/ 2000;

E.B. Roberts, Entrepreneurs in high technology: Lessons from MIT and beyond, Oxford Uni-versity Press, New York, 1991; S. Klepper, S. Sleeper, Entry by spinoffs, Working paper, Car-negie Mellon University, Pittsburgh 2000; S. Chatterjee, E. Rossi-Hansberg, Spin-offs and the Market for Ideas, National Bureau of Economic Research Working Papers, nr 13198, 6/2007; A.L. Dahlstrand, Growth and inventiveness in technology-based spin-off firm,. “Re-search Policy”, 26/1997, s. 331–344.

przemieszczania się kadry pracowniczej wynikające z odejścia od tradycyjnego modelu poszukiwania pracy w miejscu zamieszkania, szybko zachodzących pro-cesów rekonwersji pracowniczej i panującej sytuacji na rynku pracy. Stąd poję-cie mobilności należy współcześnie rozumieć co najmniej w dwojakim aspek-cie. Po pierwsze, jako gotowość do podjęcia pracy w różnych miejscach, czasem bardzo odległych od stałego miejsca zamieszkania, po drugie zaś, jako wykony-wanie pracy w warunkach wymagających stałego przemieszczania się z miejsca do miejsca, czyli świadczenie pracy niejako „w podróży”²⁰⁰.

Ostatni, czwarty ze sposobów dywersyfikacji działalności to sieci towarzy-skie popularnie nazywane społecznościowymi (social networking), które po-wszechnie uznawane są za kanał dyfuzji wiedzy, a także stałego uczenia się od innych firm. Sieci społecznościowe stały się integralną częścią dzisiejsze-go świata biznesu, są wykorzystywane wieloaspektowo, coraz częściej wiązane z transferem wiedzy i dyfuzją innowacji, a także budowaniem zaangażowania pracowników. Badania przeprowadzone przez agencje pracy Manpower Polska w 2009 roku wskazały, że główne dziedziny, w których portale społecznościo-we mogą odegrać dużą rolę społecznościo-według pracodawców to: wzmocnienie rozwoju za-wodowego pracowników, wzmocnienie zaangażowania pracowników, wsparcie budowania marki²⁰¹. W okresie ostatnich pięciu lat pracownicy firm zaczęli do-strzegać potencjał tkwiący w takich portalach, jak np.: Facebook, Twitter, Linke-dIn, Goldeline, które wykorzystywane są przez organizacje nie tylko jako kanał komunikacji czy sieć, dzięki której pracownicy mają możliwość pozostawania w kontakcie, ale także jako narzędzie budujące wizerunek i zaangażowanie pra-cowników. Firmy powinny zwrócić szczególnie uwagę na: wykorzystanie por-tali społecznościowych we wdrażaniu i krzewieniu przedsiębiorczości i innowa-cyjności, tworzenie wewnętrznych stanowisk dla ekspertów wykorzystujących potencjał sieci, włączanie portali społecznościowych i wiedzy z niej pozyskiwa-nej do zasobów przedsiębiorstwa, a także odpowiedzialne zarządzanie nimi²⁰².

200 M. Drewicz, Pojęcie mobilności pracowniczej, MonsterPolska, http://poradnik-ka- riery.monsterpolska.pl/w-miejscu-pracy/prawo-pracy/pojecie-mobilnosci-pracowniczej/ar-ticle.aspx, [za:] D. Bertaux, Sur l’analyse des tables de mobilité sociale, Revue française de sociologie 1969, vol. 10, nr 10–4, s. 449–450; S. Chapoulie, Une nouvelle carte de la mobi-lité professionnelle, Economie et statistique 2000, vol. 331, s. 26 i nast.

201 Badanie Manpower Polska: Portale społecznościowe z perspektywy pracodawców, 2009, http://inwestycje.pl/spolecznosci/Portale-spolecznosciowe-z-perspektywy-pracodawcow;

82338;0.html, [19.07.2016].

202 W jaki sposób firmy mogą wykorzystać portale społecznościowe?, http://mojafirma.

infor.pl/e-firma/reklama-w-internecie/691373,W-jaki-sposob-firmy-moga-wykorzystac-por-tale-spolecznosciowe.html, [19.07.2016].

Rysunek 2.23. Kierunki potencjalnej dywersyfikacji działalności gospodarczej przez struktury dzia alno ci (produkcji)ł ś inwestycji

Badając w Polsce źródła przewag przedsiębiorstw przemysłu spożywcze-go nad konkurencją w latach 2005–2014 (rys. 2.23) stwierdzono, że największy wpływ na nie według respondentów mają w kolejności działania marketingo-we (57%), wzrost gospodarczy kraju (37%), zmiany technologiczne w wytwa-rzaniu towarów i usług (26%) i rozwój środków produkcji i ich zaawansowania technologicznego (20%). Respondenci wyraźnie podkreślili rolę działań o cha-rakterze marketingowym zauważając potrzebę podjęcia wspólnych działań obej-mujących tworzenie wspólnych marek eksportowych, jak również sprzężonych działań promujących za granicą polską żywność. Działania te miałyby szczegól-nie wysoki prorozwojowy charakter w przypadku branży mięsnej i mleczarskiej, chociaż przedsiębiorcy z pozostałych branż również wskazują tego rodzaju po-trzeby. Jako pozostałe źródła przewag sektora respondenci w podobnym zakre-sie podkreślili specjalizacje przedsiębiorstw w sektorze (13%), wsparcie poli-tyczno-legislacyjne (11%), restrukturyzację sektora agrobiznesu (11%), a także zmiany strategii liderów rynkowych (10%). Niewielkie znaczenie respondenci przypisali też rozwojowi i dywersyfikacji sektora usług (7%), a także dywersy-fikacji lokalizacyjnej przedsiębiorstw (4%).

W badaniach zapytano także o kierunki potencjalnej dywersyfikacji działal-ności gospodarczej przez przedsiębiorstwa przemysłu spożywczego ze wzglę-du na wzglę-duże prawdopodobieństwo podejmowania tego rodzaju działań i często występujące w praktyce przypadki (rys. 2.23). Wyniki badań pokazały, że uwi-doczniła się istotna grupa kierunków potencjalnej dywersyfikacji, wśród których za najbardziej znaczące należy uznać dotyczące produktów i usług (31%), ryn-ków zbytu (28%), dostawców (27%), odbiorców (25%) i technologii (20%). Za

mniej znaczące, ale także możliwe respondenci wskazali dywersyfikację doty-czącą wielofunkcyjności (10%), wchodzenia do nowych sektorów (10%), metod działania (9%), inwestycji (9%), źródeł finansowania (7%), struktury działalno-ści (7%) i przeglądu ryzyka (6%). Za w niewielkim stopniu istotne uznano dy-wersyfikację bazy badawczo-rozwojowej (3%).

Rysunek 2.24. Potencjalne cele przedsiębiorstw stosujących strategie dywersyfikacji

10

ograniczenie ryzyka dzia alno cił ś zdobywanie pozycji lidera w bran yż

wej cie na nowe rynki krajowe i…ś intensywny i zrównowa ony rozwójż

wprowadzenie nowych produktów zapewnienie przewagi konkurencyjnej spe nienie oczekiwa klientówł ń

Źródło: opracowanie własne.

Za niezwykle interesujące można uznać wyniki badań dotyczące wskazań osiągania wytyczonych celów przez przedsiębiorstwa stosujące strategie dy-wersyfikacji (rys. 2.24). Jako najważniejsze wyznaczono spełnienie oczekiwań klientów (47%), a w następnej kolejności zapewnienie przewagi konkurencyj-nej właskonkurencyj-nej firmie (31%), wprowadzenie nowych produktów (26%), intensywny i zrównoważony rozwój (26%), wejście na nowe rynki krajowe i międzynarodo-we i zdobywanie pozycji lidera w branży (23%). Zauważono także kmiędzynarodo-westię ogra-niczenia ryzyka działalności (10%). Wyniki badań w tym obszarze potwierdziły nie tylko zainteresowanie przedsiębiorców zdobywaniem pozycji dla przedsię-biorstwa na krajowym i zagranicznych rynkach zbytu, jak również zapewnie-niem mu przewagi konkurencyjnej, oraz odpowiedzialne prowadzenie biznesu zgodnie z zasadami CSR.

W przeprowadzonych badaniach postanowiono także zbadać przyczyny do-tychczasowej dywersyfikacji działalności gospodarczej, która miała miejsce w badanych przedsiębiorstwach (rys. 2.25). Respondenci jako najważniejsze wskazali kolejno obiektywne przyczyny, takie jak chęć podwyższenia zysku, czy też obniżenie ryzyka gospodarczego (42%), ale również zmiany w zewnętrznych warunkach działalności gospodarczej (39%). We wskazaniach podkreślono tak-że prowadzoną przez przedsiębiorstwo politykę menedtak-żerską (19%).

Oceniając badania dotyczące dywersyfikacji działalności gospodarczej przez przedsiębiorstwa przemysłu spożywczego należy podkreślić, że przedsiębior-cy w przemyśle spożywczym bardzo przemyślany i wstrzemięźliwie podchodzą

do wykonywania jakichkolwiek zmian, które w sposób długofalowy mogły-by zagrozić zrównoważonemu i odpowiedzialnemu ich rozwojowi. Możliwość zwiększenia jakiegokolwiek ryzyka związanego z nieprzewidzianą sytuacją ryn-kową eliminowana jest często w momencie powstania lub w późniejszym okre-sie, kiedy występuje realna możliwość jej zaprzestania. Przykładem tego rodza-ju sytuacji może być zwalczanie trudności związanych z wprowadzeniem przez stronę rosyjską embarga na eksport polskich produktów żywnościowych, które-mu przedsiębiorcy starają się zaradzić poszukiwaniem dla nich nowych rynków zbytu i dywersyfikacją prowadzonej przez siebie działalności gospodarczej.

Rysunek 2.25. Przyczyny dywersyfikacji działalności gospodarczej w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego w latach 2005–2014

19%

zmiany w zewn trznychę warunkach dzia alno cił ś

gospodarczej

obiektywne przyczyny, takie jak podwy szenież zysku, czy te obni enież ż ryzyka gospodarczego

Rysunek 2.26. Klasyfikacja składników stanowiących wartości niematerialne i prawne przedsiębiorstwa prawa do wynalazków, patentów, znaków towarowych,

wzorów u ytkowych oraz zdobniczychż autorskie prawa maj tkoweą

patenty koncesje licencje know-how, czyli wiedza i technologia reputacja przedsi biorstwa i jego renomaę

Źródło dla rys. 2.25–2.26: opracowanie własne.

Biorąc pod uwagę możliwości realizacji funkcji produkcyjnej przez prze-mysł spożywczy w Polsce należy uwzględniać wytyczne, które zostały określo-ne przez politykę spójności przez Radę Unii Europejskiej w grudniu 2013 roku na lata 2014–2020. W zatwierdzonych przepisach i ustawodawstwie odniesiono się do strategii innowacji krajowych i regionalnych dedykowanych inteligentnej specjalizacji podkreślając, że są to lokalne programy transformacji gospodar-czej, określające zasady realizacji pięciu ważnych założeń takich, jak:

– ukierunkowanie wsparcia w ramach polityki i inwestycji na kluczowe krajowe lub regionalne, wyzwania i potrzeby w celu zapewnienia rozwo-ju opartego na wiedzy;

– wykorzystywanie mocnych stron, przewagi konkurencyjnej i potencjału doskonałości każdego kraju i regionu;

– wspieranie innowacji technologicznej i praktycznej oraz dążenie do sty-mulowania inwestycji w sektorze prywatnym;

– pełne zaangażowanie partnerów oraz zachęcanie do innowacji i ekspery-mentów;

– strategie mają być oparte na faktach i obejmują odpowiednie systemy monitorowania i oceny²⁰³.

Podstawowym założeniem koncepcji inteligentnych specjalizacji jest troska o rozwój regionu przy wykorzystaniu jego zdolności w obszarze podnoszenia innowacyjności i konkurencyjności. Bazą do realizacji tego celu powinien być potencjał endogeniczny regionów, który przejawia się w sukcesach osiąganych

Podstawowym założeniem koncepcji inteligentnych specjalizacji jest troska o rozwój regionu przy wykorzystaniu jego zdolności w obszarze podnoszenia innowacyjności i konkurencyjności. Bazą do realizacji tego celu powinien być potencjał endogeniczny regionów, który przejawia się w sukcesach osiąganych