Strategiczne orientacje przedsiębiorstwa

Orientacja strategiczna przedsiębiorstwa, to sposób percepcji otoczenia międzynarodowego, który determinuje strategię funkcjonowania przedsiębiorstwa na danym rynku zagranicznym. Orientacja strategiczna może się wyrażać w nastawieniu przedsiębiorstwa na działalność dostosowaną do poszczególnych rodzajów rynków zagranicznych (różnicowanie działalności) bądź zunifikowaną do całego rynku światowego (globalizacja działalności). Określenie odpowiedniej orientacji strategicznej, w przypadku umiędzynarodowienia działalności gospodarczej, sprowadza się do wyboru spośród następujących możliwości (Rymarczyk, 2004, s. 81–83): 1) strategia etnocentryczna; 2) strategia policentryczna; 3) strategia globalna; 4) strategia dualna. W literaturze przedmiotu spotyka się również klasyfikacje strategii międzynarodowych korporacji transnarodowych, oparte na dwóch wymiarach: presji na koszty i presji na lokalne dostosowanie, opracowane

135 przez Hilla i Jonesa (Hill i Jones, 2009, za: Romanowska, 2009, s. 105). Nomenklatura tych strategii jest w istocie podobna do tej wymienionej wyżej za Rymarczykiem. Mianowicie, wyróżnia się odpowiednio strategię: a) międzynarodową (słaba presja na koszty/słaba presja na lokalne dostosowania); b) wielonarodową (słaba presja na koszty/silna presja na lokalne dostosowania); c) globalną (silna presja na koszty/słabe lokalne dostosowania) oraz d) transnarodową (silna presja na koszty/silna presja na lokalne dostosowania). Ponadto na

podstawie analiz dokonanych przez Winda, Douglasa i Perlmuttera (Wind, Douglas i Perlmutter, za: Cherunilam, 2010, s. 15–18) w ramach schematu EPRG (akronim pochodzący

od angielskich słów ethnocentrism, polycentrism, regiocentrism, geocentrism) wyróżnia się, w zasadzie już powtórzone wcześniej za wyjątkiem regiocentryzmu58, cztery orientacje, które

są powiązane z sukcesywnymi etapami ewolucji międzynarodowych operacji. Etapy te odzwierciedlają cele oraz filozofię przedsiębiorstwa międzynarodowego. Definiują również jego nastawienie strategiczne do międzynarodowych operacji, które wymaga różnych metod zarządzania strategicznego i procedur planistycznych dostosowanych do tych operacji.

Strategia etnocentryczna59(strategia międzynarodowa), głównie stosowana przez przedsiębiorstwa, dla których w dalszym ciągu rynek krajowy jest głównym rynkiem zbytu, natomiast rynek zagraniczny stanowi jego rozszerzenie. Strategia etnocentryczna jest

stosowana w początkowych fazach internacjonalizacji. Przedsiębiorstwo podejmuje decyzję o wejściu na rynki zagraniczne w celu przedłużenia cyklu życia produktu, jak również dla

wykorzystania dobrze ugruntowanej na rodzimym rynku przewagi konkurencyjnej. Jest ona przeprowadzana w formie eksportu na określone, wybrane rynki zagraniczne, które są zbliżone do specyfiki rynku krajowego, a tym samym umożliwiają stosowanie podobnej strategii jak na rynku krajowym.

Strategia policentryczna (strategia wielu odrębnych rynków – strategia wielonarodowa) z kolei cechuje się coraz większą intensywnością zaangażowania za granicą. Dla wielu

przedsiębiorstw stanowi drugi etap internacjonalizacji. Strategia policentryczna przeprowadzana jest na zasadzie obsługi wielu rynków zagranicznych z uwzględnieniem ich zróżnicowania i specyfiki. Przedsiębiorstwo buduje przewagę konkurencyjną dostosowując

58 Strategia regiocentryczna bierze pod uwagę podobieństwa występujące pomiędzy rynkami jednego regionu. Traktuje różne regiony jako różne rynki i do nich dostosowuje swoją strategię, która ma charakter ujednolicony/zintegrowany do danego regionu (Cherunilam, 2010, s. 17). Dlatego też można by tą strategię porównać do strategii transnarodowej.

136 swoją ofertę do wymagań i kryteriów kraju goszczącego. Każdy rynek traktowany jest odrębnie i dla każdego jest dostosowany sposób działania i forma wejścia.

W przypadku strategii globalnej (orientacja globalna) przedsiębiorstwo nie bierze pod uwagę specyfiki każdego rynku z osobna, lecz traktuje cały rynek światowy lub regionalny jako rynek homogeniczny. Dzięki zastosowaniu jednorodnej oferty w skali globalnej (regionalnej), przedsiębiorstwo buduje przewagę konkurencyjną poprzez minimalizację jednostkowych kosztów produkcji.

Strategia dualna60(strategia transnarodowa), to połączenie wyżej opisanej strategii globalnej oraz policentrycznej. Dzięki temu następuje osiągnięcie korzyści z globalnej integracji, przy jednoczesnym dopasowaniu się do specyfiki poszczególnych rynków. Przedsiębiorstwo z jednej strony dostosowuje swoją ofertę uwzględniając lokalne różnice, a z drugiej strony integruję swoją działalność w skali globalnej.

Najczęściej i najprościej dzieli się strategie rozwoju przedsiębiorstw na rynkach międzynarodowych na dwa rodzaje: wielonarodowe (multilokalne) oraz globalne (Levitt, 1983, s. 3). Korzyści z zastosowania strategii wielonarodowej wynikają z możliwości dostosowania wyrobu, metod marketingowych, metod zarządzania oraz strategii konkurencji

do warunków lokalnych istniejących na rynku. Ponadto strategia wielonarodowa, w przeciwieństwie do globalnej, stwarza lepsze możliwości współpracy z kadrą menedżerską

kraju, w którym prowadzi działalność. Do niekorzystnych skutków strategii wielonarodowej zalicza się mniejsze możliwości osiągania korzyści skali produkcji oraz problemy z optymalną alokacją zasobów produkcyjnych. Skutkiem tego są wyższe koszty produkcji w porównaniu do przedsiębiorstw stosujących strategię globalną (Adamkiewicz-Drwiłło, 2002, s. 240). Zdaniem

Levitta (1983, s. 3–4) podjęcie decyzji o kierunku działalności produkcyjnej i marketingowej, a więc wybór pomiędzy strategią wielonarodową a globalną nie jest kwestią opinii, ale wynika

z konieczności. Homogenizacja potrzeb na rynku światowym sprawia, że działania strategiczne korporacji wielonarodowych są już przestarzałe, natomiast prym będą wieść przedsiębiorstwa stosujące strategie globalne. Levitt podkreślał zatem wzrastające znaczenie strategii zunifikowanych w skali globalnej, dzięki którym przedsiębiorstwo może uzyskiwać znaczne korzyści ekonomiczne. Warto nadmienić, iż inne podejście prezentuje Ghemawat (2013, s. 10),

60 Określana również w literaturze przedmiotu jako tzw. strategia hybrydowa – nazwa wynikająca z połączenia elementów dwóch rodzajów strategicznych podejść: wielonarodowej i globalnej (Prahalad, 1987, s. 24).

137 który zakwestionował poglądy Levitta dotyczące całkowitej globalizacji rynków. Ghemawat wskazywał, że różnice pomiędzy krajami i kulturami są większe, niż dotychczas uznawano. Zdaniem Ghemawata, tzw. semiglobalizacja trafniej oddaje stan ówczesnej i przyszłej gospodarki światowej. W związku z tym, czysta orientacja globalna okazuje się być podejściem zbyt ekstremalnym.

Przedstawione powyżej strategie internacjonalizacji są możliwymi typami postępowania przedsiębiorstw internacjonalizujących swoją działalność, które jednocześnie określają

stopień ich zaangażowania na rynkach zagranicznych. Podjęcie decyzji o zaangażowaniu się w działalność gospodarczą przekraczającą granice kraju macierzystego i postawienie na

wybraną strategię internacjonalizacji poprzedzone jest szeregiem analiz, których zadaniem jest zoptymalizowanie dokonanego wyboru. Zastosowanie danej orientacji międzynarodowego zaangażowania zależy od kilku czynników, takich jak: wielkość firmy, doświadczenie zdobyte na danym rynku, wielkość potencjalnego rynku, rodzaj produktu i jego kulturalne przystosowanie (Cherunilam, 2010, s. 19). Proces decyzyjny, który ma doprowadzić do określenia koncepcji strategicznej orientacji internacjonalizacji, jako najbardziej odpowiedniej dla rozwoju firmy, powinien zatem uwzględniać czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa oraz uwarunkowania pochodzące z otoczenia zewnętrznego.