. ORGANIZACJA I ZASADY DODATKOWE
Nawet najlepsze propozycje mogą przerodzić się w biurokratyczny koszmar lub nie speł-nić stawianych przed nimi wymagań, jeśli nieprawidłowo się je wdroży. Wyzwanie to jest trudniejsze, gdyż kwestie organizacyjne nie należą do najprostszych. Internauci i ludzie kreatywni — są to dwie kategorie dość silnie się przenikające — nie są zwolennikami tworzenia ram organizacyjnych, szczególnie jeśli w grę wchodzi zarządzanie dużymi su-mami pieniędzy przez powołane do tego organizacje. Często tworzą organizacje ad hoc, potrafiące sprostać skomplikowanej logistyce projektu, czy zarządzać grupami artystów lub wspieraniem określonej idei. Często są w tych grupach przedsiębiorcy, inżyniero-wie lekkich korporacji wirtualnych, które niedawno zostały uznane przez prawodawstwo stanu Vermont (Bollier, ). Zasiadanie w komitetach kierowniczych i radach nadzor-czych nie jest działaniem, które większość z nich by świadomie wybrała, zaś większość punktów styku z organizacjami zarządzania zbiorowego jest przez nich ignorowana lub zlecana jako praca zewnętrzna, jeśli pozwalają na to posiadane środki. Wyjątkiem są sy-tuacje, w których ludzie tacy skarżą się na nieprawidłowe zarządzanie ze strony podmio-tów zewnętrznych. Chcąc zachęcić szerokie grono internaupodmio-tów i równie szeroką grupę producentów i współtworzących dzieła do udziału w procesie zarządzania Kreatywnym Wkładem należy wykorzystać innowacyjne środki.
Ostrożnością w tym kontekście muszą się wykazać również pisarze spoza kręgu ksią-żek fabularnych i analitycy. Organizacji nie tworzy się, a nawet nie obmyśla, przez pisa-nie książek. Organizacja zarządzająca Kreatywnym Wkładem będzie wyglądać odmienpisa-nie w różnych krajach. Co więcej, jej ustanowienie będzie dopiero pierwszym krokiem pro-cesu współuczestnictwa, nie zaś wykonaniem z góry ustalonego planu. Chcąc zaprezen-tować sposób na poradzenie sobie z wyzwaniami stawianymi przed proponowanym syste-mem, ten rozdział książki został ograniczony do opisu kluczowych komponentów, które muszą znaleźć się w dowolnej organizacji zarządzającej Kreatywnym Wkładem lub innym systemem wynagradzania twórców i finansowania produkcji. Następnym krokiem będzie pokazanie, jak może przebiec zarządzanie szczególnie trudnymi decyzjami (podział posia-danych środków pomiędzy poszczególne media). Ostatnim krokiem będzie podkreślenie potrzeby powstania dodatkowych mechanizmów, uzupełniających ustanowione zasady, które zmaksymalizują wpływ Kreatywnego Wkładu na dobrobyt kulturowy.
.. ł
Odłóżmy na bok aspekty prawne, takie jak uznanie prawa do nierynkowego dzielenia się utworami w grupie jednostek, czy potwierdzenie faktu, że udostępnianie środków do takich właśnie działań również jest legalne. System wynagradzania twórców i wspierania twórczości stanowiący część Kreatywnego Wkładu nie opiera się na prawie autorskim. Autonomicznie uznaje on społeczne prawa twórców i użytkowników epoki informatyki i internetu.
Jakie są elementy niezbędne, by powstał system zarządzania finansami Kreatywnego Wkładu? Należy zidentyfikować kilka funkcji, których wprowadzenie będzie koniecz-ne dla pojedynczej organizacji lub ich grupy. Obojętnie, czy do pełnienia tych funkcji zostanie powołany pojedynczy podmiot, czy będzie ich więcej, każdą funkcję można po-wierzyć jednej tylko niezależnej agencji publicznej, ustanowionej przez prawo, która za swoje działania odpowiada przed rządem, parlamentem i społeczeństwem. Siedem wy-maganych funkcji to:
• Styczność z dostawcami szerokopasmowego internetu, przyjęcie przekazywanych przez nich kwot pieniędzy i przekazanie ich organizacjom zarządzania finansami. Funkcji tej nie ma na rysunku ., gdyż nie przedstawia ona sobą większych problemów;
• Ustanowienie i utrzymanie publicznych spisów dzieł, na które można przekazywać środki i osób, które przyczyniły się do ich powstania (patrz rozdział .), jak też pośred-ników, czyli potencjalnych odbiorców wsparcia dla procesu produkcji i dla środowiska twórczego;
• Zbieranie danych o wykorzystywaniu dzieł przy użyciu mechanizmów przywołanych w rozdziale . i szacowanie wynagrodzeń brutto dla każdego medium, zależnie od decyzji
Rysunek . — Kluczowe komponenty organizacji zarządzania Kreatywnym Wkładem.
o podziale środków pomiędzy poszczególne media. Klucze, według których dokonywany jest podział, są przekazywane organizacjom zarządzającym finansami.
• Zbieranie informacji o preferencjach użytkowników szerokopasmowego internetu w kwestii przekazywania określonych części ich wsparcia producentom i na tworzenie środowiska twórczego, jak podano powyżej.
• Mechanizmy kontroli umożliwiające uniknięcie deaudacji i nadużyć, jak też okre-sowe badania na dużych grupach użytkowników dążące do lepszego poznania wykorzy-stywania treści udostępnianych w internecie i sposobów ich produkcji (patrz rozdział ).
• Zapewnienie, że opinia publiczna ma dostęp do danych i szczegółowych raportów dotyczących wszystkich aspektów wynagrodzeń i wspierania twórczości. Jest to element nieodzowny nie tylko ze względu na przejrzystość systemu, lecz również dlatego, że pu-bliczny dostęp do takich informacji zapewnia obywatelom i organizacjom trzecim narzę-dzie do wykrywania nadużyć w rejestracji narzę-dzieł i pomaga w ocenie słuszności przyznanych wynagrodzeń.
• Kierowanie procesami wspólnego (opartego na uczestnictwie) podejmowania de-cyzji, których nie da się zawrzeć w ustawach, więc ich wprowadzenie musi być spisane w zasadach Kreatywnego Wkładu. Owe procesy zarządzania opisane są w dalszej czę-ści tego rozdziału, opierając się na przykładzie podziału całkowitej kwoty wynagrodzeń pomiędzy poszczególne media.
Istotnym aspektem przywoływanej organizacji jest to, że będzie ona działać w ramach co najmniej jednej agencji publicznej, pozyskując niezbędne do działania dane bezpo-średnio od społeczeństwa i składając raporty zarówno społeczeństwu, jak i rządowi oraz parlamentowi.
Do tej pory „organizacje zarządzania finansami” były zbiorczym terminem dla okre-ślenia typu organizacji, które faktycznie zajmą się rozdziałem środków w ramach jednego medium. To, czy istniejące organizacje zarządzania prawami autorskimi mogą przyjąć tę funkcję, czy też należy ją przydzielić nowym podmiotom, pozostaje kwestią otwartą. Wy-branie pierwszej opcji będzie równoznaczne z drastyczną reformą trybu pracy organizacji zbiorowego zarządzania prawami autorskimi, w takim wypadku konieczne również bę-dzie wprowadzenie mechanizmów szczelnego odbę-dzielenia od siebie sum wynikających z prawa autorskiego i z nowego sytemu wynagrodzeń.
Koszty operacyjne ogólnie rozumianej organizacji zarządzającej Kreatywnym Wkła-dem przedstawione są w rozdziale ..
..
ą
W ciągu ostatnich lat decyzje polityczne dotyczące dostępu do kultury i środków do jej produkcji były obiektem ostrej krytyki — szczególnie dotyczyło to mechanizmów demokratycznego zarządzania. Mimo rosnącej ilości dowodów na to, że takie decyzje wpływają na wszystkich obywateli, przygotowywano je po konsultacji z niewielką grupą uczestników rynku, przy czym dominację największych przedstawicieli koncernów me-dialnych miało zrównoważyć pojawienie się firm z sektora informatycznego. Konsumenci i obywatele byli w najlepszym przypadku poinformowani o podejmowanych decyzjach lub pozwalano im na wyrażenie swojego zdania, lecz wychodzące od nich propozycje rzadko były analizowane. Przykładem jest niedawna seria propozycji rozwiązań prawnych nakładających kary za dzielenie się plikami, która wywołała negatywne reakcje społecz-ne, szczególnie w Europie. Dodatkową niechęć wzbudził brak gotowości sfer rządowych do dyskusji nad innymi zasadami finansowania kultury, zezwalającymi na dzielenie się utworami, jak również brak analizy możliwości wprowadzenia takich systemów. Nowe ramy organizacyjne ustanowione do zarządzania Kreatywnym Wkładem lub podobny-mi systemapodobny-mi wynagradzania twórców będą musiały swoipodobny-mi działaniapodobny-mi udowodnić, że potrafią podjąć lepsze działania, że mogą zorganizować rzeczywiście otwarte systemy de-cyzyjne, w których udział weźmie wielu uczestników i że będą w stanie wziąć pod uwagę przedstawione im opinie.
Rozdział całkowitej sumy wynagrodzeń pomiędzy poszczególne media to przykład de-cyzji, do podjęcia której wymagana będzie dyskusja. Przykład ten można wykorzystać do zilustrowania kontekstu, w którym debata będzie owocna. Przede wszystkim opcje decy-zyjne powinny być w takiej debacie faktycznie otwarte, włącznie z możliwością wrzucenia wszystkich mediów do jednego kosza i potraktowania ich łącznie. Są ku temu określone przesłanki: w praktyce korzystanie z internetu jednoczy wszystkie media. Z punktu wi-dzenia ekonomii koszt sporząwi-dzenia kopii dzieła w poszczególnych mediach (o ile istnieją w nich punkty odniesienia) niewiele się zmienia. Album muzyczny, film na płycie DVD, książka, album fotograficzny i ich cyowe odwzorowania znajdują się w podobnej strefie cenowej, mimo różnych kosztów produkcji pierwszego egzemplarza, czy odmiennym cza-sie obcowania z gotowymi dziełami. Jeśli grupy zainteresowania poszczególnych mediów wyrażą aprobatę dla takiego rozwiązania, byłoby to zdecydowanie podejście najlepsze, gdyż uprościłoby ono pomiary wykorzystywania dzieł. Kolejne rozwiązanie, przywołane już w niniejszej publikacji, zakłada pozwolenie internautom na autonomiczne podejmo-wanie decyzji i przekazypodejmo-wanie określonego odsetka swoich składek na określone media. Jeszcze innym pomysłem jest poszukanie wzorców w mierzalnym wykorzystywaniu dzieł w różnych mediach. W procesie podejmowania tej decyzji istotny będzie szereg parame-trów. W szczególności uwagę trzeba będzie zwrócić na liczbę popularnych dzieł, które mogą być zarejestrowane do przyjmowania wynagrodzeń i odsetek ogólnej liczby dzieł, który te dzieła przedstawiają.
Wszyscy uczestnicy rynku kultury i twórczości powinni mieć możliwość wyrażenia swojej opinii, zaś ich wypowiedzi należy uwzględnić — będą to zarówno prywatne grupy zainteresowania, jak i poszczególni obywatele, grupy interesu, naukowcy, analitycy pra-wa itd. Gdy proces podejmopra-wania decyzji wejdzie w strefę pytania cui bono (dla czyjego dobra i interesu), te głosy nie będą równoważne — zasady należy tworzyć w ostatecz-nym interesie społeczeństwa — lecz i tak wszystkich opinii należy wysłuchać równie uważnie. Naturalnie należy wziąć pod uwagę ograniczenia natury praktycznej: łatwo jest zorganizować spotkania z udziałem wielu udziałowców rynku pochodzącymi z jednostek zorganizowanych (w tym z grup interesu), przedstawicieli nauki, rządowców i pracow-ników agencji publicznych, lecz zaangażowanie w proces decyzyjny obywateli wymusza zastosowanie zupełnie odmiennych procedur. Dość oczywistym wyborem w przypadku modelu organizacyjnego omawianego w tym rozdziale wydaje się być demokracja uczest-nicząca oparta na internecie.
W końcu trzeba będzie podjąć jakieś decyzje: niekończąca się debata nie jest ak-ceptowalnym stylem działania organizacji, która musi rozdzielić określone środki. Pro-ces podejmowania decyzji musi być jednoznaczny i konkretny. W przypadku niezależnej
agencji publicznej oznacza to, że jej zarządzający muszą być uprawnieni do podejmowa-nia decyzji zgodnie z przyznanym mandatem, o ile decyzje znajdują swoje uzasadnienie w otrzymywanych danych i w celach organizacji. Oznacza to z kolei, że mandat takich jednostek, jak i ich statuty trzeba będzie dokładnie określić.
W ocenie działania organizacji swój wkład będą mieli również obywatele, co stanowić będzie ich drugą powinność oprócz wkładu w działanie systemu, poprzez dostarczane informacje na temat własnych upodobań i wykorzystywania dzieł.
.. ś
Kreatywny Wkład będzie niósł ze sobą szereg bezpośrednich korzyści. Można jednak zwiększyć ich zasięg, jeśli przywiązanie uwagi jednostek do sfery działań nierynkowych uda się przekuć na zwiększenie zysków z działań komercyjnych, jeśli jest to pożądane. Ten podrozdział opisuje szereg rozwiązań prawnych, które mogą wzmocnić synergię między dwoma wyżej wymienionymi domenami.