Przegląd sytuacji na konkurencyjnym rynku usług linii lotniczych sugeruje, że kwestia pomiaru poziomu usług oraz zarządzanie jakością usług, a przede wszystkim dopasowa-nie oferty do wymagań poszczególnych segmentów rynku, są kluczowe dla przetrwania i rozwoju przewoźników [Marciszewska 2008, s. 209]. W branży lotniczej usługi składa-ją się z bardzo złożonej kombinacji wartości niematerialnych, ponieważ linie lotnicze sprzedają nie obiekty fizyczne, ale osiągnięcia i doświadczenia [Gursoy, Chen i Kim 2005, ss. 57–67]. Jakość usług jest to kluczem do przyciągnięcia i utrzymania lojalnych klien-tów [Liou i Tzeng 2007, ss. 131–138; Chang i Yeh 2002, ss. 166–177].
Zarządzanie jakością to proces bardzo złożony i długotrwały. Istnieją dwa kluczowe elementy skutecznego zarządzania jakością usług lotniczych [Prebežac 1997, s. 389]:
1. Usługi transportu lotniczego: są bardzo złożone i zawierają liczne elementy, które razem tworzą nieprzerwany łańcuch lub tzw. integralne usługi transportu lot-niczego. Ważne jest, aby linie lotnicze oferowały potencjalnym pasażerom usługi oparte na zasadzie równego poziomu jakości, uwzględniając wszystkie komponen-ty usługi, oraz stale zabiegały o poprawę, będąc w komponen-tym lepsze niż konkurencja. 2. Pracownicy: muszą zdawać sobie sprawę z konieczności posiadania „sensorów jakości”. Powinni brać czynny udział we wszystkich procesach decyzyjnych, a tym samym ponosić konsekwencje niedotrzymania ustalonego poziomu jakości usług. „Sensor jakości” musi być zdefiniowany w taki sposób, aby dla każdego pracownika, który osobiście uczestniczy w jego realizacji był zrozumiały. Jakość musi być opar-ta opar-także na „powiązaniu z określonymi wymaganiami pasażerów”. Oznacza to, że wszyscy pracownicy wykonają to, co zostało uzgodnione między nimi a kierownic-twem w celu zadowolenia pasażerów, którzy wybrali daną linię lotniczą.
Deregulacja branży lotniczej w Europie w latach 90. i w USA w końcu lat 70. zmieniła pogląd na jakość usług. Wcześniej jakość usług była postrzegana jako pewna zmienna menedżerska, odnosząca się np. do częstotliwości lotów lub typu statku powietrznego [Tiernan, Rhoades i Waguespack 2008, ss. 212–224]. W dzisiejszym zliberalizowanym 153
Beata Gierczak-Korzeniowska
przemyśle nacisk na jakość usług przesunął się ku zadowoleniu i lojalności klientów. Ja-kość usług odgrywa ważną rolę [Macário 2008, s. 171], jest bardziej widoczna i odczu-walna, a pasażerowie mogą ją wykorzystać jako podstawę do ogólnej oceny jakości linii lotniczej [Rhoades i Waguespack 1999, ss. 396–400].
Podczas gdy definicja jakości usług i jej istotnych cech nadal stanowią istotne kwe-stie badawcze, zrozumienie jakości usług oferowanych w porównaniu do konkurentów ma fundamentalne znaczenie dla strategicznego zarządzania liniami lotniczymi [Chang i Yeh, 2002, ss. 167–168]. Dlatego bardzo ważne jest — jak podaje V.A. Gliatis i I.E. Minis [2007, ss. 257–276] — zrozumienie, że usługa lotnicza to sekwencja procesów, a każdy z nich generuje inną wartość dla danej usługi. Wartość każdego procesu usługi zależy od atrybutów usługi, a także od sposobu, w jaki proces uwzględnia te atrybuty. Z podob-nymi stwierdzeniami spotykamy się także u F.Y. Chen i Y-H. Chang [2005, ss. 79–87], któ-rzy określają usługi lotnicze jako łańcuch usług. W pktó-rzypadku branży lotniczej autoktó-rzy dzielą ten proces na usługi naziemne i pokładowe, stwierdzając, że oczekiwania pasa-żerów są różne dla każdego z procesów i muszą one być oceniane osobno. Dodają po-nadto, że klienci bardzo często nie widzą różnic pomiędzy tymi dwoma rodzajami usług. Znacznie szerzej kwestię łańcucha usług w transporcie lotniczym analizuje D. Pre-bežac [1997, s. 386], który wymienia w nim sześć elementów, przy czym dla całego pro-cesu za podstawowe i najważniejsze uważa trzy elementy, a mianowicie: trzeci (lotnisko wylotu), czwarty (lot) i piąty (lotnisko docelowe).
Rysunek 1. Elementy w łańcuchu usług transportu lotniczego linii lotniczej
Źródło: opracowanie i tłumaczenie własne na podstawie [Prebežac, 1997, s. 386].
Przy tworzeniu każdego indywidualnego elementu usług transportu lotniczego oferowanego potencjalnym pasażerom linie lotnicze muszą [Prebežac 1997, s. 386]:
· umieć słuchać i rozumieć życzenia potencjalnych pasażerów i znaleźć odpowiedni sposób spełnienia tych życzeń, przy jednoczesnym oczekiwanym zysku;
· zdefiniować strategię usług, które mają być oferowane na rynku, na którym poten-cjalni pasażerowie zostali już zidentyfikowani;
· zdefiniować standardy usług, ale w równym stopniu instrumenty służące do kontro-lowania ustalonych standardów;
Proces rezerwacji lotu Dodatkowa obsługa przed lotem Usługi dodatkowe Lotnisko
wylotu Lot doceloweLotnisko
· kształcić i szkolić pracowników do wykonywania swoich zadań, ale również stymu-lować i nagradzać tych, którzy zapewniają dobre wyniki;
· uświadomić sobie własne punkty przewagi nad konkurencją.
Ponieważ oferta turystyczna składa się z różnego rodzaju dóbr i usług1 — a jednym z nich jest transport lotniczy — niezwykle ważne jest, aby wszystkie z nich spełniały w jak największym stopniu wymagania dotyczące jakości. W ten sposób pasażerowie odniosą wrażenie, że jest to kwestia nieprzerwanego łańcucha, który tworzy koncepcję jakości usług, jakiej się spodziewają [Prebežac 1997, s. 381].
Ze względu na wzrost intensywności podróży pasażerowie stali się bardziej do-świadczeni i krytyczni w ocenie jakości oferowanych usług, a także w sprawdzaniu, czy cena usługi odpowiada jej jakości. Zmusiło to linie lotnicze do ciągłego dostosowywa-nia się do nowych i bardziej wymagających potrzeb pasażerów [Prebežac 1997, s. 381], ponieważ wysoki poziom jakości usług jest niezbędny do pozyskania i utrzymania lojal-nych klientów [Chang i Yeh 2002, ss. 166–177]. Niezwykle ważne jest, aby przewoźnicy dowiadywali się, czego klienci oczekują od usług [Chen i Chang 2005, ss. 79–87] i jakie usługi uważają za najważniejsze. Według H. Kostamy i M. Toivonena [2012, ss. 347–374] istnieją trzy sposoby angażowania użytkowników w projektowanie usług: słuchanie ich, rozumienie i prowadzenie dialogu między usługodawcą a użytkownikiem. Zupełnie zrozumiałe jest więc to, że przedsiębiorstwa lotnicze wykorzystują wszystkie możliwe sposoby, aby pozyskać jak najwięcej informacji na temat potrzeb i odczuć pasażerów. Jakość usług jest w dużej mierze połączeniem różnych interakcji między klientami a li-niami lotniczymi z pracownikami, którzy chcą wpłynąć na postrzeganie klientów i wize-runek przewoźników [Gursoy, Chen i Kim 2005, s. 57].
W procesie zarządzania jakością usług nie chodzi o to, by wywoływać dobre wraże-nie, ale o to, by wykorzystując wszystkie możliwe środki i narzędzia, zadowolić klienta. Dlatego szeroko rozumiana obsługa staje się elementem najbardziej istotnym i różni-cującym w odniesieniu do propozycji konkurentów. Linie lotnicze, które opierają swo-ją działalność na wysokiej jakości usług, postrzegaswo-ją jakość jako koncepcję absolutną, a nie względną. Dostarczanie najwyższej jakości usług poprzez stałą kontrolę i wery-fikację poprawności wykonania poszczególnych procesów, jest kluczem do sukcesu każdej linii lotniczej i gwarancją przetrwania w konkurencyjnym środowisku branży lotniczej.
1 Gwałtowny rozwój turystyki, zwłaszcza międzynarodowej, był bez wątpienia związany z rozwojem
Beata Gierczak-Korzeniowska