PSYCHOLOGIA START-UPOWCA. DLACZEGO SUKCES NIE ZALEŻY
4.3. Start-upowiec – kim on jest?
Pytanie o to, dlaczego pewne osoby chcą być i stają się przedsiębiorcami, jest
jednym z kluczowych pytań na gruncie analiz przedsiębiorczości17. Odpowiedź
na nie pozwoliłaby bowiem zrozumieć, czy każdy może być przedsiębiorcą, czy może istnieje jakiś „gen przedsiębiorczości”. A jeżeli nie istnieje nic takiego, to które z cech bądź dyspozycji podmiotu pozwalają na wyjaśnienie podejmowa-nych przez jednostki aktów zakładania działalności gospodarczej. Zagadnienie
to nurtowało myślicieli począwszy od starożytności aż do czasów współczesnych18.
Choć udało się stworzyć przekrojowy zarys kompetencji i dyspozycji
przedsię-biorców19, to konkluzywne opisanie cech idealnego przedsiębiorcy zakończyło
się fiaskiem. W. B. Gartner zauważył nawet, że taki idealny profil należy
trakto-wać jako jeden z mitów na temat przedsiębiorczości20. Jak dodaje M. Hunter, nie
ma czegoś takiego, jak wzór przedsiębiorcy, są co najwyżej czynniki wskazujące
na przedsiębiorcze myślenie i działanie21. Przedsiębiorczość jako zjawisko
poli-morficzne uniemożliwia wskazanie wszystkich niezbędnych predyspozycji pod-miotu, które gwarantują tej osobie sprawne i efektywne prowadzenie działalności gospodarczej. Dużą rolę bowiem przypisuje się również czynnikom kulturowym,
sytuacyjnym i środowiskowym, w których przedsiębiorca działa22. Jak wykazali
w swoich badaniach choćby Ch. Hopp i U. Stephan, zakładanie start-upów jest inherentnie związane z warunkami instytucjonalnymi czy uwarunkowaniami
środowiskowymi i kulturowymi, w których działają poszczególne osoby23. Można
zatem stwierdzić, że zarówno kultura, jak i społeczno-ekonomiczne uwarunkowania
17 R. A. Baron, The Cognitive Perspective: A Valuable Tool for Answering Entrepreneur’s Basic „Why” Questions, „Journal of Business Venturing” 2004, vol. 19, no. 2, s. 221–239.
18 D. Turek, Przedsiębiorca a pracownik przedsiębiorczy. Podobieństwa i różnice profili kompetencyjnych i ich implikacje dla procesów zarządzania, w: Potencjał ludzki w rozwoju przedsiębiorczości indywidualnej i korporacyjnej, red. B. Jamka, Difin, Warszawa 2012, s. 33–57.
19 B. Glinka, S. Gutkova, Przedsiębiorczość, Wolters Kluwer, Warszawa 2011, s. 119–152.
20 W. B. Gartner, Who Is an Entrepreneur? Is the Wrong Question, „American Journal of Small Busi-ness” 1988, vol. 12, no. 4, s. 11–32.
21 M. Hunter, On Some of the Misconceptions about Entrepreneurship, op.cit., s. 61.
22 S. Shane, S. Venkataraman, The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research, „Academy of Management Review” 2000, vol. 26, no. 1, s. 13–17.
23 Ch. Hoppa, U. Stephan, The Influence of Socio-Cultural Environments on the Performance of Nascent Entrepreneurs: Community Culture, Motivation, Self-Efficacy and Start-up Success, „Entrepreneurship & Regional Development” 2012, vol. 24, no. 9–10, s. 917–945.
Dariusz Turek
72
regionu (tzw. atrakcyjność inwestycyjna) są ważnymi predyktorami
podejmowa-nia intencji zakładapodejmowa-nia firm24.
Fakt, że nie udało się ustalić typowego zestawu cech osobowości przedsię-biorcy, wynika też zdaniem D. J. Llewellyna i K. M. Wilsona nie tyle z braku takich związków, ile raczej metodologii i procedury badawczej. Poszczególni autorzy zaj-mujący się problematyką przedsiębiorczości, przyjmując różne koncepcje oso-bowości człowieka (jako zestaw cech lub wymiarów), posługują się odmiennymi narzędziami (kwestionariuszami) o zróżnicowanym stopniu trafności i rzetel-ności, a także w odmienny sposób zestawiają grupy badawcze i często dokonują
generalizacji z niereprezentatywnych prób25. Jak zatem konkludują ci autorzy,
kry-tyka podejścia podmiotowego do przedsiębiorczości nie jest w pełni uprawniona,
ignoruje bowiem najnowsze analizy teoretyczne i wyniki badań w tej dziedzinie26.
Kolejnym problemem jest także fakt, że większość badań nad przedsiębiorczością indywidualną jest przeprowadzona na mężczyznach, co powoduje zafałszowanie obrazu przedsiębiorcy. Kobiety charakteryzują się bowiem odmiennym zestawem motywów podejmowania aktywności i cechami, które gwarantują im sukces w tego
rodzaju działalności27.
Badacze wskazują zatem, aby zrezygnować z używania terminu „cechy przedsię-biorcze” i zastąpić go terminem „orientacja przedsiębiorcza”, który wydaje się lepszym konstruktem opisującym dyspozycje podmiotów do podejmowania i realizowania
funkcji przedsiębiorczej28. Pozwala bowiem nie tylko na koncentrację na cechach
osobowych, czy mechanizmach poznawczych, lecz także na zmieniających się motywach aktywności gospodarczej i działaniach podejmowanych w poszczegól-nych fazach funkcjonowania firmy. Możemy zatem skonkludować, że osoba zakła-dająca start-up powinna wykazywać orientację przedsiębiorczą i poszukiwać szans w otaczającej ją rzeczywistości społeczno-gospodarczej. Pomijając w tym momencie
24 Zob. Atrakcyjność inwestycyjna a przedsiębiorczość regionalna w Polsce, red. H. Godlewska-Majkow-ska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.
25 Na podobne problemy wskazuje też M. Łaguna. Zob. M. Łaguna, Przekonania na własny temat…, op.cit., s. 27.
26 D. J. Llewellyn, K. M. Wilson, The Controversial Role of Personality Traits in Entrepreneurial Psychol-ogy, „Education + Training” 2003, vol. 45, no. 6, s. 344.
27 K. Sarri, A. Trihopoulou, Female Entrepreneurs’ Personal Characteristics and Motivation: A Review of the Greek Situation, „Women in Management Review” 2005, vol. 20, no. 1, s. 24–36.
28 S. I. Krauss, M. Frese, Ch. Friedrich, J. M. Unger, Entrepreneurial orientation: A Psychological Model of Success among Southern African Small Business Owners, „European Journal of Work and Organizational Psychology” 2005, vol. 14, no. 3, s. 315–344.
Rozdział 4. Psychologia start-upowca. Dlaczego sukces nie zależy tylko od pomysłu? 73
kulturowy i społeczny wymiar orientacji przedsiębiorczej29, warto skoncentrować
się na indywidualnych predyspozycjach czy determinantach pozwalających jed-nostkom inicjować działalność gospodarczą i ją następnie rozwijać.
Za A. Rauchem i M. Frese30 można wyróżnić zarówno ogólne determinanty
pod-miotowe (ogólne cechy osobowości, takie jak: ekstrawersja, stabilność emocjonalna czy sumienność), jak i specyficzne dyspozycje (np. potrzeba osiągnięć, proaktyw-ność, przekonanie o własnej skuteczności itp.) pozwalające jednostkom podejmować aktywność biznesową. Jednakże i jedne, i drugie są zależne od wiedzy, umiejętności i zdolności jednostek, a także przyjętych celów, strategii działań czy uwarunkowań środowiskowych. Mimo to właśnie owe dyspozycje są podstawą do
uruchomie-nia działań związanych z aktem założeuruchomie-nia firmy. R. A. Baron i R. A. Henry31
wska-zują tu, że warto rozdzielić różne etapy procesu przedsiębiorczego, inne bowiem czynniki indywidualne będą w sposób odmienny sposób opisywały efektywność (w najszerszym tego słowa znaczeniu) aktywności przedsiębiorczej (rysunek 4.1).
W pierwszym etapie zakładania firmy (przed start-upem) ważne jest nie tylko rozpoznanie możliwości rynkowych czy gromadzenie zasobów, lecz także motywa-cja do działania, przekonanie o własnej skuteczności, otwartość na doświadczenie czy skłonność do podejmowania ryzyka. Ponadto istotne tu są specyficzne pro-cesy poznawcze jednostki w postaci myślenia kontrfaktycznego, kreatywnego czy posługiwanie się intuicją. Niezbędnym elementem są także kompetencje społeczne (zmienne grupowe) i umiejętności nawiązywania relacji, które pozwolą przedsię-biorcom zgromadzić wokół siebie ludzi, a także zainteresować swoim pomysłem sponsorów i potencjalnych klientów. Czynniki społeczne odnoszą się do ekono-micznych i politycznych uwarunkowań instytucjonalnych, które sprawiają, że ludzie chcą i widzą możliwość założenia start-upu.
W drugim etapie (powstanie start-upu) znów o powodzeniu działań decy-dować będą poszczególne determinanty podmiotowe (np. wytrwałość, sumien-ność, motywacja osiągnięć czy odporność na stres itp.), grupowe (np. umiejętność
29 Więcej na ten temat zob. D. Turek, Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości indywidualnej, w: Determinanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce, red. I. Lichniak, Oficyna Wydawnicza SGH, War-szawa 2011, s. 185–214.
30 A. Rauch, M. Frese, Born to Be an Entrepreneur? Revisiting the Personality Approach to Entrepre-neurship, w: The Psychology of Entrepreto Entrepre-neurship, eds. J. R. Baum, M. Frese, R. A. Baron, Erlbaum, Mahawah, New York 2007, s. 41–65.
31 R. A. Baron, R. A. Henry, Entrepreneurship: the Genesis of Organizations, w: APA Handbook of Indu-strial and Organizational Psychology, red. S. Zedeck, „American Psychological Association”, Washington, DC, vol. 1, s. 241–273.
Dariusz Turek
74
współpracy, budowanie portfela klientów), jak i społeczne (np. koniunktura na rynku itp.).
Trzeci etap to przechodzenie firmy od start-upu do dojrzałej firmy posiadają-cej wypracowany model biznesowy i stałą ofertę produktów lub usług. O sukcesie tej fazy i utrzymaniu firmy na rynku znów decydować będą zmienne indywidu-alne (np. stabilność emocjonalna, sumienność, odpowiedzialność, proaktywność, orientacja na cele, optymizm czy odwaga), zmienne grupowe (np. motywowanie pracowników, przewodzenie, współpraca itp.), a także społeczne w postaci dostęp-nych źródeł finansowania czy chłonnego rynku i popytu na usługi i produkty. Rysunek 4.1. Etapy aktywności przedsiębiorczej wg R. A. Barona i R. A. Henrego
Faza zakładania firmy
Faza przed założeniem firmy Faza po założeniu firmy
Miary sukcesu • Liczba i jakość rozpoznanych możliwości • Wzrost kapitału • Przyciągnięcie kompetentnych pracowników i klientów Miary sukcesu • Pierwsza transakcja • Rentowność • Zatrudnienie pierwszego pracownika • Liczba partnerów Miary sukcesu
• Procent zwrotu z inwestycji • Nowe źródła finansowania • Wzrost sprzedaży • Wartość giełdowa
Zmienne
podmiotowe Zmienne grupowe społeczneZmienne podmiotoweZmienne grupoweZmienne społeczneZmienne podmiotoweZmienne Zmienne grupowe społeczneZmienne
Aktywności – Rozpoznanie możliwości – Wstępna ocena możliwości – Intencja działania – Zgromadzenie zasobów Aktywności
– Wybór formy prawnej – Ochrona nowych produktów i usług – Opracowanie planu marketingowego i strategii Aktywności – Rozwiazywanie konfliktów – Prowadzenie negocjacji – Rekrutacja i motywowanie pracowników – Kierowanie
Źródło: R. A. Baron, R. A. Henry, Entrepreneurship: the Genesis of Organizations, op.cit.
Cytowani autorzy wychodzą z założenia, że choć intencja założenia start-upu nie jest związana jedynie z uwarunkowaniami podmiotowymi, to jednak pierwotnym bodźcem wyzwalającym aktywność przedsiębiorczą jest zbiór różnych czynników
Rozdział 4. Psychologia start-upowca. Dlaczego sukces nie zależy tylko od pomysłu? 75 indywidualnych, które można podzielić na czynniki psychologiczne (osobowość, przekonania, wartości, potrzeby, postawy, motywacje), właściwości podmiotowe (zdolności, doświadczenia, zmienne demograficzne czy wykształcenie) i czynniki
poznawcze (wiedza, proces myślenia i decydowania)32. Zbiór tych czynników jest
decydujący zarówno w formułowaniu intencji założenia firmy, poszukiwaniu i odkry-waniu szans rynkowych, jak i działań zmierzających do wykorzystania tych szans, a więc aktywności w trzech fazach opisanych przez R. A. Barona i R. A. Henrego. Warto zatem dokonać analizy czynników psychologicznych w wymiarze funkcjo-nowania przedsiębiorców, to one bowiem w przeważającej większości odpowiadają za powodzenie inicjatyw przedsiębiorczych.