Strategia rozwoju firmy

Elementem strategii internacjonalizacji są decyzje odnoszące się do wyboru strategii rozwoju firmy. Podejmowanie takich decyzji dotyczy kwestii odpowiedniego stopnia dywersyfikacji, a więc rozwoju produktów i rynków. Internacjonalizacja jest taką formą dywersyfikacji, która odnosi się do nowych geograficznie rynków. Zasadniczym pytaniem jest: na jakich rynkach zagranicznych przedsiębiorstwo powinno konkurować? (Johnson i in., 2011, s. 17). Strategia rozwoju to sposób, w jaki przedsiębiorstwo zamierza realizować misję i cele strategiczne. Strategia ta odzwierciedla kierunki oraz zakres rozwoju firmy i jest strategią ogólną, na której dalej opierają się strategie strategicznych jednostek gospodarczych oraz strategie funkcjonalne, czy instrumentalne (Urbanowska-Sojkin, 2003, s. 115–117). Rozwój firmy jest warunkiem nieodzownym jej funkcjonowania w nieustannie zmieniającym się otoczeniu. Należy zaznaczyć, iż przedsiębiorstwo nie tylko dostosowuje się biernie do otoczenia, ale także może je kształtować według własnych interesów. Może przede wszystkim, oddziaływać na tę część otoczenia, na którą ma wpływ (otoczenie sterowalne) m.in. na konkurencję. Kształtowanie konkurencji odbywa się poprzez stosowanie odpowiednio dobranej strategii rozwoju. Należy wytypować jednostki, które będą dążyć do dominacji, czyli określić rozwój portfela produktów oraz podjąć decyzję o tempie wzrostu lub redukcji

istniejących działalności dla poszczególnych jednostek strategicznych, czyli zmiany udziału w rynku. Ansoff (1957) określił usystematyzowany, kompletny zbiór strategii rozwoju firmy w postaci tzw. macierzy produkt-rynek, za pomocą której przedstawia dostępne alternatywne

142 podejścia dla aktualnych i przyszłych produktów oraz rynków (Ansoff, 1957, za: Waters, 2006, s. 274). Strategie internacjonalizacji ujmuje się zatem przez pryzmat modelu zaproponowanego przez Ansoffa. Ich klasyfikacja przebiega według zaproponowanych przez niego dwóch zmiennych decyzyjnych, które przedstawiają zbiór możliwych strategii internacjonalizacji.

Na zbiór ten składają się:

1) strategia penetracji rynku – wzmożenie działań na dotychczasowym rynku poprzez wzrost sprzedaży obecnie wytwarzanych produktów;

2) strategia rozwoju rynku – wzrost sprzedaży obecnie wytwarzanego produktu poprzez wejście na nowe rynki;

3) strategia rozwoju produktu – dynamizacja sprzedaży poprzez wprowadzenie nowych produktów na dotychczasowy rynek;

4) strategia dywersyfikacji – rozwój firmy poprzez wprowadzenie nowych produktów na nowe rynki (Pierścionek, 1997, s. 39–42; Sobczyk, 2001, s. 105).

Wymienione strategie interpretuje się w przedmiotowej literaturze w kategoriach wzrostu (strategia penetracji rynku) i rozwoju (pozostałe strategie) (Krupski, 2001, s. 47). Warunkiem koniecznym wzrostu przedsiębiorstwa (rozumianego w kategoriach ilościowych – powiększanie ilości zasobów przedsiębiorstwa, które prowadzą do wzrostu udziału w rynku lub, co najmniej, do utrzymania tego udziału oraz dywersyfikacji struktury działalności) jest jego permanentny rozwój (rozumiany w kategoriach jakościowych – innowacje produktowe, procesowe, strukturalne oraz innowacje w dziedzinie organizacji i zarządzania). Wzrost firmy, a więc powiększanie jej zasobów, umożliwia konkurowanie na innych podstawach, co oznacza przechodzenie ilości w jakość. Nie ma rozwoju bez wzrostu, tak więc przyjmuje się, że pojęcie wzrostu stanowi integralną cechę rozwoju (Pierścionek, 1997, s. 15). W związku z powyższym termin rozwój zawiera również w sobie pojęcie wzrostu, co uprawnia do stwierdzenia, iż strategia rozwoju to również strategia wzrostu firmy. Przedsiębiorstwo musi się nieustannie rozwijać, nie tylko w kategoriach ilościowych, ale też i jakościowych, aby w warunkach dynamicznych zmian otoczenia nie utracić swojej konkurencyjności. Ponadto, aby istnieć musi się rozwijać przynajmniej w takim samym tempie jak otoczenie. Względny rozwój, tak ilościowy, jak i jakościowy jest konieczny, aby przetrwać (Krupski, 2001, s. 47). Wszystkie zaprezentowane modelowe strategie ujęte w macierzy Ansoffa mają wymiar ekspansywny. Ich celem jest bowiem dynamizacja sprzedaży poprzez różne podejścia do układu

produktowo-143 rynkowego. Niemniej jednak należy zaznaczyć, iż strategia penetracji rynku skłania się ku bardziej defensywnej i stabilnej, a przez to dającej najmniejsze możliwości rozwoju ze wszystkich wymienionych wyżej podejść strategicznych. W przypadku strategii rozwoju rynku następuje wejście na nowe geograficznie rynki poprzez:

1) ekspansję koncentryczną (przejście z rynku lokalnego w regionalny, krajowy, międzynarodowy i globalny);

2) ekspansję selektywną (wybór kierunku ekspansji uzależniony od perspektywy zysku na danym obszarze geograficznym);

3) ekspansję wyspową (kombinacja dwóch powyższych sposobów wejścia) (Pilarczyk, 2002, s. 39).

Strategia rozwoju produktu powinna się odznaczać takimi działaniami wzbogacającymi ofertę produktową przedsiębiorstwa (częste modyfikacje produktowe, wprowadzanie nowych produktów, polepszanie parametrów użytkowych już istniejących produktów), aby stanowiły podstawy dla wystarczającej przewagi konkurencyjnej nad innymi firmami w branży.

Z kolei strategia dywersyfikacji jest najbardziej ryzykowana i często wymaga najpierw osiągnięcia dobrej pozycji przedsiębiorstwa na rynku macierzystym, aby dalej móc ją rozwijać na nowych rynkach zagranicznych. Takie podejście jednakże nie jest regułą, ponieważ współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej w obliczu wzmożonej konkurencji podejmują

ryzyko wychodzenia na rynki zagraniczne, upatrując w tym szansę na dalszy rozwój i wzmocnienie swojej pozycji konkurencyjnej.

Ponadto Stahr (1991) zaprezentował cztery sposoby postępowania w celu rozwoju międzynarodowej pozycji przedsiębiorstwa:

1) strategia wzrostu (ekspansji) – wskazana dla produktów i rynków krajów o prognozowanej wysokiej lub średniej atrakcyjności rynkowej;

2) strategia konsolidacji (zabezpieczenia) – właściwa dla produktów i rynków w stosunku do których przedsiębiorstwo ma już pozycję lidera i chce ją utrzymać, a przez jej zastosowanie może jeszcze poprawić swoją pozycję rynkową;

3) strategia stworzenia pozycji rynkowej – rekomendowana dla przedsiębiorstw mających słabą pozycją rynkową, wprowadzających nowe produkty na nowych rynkach. Poprzez stosowanie tej strategii firma nie dąży do przywództwa, tylko do poprawy pozycji i wysokiego udziału w rynku;

144

4) strategia wycofywania się (dezinwestycji) – stosowana przez przedsiębiorstwa w przypadku produktów i rynków, które przynoszą stałe lub okresowe straty,

przedsiębiorstwo powinno z nich zrezygnować (Stahr, 1991, za: Rymarczyk, 2004, s. 85).

Wybór układu produkt/rynek jest jednym z elementów procesu decyzyjnego prowadzącego do ustalenia strategii wejścia, która oznacza wybór konkretnej formy podjęcia i rozwoju działalności zagranicznej.