Wykorzystanie marketingu wewnętrznego w Grupie Hotelowej ORBIS — studium przypadku

Kluczowym narzędziem marketingu wewnętrznego, wykorzystywanym w Grupie Hote-lowej ORBIS, jest Yammer. To sieć społecznościowa typu enterprise, która działa w mode-lu freemium. Zasada działania usługi Yammer opiera się na sieciach, które są przestrzenią przeznaczoną dla danej organizacji. W ramach danej sieci mogą być tworzone grupy, które mają na celu podział komunikacji na określoną tematykę związaną np. z działami ₁₉₁

lub zespołami w organizacji. Grupy mogą być widoczne dla wszystkich pracowników organizacji lub częściowo ukryte, a widoczne wyłącznie dla zaproszonych osób. Do-myślnie do sieci utworzonej w usłudze Yammer mogą uzyskać dostęp wyłącznie osoby posiadające adres e-mail w domenie organizacji. Pracownicy mogą załączać pliki i linki zarówno do profilu hotelu, jak i do poszczególnych grup. Umożliwia to uporządkowa-nie dokumentów oraz monitorowauporządkowa-nie aktywności poszczególnych osób na Yammerze, a w konsekwencji bieżące zapoznawanie się z zamieszczanymi przez nich komunikatami. Narzędzie posiada również opcję przypominania, poprzez wysyłanie e-maili informują-cych użytkowników o nowych wiadomościach. Daje również możliwość zarządzanie do-stępem do sieci, eksport danych w celu ich analizy, raportowania i przechowywania oraz zaawansowaną integrację i konfigurację. W Orbisie narzędzie to jest jedną z głównych form komunikowania się między interesariuszami wewnętrznymi.

Przykładem skuteczności narzędzia może być jego wykorzystanie do realizacji poli-tyki społecznej odpowiedzialności biznesu. Proces rozpoczął się w hotelach Grupy dzię-ki publikacji na portalu Yammer w grupie Food & Beverage. Szef kuchni z Gdańska podjął się w niej wyzwania liczenia odpadków i przedstawił niepokojące wyniki, które uświa-domiły skalę problemu. Początkowo działanie miało dotyczyć wyłącznie ograniczenia odpadków, które produkowane są podczas obróbki wstępnej warzyw i mięsa. Powstał specjalny komitet, na czele ze wspomnianym szefem kuchni, którego celem miało być znalezienie nowych dostawców dla półproduktów, zajmujących się odpadkami z pro-dukcji. W wyniku przeprowadzonych analiz okazało się, że zdecydowana większość odpadów zostaje wyprodukowana poprzez nieodpowiednią gospodarkę magazynową oraz brak poczucia odpowiedzialności pracowników za towar i to, co z nim robią goście hotelowi. Problem okazał się na tyle istotny, że powstał program obejmujący wszyst-kie hotele Grupy pn. Planet 21. Początki jego wdrożenia były trudne, gdyż pracownicy nie widzieli głębszego sensu w codziennym ważeniu resztek jedzenia, które były trak-towane jako śmieci. Do przekonania pracowników o słuszności założeń programu wy-korzystano film instruktażowy dostępny na youtube.com, pt. Food waste, money waste, zawierający informację że 30% wyprodukowanego jedzenia trafia do kosza, a 800 mln ludzi na świecie cierpi z powodu głodu. Postanowiono również przeliczać zmarnowaną żywność na pieniądze, które najzwyczajniej codziennie trafiają do kosza. Do pomiaru zastosowano tabelę, która zakładała pomiary na poszczególnych etapach produkcji oraz w poszczególnych punktach sprzedaży. Po trzech miesiącach pomiarów okazało się, że najwięcej żywności marnuje się, wracając na talerzach od gości oraz podczas procesów produkcyjnych. Dla wyjaśnienia skali problemu warto wspomnieć, że 1 tona wyrzuconego jedzenia, to 4,5 tony szkodliwych gazów. Stanowi to ważny problem Daniel Puciato, Natalia Wielosik

zdrowotny, gdyż metan pochodzący z gnijącej żywności jest 20-krotnie groźniejszym gazem od dwutlenku węgla.

Oprócz działań skierowanych do pracowników Grupa zdecydowała się również na uświadamianie gości. Stworzono projekty nowych bufetów, niosących przekaz, że każdy z gości ma wpływ na to, ile zje, a ile wyrzuci, a w konsekwencji na środowisko. W kwietniu 2017 roku na podstawie danych przedstawionych przez koordynatorów od-powiedzialnych za projekt stwierdzono, że ilość odpadów została zmniejszone o 5%, w stosunku do trzech poprzednich pełnych miesięcy pomiarowych. Stało się to inspira-cją dla pracowników, którzy szukają sposobów na zniwelowanie ilości odpadów. Dzięki Yammerowi aktualnie hotele prowadzą między sobą rywalizację, na najlepsze wykorzy-stanie produktów znajdujących się w magazynach czy wszelkie akcje promujące pro-blem marnotrawstwa żywności. W założeniach programu Planet 21 do roku 2020 ma nastąpić redukcja ilości marnowanego jedzenia o 30% w stosunku do roku 2015.

Innym przykładem wykorzystania narzędzi marketingu wewnętrznego, może być projekt pt. My Room. Jest on ukierunkowany na rozwój pracowników, a w konsekwen-cji osiągnięcie korzyści biznesowych. Założeniem programu jest opracowywanie przez pracowników hoteli projektów jednostek mieszkalnych, inspirowanych ich własnymi pasjami. Projekt trwa już kilka lat i obecnie praktycznie każdy hotel w Grupie posiada co najmniej jeden tego rodzaju pokój. Aktualnie w Polsce funkcjonuje ich 165. Przykła-dowo Hotel Novotel Warszawa Airport dysponuje pokojem surfingowym, stworzonym przez jednego z pracowników, którego interesują sporty wodne. W ramach programu powstały również pokoje inspirowane sozologią, innymi sportami, zwierzętami, litera-turą czy filmami. Stworzono wiele oryginalnych i unikalnych jednostek mieszkalnych, których wygląd jest często odległy od typowych pokoi, jakie można spotkać w każdym hotelu. Pokoje, które powstały w ramach programu są niezwykle popularne i chętnie wybierane przez gości. Dodatkowo na drzwiach każdego z pokoi znajduje się zdjęcie osoby, która go zaprojektowała. Jeżeli jest ona w danym dniu w pracy, to wita gości i odprowadza ich do pokoju osobiście, opowiadając o swojej pasji.

Zakończenie

Wyniki przeprowadzonych badań potwierdziły postawioną we wprowadzeniu hipotezę. Nowoczesne narzędzia komunikacji są powszechnie wykorzystywane w Grupie Hote-lowej ORBIS i znajdują zastosowanie w realizacji polityki społecznej odpowiedzialności biznesu.

Cechują się one skutecznością w działaniach społecznie odpowiedzialnych, co nie jest bez znaczenia dla jakości produktu hotelowego. Pierwsze z nich mają pewne znaczenie dla redukcji kosztów, drugie dla zwiększania przychodów firmy. Marketing wewnętrzny okazał się zatem obszarem generowania różnorodnych korzyści społecz-no-ekonomicznych i finansowych, dotyczącym zarówno interesariuszy wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Stosowane instrumenty marketingu wewnętrznego należy zatem uznać za skuteczny sposób na budowę lub utrwalania sukcesu biznesowego współcze-snego przedsiębiorstwa hotelowego. Trzeba jednak pamiętać o tym, że w koncepcji tej ważne jest, aby każdy członek organizacji zrozumiał, że praca jest procesem, w którym pracownicy są zarówno klientami, jak i dostawcami dla innych osób tworzących war-tość dodaną. Pracownicy uczestniczący w łańcuchu wartości są klientami wewnętrzny-mi, a dostarczenie im jak najlepszych usług jest podstawą świadczenia na najwyższym poziomie usług klientom zewnętrznym, czyli gościom hotelowym.

Bibliografia

Biesaga-Słomczewska E. (2017), Marketing wewnętrzny i public relations w realizacji funkcji per-sonalnej, „Studia Ekonomiczne”, nr 313.

Bovee C., Thill J. (1992), Marketing, McGraw-Hill, New York.

Chrzan E. (2017), Marketing wewnętrzny wobec outsourcingu, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej”, nr 25 (1).

Czubała A., Jonas A., Smoleń T., Wiktor J. (2006), Marketing usług, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

Goranczewski B. (2011), Klient wewnętrzny w zarządzaniu administracją publiczną, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu”, nr 26.

Goranczewski B., Puciato D. (2008), Znaczenie świadomości pracowników w normatywnych sys-temach zarządzania, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 31. Grzybek M., Kawa M. (2016), Znaczenie rozwoju marketingu wewnętrznego w umacnianiu

po-zycji rynkowej na przykładzie firmy X, „Marketing i Zarządzanie”, nr 3(44). Daniel Puciato, Natalia Wielosik

Kantyka J. (2017), Analiza porównawcza zastosowania wybranych narzędzi marketingu we-wnętrznego w fitness clubach z regionu Śląska w latach 2010–2015, „Rozprawy Naukowe Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu”, nr 58.

Kotler P. (1999), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa. Mazur R. (2015), Marketing wewnętrzny jako element rozwoju jednostek samorządowych,

„Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, nr 4.

Mazurek-Łopacińska K., Sobocińska M. (2011), Nowoczesne koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście rozwoju marketingu, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 74.

Mruk H., Pilarczyk B., Szulce H. (2007), Marketing. Uwarunkowania i instrumenty, Wydawnic-two Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.

Olearnik J. (2016), Współczesny marketing w turystyce i jego specyfika, „Ekonomiczne Problemy Turystyki”, nr 1 (33).

Olsztyńska A. (2002), Komunikacja wewnętrzna w przedsiębiorstwie [w:] H. Mruk (red.) Komuni-kowanie się w biznesie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. Otto J. (2004), Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, C.H. Beck, Warszawa.

Panasiuk A. (2005), Marketing usług turystycznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Puciato D. (2016), Przedsiębiorstwo hotelowe. Aspekty ekonomiczne, finansowe i organizacyjne,

Difin, Warszawa.

Tokarz-Kocik A. (2010), Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwach hotelarskich na przy-kładzie Hotelu Amber Baltic w Międzyzdrojach, „Ekonomiczne Problemy Turystyki” nr 16. Wierzbiński B. (2012), Marketing wewnętrzny a orientacja na klienta w procesie budowy

przewa-gi rynkowej, „Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu” nr 26.

Wiktor J. (2001), Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa.

Grupa Orbis, www.orbis.pl, kwiecień 2018.

Tom XX | Zeszyt 2 | Część I | ss. 197–208

Małgorzata Kieżel

University of Economics in Katowice, Faculty of Management

Opportunities and Threats of Using Service-Dominant