Charakterystyka otoczenia, w którym funkcjonują podm ioty doradcze, po zwala wskazać rolę, jaką w gospodarce odgrywa doradztwo. Zarządzanie przepływem informacji i wiedzy w przedsiębiorstwie jest niezwykle istotnym aspektem jego funkcjonowania. Zapotrzebowanie na informacje i wiedzę wy stępuje we wszystkich obszarach i poziomach działalności przedsiębiorstwa. Podstawową sprawą jest stworzenie odpowiednich warunków i ram formal nych, które umożliwiałyby swobodny przepływ wiedzy i zachęcały do stałe go podnoszenia kwalifikacji.
W branży doradztwa rachunkowego, czyli w firmach, w których wiedza jest postrzegana jako główny produkt (usługa) oferowana na rynku, szyb kie tem po zmian i przekazywania informacji jest nieuniknione. Firmy ob rachunkowe ze względu na swą działalność wymuszają specyficzną formę współpracy z zachowaniem wysokiego poziomu transferu wiedzy. Należą one do grupy przedsiębiorstw najczęściej wykorzystujących i przetwarzają cych wiedzę, a zachowania pracowników nastawione są silniej na procesy transferu i przekazywania wiedzy. Firmy te bazują na wykorzystaniu wiedzy, głównego źródła przewagi konkurencyjnej w sektorze usług doradczych, od którego zależy ich pozycja rynkowa i wiarygodność. W efekcie mają bogate
dos'wiadczenie i nieustannie inwestują znaczne środki finansowe we wszel kiego rodzaju badania, analizy i procesy uczenia się w ramach prowadzo nej działalności.
W ramach przeprowadzonych badań z zakresu zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach usługowych, w tym w branży usług doradczych, ankie towani odpowiadali na pytanie związane ze stopniem i formą upowszechnia nia metod komunikacji i transferu wiedzy w przedsiębiorstwie (rysunek 1). Ankietowani wskazywali najczęściej na: wykorzystanie poczty elektronicz nej e-mail w celu komunikacji na zewnątrz organizacji — 24% , poczty elek tronicznej e-mail jako komunikacji wewnątrz organizacji - 13%, telefonu - 38% oraz wideokonferencji - jedynie 0,1%. Zebrania formalne („zwoły wane”) stanowiły 13%, natomiast na nieformalne rozmowy (na papierosa, przy kawie, „na schodach” itp.) wskazało 10% respondentów. W śród innych form komunikacji znalazły się spotkania integracyjne, ale stanowiły jedynie 1,9%. Ankietowani wskazali, iż w małych firmach o sprawach zawodowych rozmawia się przy śniadaniu, natomiast w dużych firmach poważną przeszko dą w transferze wiedzy jest brak drożnych kanałów komunikacyjnych — ze społy pracują nad tym samym zadaniem, nie wiedząc o sobie nawzajem.
inne nieformalne rozmowy (na papierosa,
przy kawie, „na schodach” itp.) zebrania formalne („zwoływane”)
wideo konferencje telefon poczta elektroniczna - e-mail (komunikacja wewnątrz organizacji)
poczta elektroniczna - e-mail (komunikacja na zewnątrz
organizacji)
l
Rysunek 1. Stopień i forma upowszechnienia metod komunikacji w przedsiębiorstwie. Źródło: opracowanie własne.
W związku z tym, iż zarządzanie wiedzą (a więc także i transfer wiedzy) jest ściśle związane z ludźmi, należy dążyć do tego, aby wymiana wiedzy mię dzy pracownikami była normalnym, stałym elementem realizacji przydzielo nych zadań. Dlatego też wiele firm powinno stosować kolokację pracowni
ków i starać się stworzyć w miejscu pracy warunki do małych nieformalnych spotkań [Kulej-Dudek 2005].
Szybki rozwój mediów elektronicznych, rozwój nowych technologii, In ternetu, narzędzi wideokonferencyjnych oraz komputerowych udogodnień komunikacyjnych pozwala na komunikowanie się bez ograniczeń. Kilka z ba danych firm stosuje nowoczesne sposoby transferu wiedzy poprzez komuni kację na odległość za pomocą łączy telekomunikacyjnych, gdzie zatrudnie ni pracownicy znajdują się w oddalonych od siebie miejscach. Pracownicy ci wyposażeni w odpowiedni sprzęt komputerowy za pomocą sieci kom uni kują się ze współpracownikami i przełożonym. Dodatkowo mają możliwość korzystania z bazy danych wszystkich klientów firmy, a także dostęp do spra wozdań, raportów i księgowań z poprzednich miesięcy danego roku obra chunkowego. Jednak pojawienie się tej wirtualnej formy organizacji zagraża skuteczności procesu transferu wiedzy, gdyż najłatwiej pracownicy dzielą się swoją wiedzą poprzez bezpośredni kontakt.
Duże znaczenie ma również struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. W przypadku scentralizowanego systemu zarządzania, gdzie funkcjonuje wie le szczebli pośrednich, między osobami przekazującymi wiedzę dochodzi do strat związanych z procesem transferu. Stąd też dla lepszego przekazywania wiedzy bardziej odpowiedni jest system zdecentralizowany o mniejszej liczbie szczebli hierarchii, w której pracownicy mają bezpośredni dostęp do wiedzy. W organizacjach scentralizowanych istnieje duża tendencja do chronienia posiadanej wiedzy. W firmach takich między zwierzchnikiem a pracowni kiem istnieje zależność hierarchiczna. C hronią oni swoją wiedzę, co utrud nia proces jej transferu. Z jednej strony problemy te wynikają w dużej mie rze z obaw o utratę stanowiska przez przełożonego, z drugiej — istnieje obawa pracownika o przechwycenie i wykorzystanie jego wiedzy przez innych pra cowników. W firmach doradczo-rachunkowych problem taki nie występu je, gdyż zwierzchnik, który często jest właścicielem firmy, ściśle współpracuje z pracownikami i chętnie udziela wszelkich informacji, a jego wiedza jest do stępna dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Postawa taka wpływa na rozwój i powodzenie przedsiębiorstwa, gdyż efektywność procesu trans feru wiedzy wymaga zaangażowania wszystkich pracowników, bo potencjał firmy rachunkowej tkwi w odpowiednio dobranej grupie osób, które ze sobą współpracują. G rupy te, powiązane ze sobą nieformalnie wspólnymi umie jętnościami oraz zainteresowaniami we wspólnym przedsięwzięciu, nazywa ne są w literaturze społecznościami w działaniu (ang. Communities ofpractice) [Kowalkiewicz 2005]. Społeczności te są jednym z ważniejszych źródeł kapi tału społecznego. W badanych firmach doradczo-rachunkowych można za
obserwować takie społeczności, które istnieją nie tylko wewnątrz organizacji, ale również w otoczeniu przedsiębiorstw. D obrym przykładem mogą być róż nego rodzaju grupy tematyczne, gdzie specjaliści danej dziedziny razem roz wiązują problemy oraz tworzą nowe rozwiązania. Społeczności w działaniu zazwyczaj nie są duże, nie przekraczają kilkudziesięciu osób. Opierają się na kontaktach zawodowych, często przemieszanych z kontaktami towarzyskimi [Kowalkiewicz 2005]. Takie kontakty pozwalają na sprawny transfer wiedzy w grupie, która jest ściśle związana z ludźmi i powstaje na styku wiedzy po przedniej. Każda firma powinna zatem korzystać z wiedzy własnych pracow ników, którzy jako specjaliści w danej dziedzinie posiadają określoną wiedzę nabytą podczas pracy, nauki, szkoleń, kursów. Zarządzanie wiedzą wymaga wprowadzenia odpowiedniego modelu zachowań w przedsiębiorstwie pro wadzącego do tego, aby pracownicy mogli swobodnie przekazywać swoją wiedzą, ujawniać jej zakres oraz przyjmować wiedzę od innych.