Podejście scenariuszowe w zarządzaniu ryzykiem

Karolina Daszyńska-Żygadło

Podejście scenariuszowe w

zarządzaniu ryzykiem

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H, Oeconomia 46/4,

75-84

A N N A L E S

U N I V E R S I T A T I S M A R I A E C U R I E - S K Ł O D O W S K A L U B L I N - P O L O N I A

V O L . X L V I, 4 S E C T IO H 20 1 2

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, Instytut Zarządzania Finansami

K A R O LIN A DASZYŃSKA-ŻYGADŁO

Podejście scenariuszowe w zarządzaniu ryzykiem

Scenario approach in risk m anagem ent

S ło w a k lu c z o w e : p la n o w a n ie sc e n a riu sz o w e , z a r z ą d z a n ie ry z y k ie m , ry z y k o o p e ra c y jn e K e y w o r d s : sc e n a rio p la n n in g , r is k m a n a g e m e n t, o p e ra tio n a l risk

Wstęp

Celem artykułu jest wykazanie możliwości włączenia planowania scenariuszowe­ go w ocenę i pom iar ryzyka w przedsiębiorstwie. Literatura dotycząca zarządzania strategicznego przy prezentacji m etod planowania scenariuszowego główny nacisk kładzie na możliwości tw orzenia strategii na podstawie oceny m akrootoczenia oraz otoczenia branżowego przeprowadzonego w scenariuszach. Rozwój koncepcji był szczególnie intensywny w latach 80., gdy planowanie scenariuszowe było stosowane na poziomie państw, potem w latach 90. szersze zastosowanie znalazło również w prak­ tyce gospodarczej przedsiębiorstw, pojawiło się wiele firm i doradców wdrażających scenariusze. Jednak mało m iejsca poświęca się zagadnieniu podejm owania decyzji strategicznych, finansow ych, inwestycyjnych na podstawie obrazów stanu otoczenia w przyszłości, jakim i są scenariusze. W zarządzaniu finansam i, a w szczególności w planowaniu finansowym, analiza scenariuszy stanowi rozbudowaną metodę analizy pośrednio uwzględniającej ryzyko, za której pom ocą bada się równoczesny w pływ wielu czynników na w ynik wyceny lub oceny efektywności projektu inwestycyjnego1.

1 Por. W. Pluta P lanow anie fin a n so w e w p rzed się b io rstw ie, PW E, w ydanie II zm ienione, W arszaw a 2010, s. 36-38.

Jednak w tym przypadku jest raczej mowa o analizie wariantów planów finansowych przy różnych założeniach, a nie o projekcjach finansowych uzależnionych od różnych stanów otoczenia w przyszłości.

Planow anie scenariuszow e stanow i w ażne narzędzie służące do określania czynników ryzyka oraz ustalania obszarów niepewności związanych z działalnością przedsiębiorstwa. Jak zostanie to wykazane w dalszej części opracowania, na pod­ stawie niekorzystnych, a nawet skrajnie negatywnych scenariuszy otoczenia przed­ siębiorstwa powinny m odyfikować strategie i przeprowadzać działania naprawcze i dostosowawcze, tak aby w razie ich w ystąpienia m ieć możliwość odpowiedniej reakcji przed, a także stabilizacji działalności po niekorzystnym zdarzeniu. Istotna jest tutaj analiza efektywności, szczególnie efektywności finansowej takich działań.

Stosunkowo nowa koncepcja opcji realnych2 zintegrowana z planowaniem sce­ nariuszowym w procesie zarządzania ryzykiem wydaje się dobrym rozwiązaniem m ogącym ułatw ić skw antyfikow anie czynników i obszarów ryzyka określonych w scenariuszach przyszłości.

1. Planowanie scenariuszowe - definicja, metody i zastosowanie

M etoda scenariuszy polega na stosunkowo kompletnym opisie badanego obiektu lub systemu, z wyszczególnieniem m aksym alnej liczby ważnych czynników nań oddziałujących, oraz naszkicowaniu możliwości rozwojowych i podkreśleniu real­ ności danych sytuacji decyzyjnych. W rezultacie powstaje zbiór możliwych obrazów przyszłości.

Scenariusze przyszłości to opisy, obrazy rzeczyw istości i zjawisk tworzone na konkretny m oment w przyszłości, które w szczególności powinny zawierać3: opis stanu rzeczyw istości na koniec ustalonego horyzontu czasu scenariusza, interpreta­ cję bieżących zjawisk i ich konsekwencje w przyszłości, wewnętrznie spójny obraz przyszłej rzeczywistości.

W edług M. Portera scenariusz to wyodrębnione, wewnętrznie zgodne poglądy na przyszły obraz świata, które m ożna tak dobrać, by objąć prawdopodobny zakres możliwych w yników4. Porter proponuje zastosowanie scenariuszy do prognozowania sytuacji sektorów i zachowania konkurentów, co um ożliwi firm ie analizę własnej sytuacji i zaplanowanie działań strategicznych w przypadku urzeczyw istnienia się któregoś ze scenariuszy.

2 M łodsza od p lan o w an ia scenariuszow ego o ok. 30 lat.

3 K. van der H eijden, R. B radfield, G. B urt, G. C airns, G. W right, T he S ix th Sense: A c celera tin g O r­

g a n isa tio n a l L ea rn in g w ith Scenarios, W iley, C hichester 2002.

PODEJŚCIE SCENARIUSZOWE W ZA RZĄ D ZAN IU RYZYKIEM ₇₇

Istnieje wiele koncepcji, podziałów i rodzajów scenariuszy. Jednak ze względu na metodologię ich tw orzenia m ożna w yróżnić trzy główne kategorie technik, uw a­ runkowane również ich genezą5:

1) logika intuicyjna (ang. Intuitive Logics),

2) probabilistyczna m odyfikacja trendów (ang. Probabilistic M o dified Trends - PMT),

3) myślenie potencjalne (franc. La Prospective).

Zasadniczą cechę odróżniającą am erykańskie i francuskie podejście do planowa­ nia scenariuszowego stanowił od początku obszar zastosowania - o ile w USA były to scenariusze dotyczące kw estii globalnych, o tyle we Francji koncentrowano się na przyszłości kraju. Pomimo dyfuzji metod scenariuszowych do praktyki biznesu we Francji największą rolę odgryw ają one w planowaniu w sektorze publicznym. Chociaż M. Godet określa L a Prospective jako połączenie narzędzi i analizy syste­ mowej, zauważa się, że jest to w dużym stopniu połączenie logiki intuicyjnej i metod probabilistycznej modyfikacji trendów6.

K. van der Heijden zidentyfikował cztery główne cele tw orzenia scenariuszy: nadanie sensu szczególnie niezrozumiałej sytuacji, stworzenie strategii, przewidy­ wanie przyszłości, adaptacyjne uczenie się organizacji. Biorąc pod uwagę trzy wyżej wym ienione szkoły budowania scenariuszy, reprezentujące trzy różne grupy metod, m ożna stwierdzić, że najbardziej elastyczna m etoda logiki intuicyjnej znajduje zasto­ sowanie w realizacji celów ze w szystkich czterech obszarów, czego przykłady m ożna znaleźć w literaturze. Natom iast metody PMT i La Prospective teoretycznie również mogą znaleźć zastosowanie w każdym obszarze, jednak najczęściej realizowane cele są zorientowane n a zrozum ienie konkretnych, wyjątkowych okoliczności i poprawę efektywności działania oraz n a decyzje strategiczne.

Przegląd metod i ich modyfikacji stosowanych w praktyce przeprowadzili w 2007 r. P. Bishop, A. Hines i T. Collins, identyfikując osiem grup technik tw orzenia scena­ riuszy, w raz z ich odm ianam i7.

W kontekście zarządzania ryzykiem o planowaniu scenariuszowym mówi się jako o narzędziu używanym przez przedsiębiorstwa w celu konwersji zdolności organizacji do uczenia się (ang. organizational learning capabilities) na konkretny plan działania zaprojektowany w celu reagowania na szok zewnętrzny (ang. exogenous shock) oraz odzyskania równowagi po jego nastąpieniu8. Za tzw. szok zewnętrzny są uważane takie zjawiska jak niestabilność polityczna, wojna lub inny konflikt zbrojny, incydent terrorystyczny, intensywne zjawisko pogodowe (powód ź, trzęsienie ziemi, huragan,

5 P o d ział w edług: R. B radfield, G. W right, G. B urt, G. C airns, K. van D er H eijden, The origins and

e vo lu tio n o f sc en a rio techniques in long range b u siness , „F u tu res” 2005, 37, s. 795-812. 6 Zob. szerzej w: ibidem.

7 P. Bishop, A. H ines, T. C ollins, The c u rren t state o f scenario developm ent: an overview o f techniques, Foresight: th e Journal o f F uture Studies, Strategic T h in k in g and Policy, B radford 2007, vol. 9, issue 1, s. 5-25.

8 W.J. W orthington, J.D. C ollins, M.A. H itt, B e y o n d risk m itigation: E n h a n cin g co rp o ra te innovation

itp.), załam anie rynku, nieprzew idziana utrata kluczowego personelu. N a podstawie scenariusza opisującego takie zjawisko formułowane są strategie i plany dostosowu­ jące działanie firm y do radzenia sobie w takiej sytuacji - nazyw a się to symulacją

„uczenie się przed działaniem ”9; zarządy przedsiębiorstw, które stosują planowanie scenariuszowe, do każdego scenariusza opracowują listę działań, które należy w y­ konać w odpowiedzi na określone w ydarzenia10. Tym sposobem przedsiębiorstwo porównuje działania podejmowane w standardowych okolicznościach z tym i, które są proponowane w sytuacjach awaryjnych. Najkorzystniej byłoby, gdyby przedsię­ biorstw a tak m odyfikow ały swoje podstawowe zasady działania, aby dostosować się do przewidywanych w scenariuszach w ydarzeń w ram ach standardowych zasad działania11. Szczególnie w przypadku przedsiębiorstw i instytucji am erykańskich planowanie scenariuszowe jest łączone z planowaniem sytuacji ekstremalnych. Po traum atycznych przeżyciach zw iązanych z atakam i terrorystycznym i zw raca się szczególną uwagę oraz angażuje środki finansowe w to, aby być przygotowanym na radzenie sobie w sytuacjach skrajnych, dotyczy to także katastrof pogodowych, w szczególności tornad i huraganów. Worthington i współautorzy jako przykład podają firm ę Continental Airlines, która kupiła bunkier do kontroli krajowych i m iędzyna­ rodowych lotów, a także zarządzania ewakuacją samolotów z zagrożonych lotnisk w sytuacji kryzysu pogodowego (po doświadczeniach z huraganem Rita) - rozwiązanie sprawdziło się w czasie huraganu Ike, a Continental osiągnął w tedy 89% wydajności w terminowej realizacji krajowych lotów12.

Z punktu widzenia zarządzania strategicznego planowanie scenariuszowe pozw a­ lające na przygotowanie się przedsiębiorstwa n a sytuacje skrajne może zwiększyć jego przewagę konkurencyjną na rynku.

2. Podejście scenariuszowe w ocenie i pom iarze ryzyka operacyjnego

Jedną z najważniejszych przesłanek przewidywania przyszłości poprzez tworzenie scenariuszy jest m inim alizow anie ryzyka i niepewności związanych z działalnością przedsiębiorstw w przyszłości. W praktyce oznacza to zm niejszenie niepewności przy podejmowaniu decyzji.

9 G.P. Pisano, K now ledge, integration, a n d the lo cu s o f learning: A n em p irica l a n a lysis o f p ro c e ss

developm ent, „S trategic M anagem ent Jo u rn al”, 15 (2), 1994, s. 85-100.

10 T.E. C avanagh, B en ch m a rk in g B u sin ess P reparedness: Plans, P rocedures, a n d Im p lem en ta tio n o f

Standards, N ew York 2008.

11 C. J. G ersick, R e v o lu tio n a ry change theories: A m u ltilevel exploration o f the p u n c tu a te d equilibrium

p a ra d ig m , „A cadem y o f M anagem ent R eview ”, 16 (1), 1991, s. 10-36.

12 W.J. W orthington, J.D. C ollins, M.A. H itt, B e y o n d risk m itigation: E n h a n cin g corporate innovation

PODEJŚCIE SCENARIUSZOWE W ZA RZĄ D ZAN IU RYZYKIEM ₇₉

Rysunek 1 obrazuje bardzo istotną zależność pom iędzy tworzeniem obrazów przyszłości i zastosowaniem ich do zarządzania przedsiębiorstwem.

R ysunek 1. W pływ budow y scen ariu szy n a podejm ow anie decyzji w przedsiębiorstw ie

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.S. Armstrong, Long-Range Forecasting: From Crystal Ball to Computer, 2nd Edition, Wiley-Interscience, New York 1985, s. 40.

Zależność ta polega na wykorzystaniu wiedzy wynikającej z symulacji korzystnych i niekorzystnych w arunków otoczenia do udoskonalenia potencjalnych możliwości przedsiębiorstwa i dostosowywania strategii i kluczowych zdolności przedsiębiorstwa do panujących warunków. Szczególnie w ażna jest umiejętność dopasowania się do najmniej korzystnych warunków otoczenia, która pozw ala n a uniknięcie trudności finansow ych i problemów w prowadzeniu działalności.

Ogólna identyfikacja etapów pracy nad scenariuszam i otoczenia pozw ala na stwierdzenie, że jest to zadanie grupowe umożliwiające określenie w sposób opisowy ryzyka operacyjnego związanego z prowadzeniem działalności przez przedsiębiorstwo. Wśród ośmiu etapów m ożna wyróżnić następujące13:

1) identyfikacja czynników makrootoczenia, które mają lub mogą mieć w pływ na działalność przedsiębiorstwa, na podstawie znanych kategorii (wzorem może być np. narzędzie PEST14);

13 Por. m.in. G. B urt, G. W right, R. B radfield, G. C airns, K. van der Heijden, The R o le o f Scenario Planning

in E xp lo rin g the E n v iro n m e n t in View o f the L im ita tio n s o f P E S T a n d Its D eriva tives, „In tern a tio n al Studies

o f M anagem ent and O rg an izatio n ” 2006, vol. 36, no. 3, s. 63 -7 0 ; K.D. M iller and H.G. W aller, Scenarios,

R e a l O p tio n s a n d In te g ra te d R is k M a n a g em en t, „L ong Range P lan n in g ” 36 (2003), s. 95 -9 6 .

14 N arzędzie do statycznej a n alizy m ak ro o to czen ia, n a z w a poch o d zi od pierw szych liter rodzajów oto ­ czenia, k tó re je s t analizow ane: P - polityczne, E - ekonom iczne, S - społeczne, T - technologiczne.

2) analiza czynników zidentyfikowanych na pierwszym etapie, w tym ustalenie horyzontu prognozy i rodzaju w pływ u tych czynników na przyszłość przed­ siębiorstwa;

3) grupowanie (ang. clustering) kluczowych czynników (niepewności, ryzyka) określonych na drugim etapie; ustalenie połączeń i zależności pom iędzy tym i czynnikam i (ang. process o f sense making);

4) uporządkowanie czynników niepewności według priorytetów, stworzenie m a­ cierzy wpływ/stopień przewidywalności; cel: wyznaczenie dwóch dominujących krytycznych czynników niepewności lub zmiennych wynikających z otoczenia, które mogą m ieć potencjalnie największy w pływ na przedsiębiorstwo; 5) stworzenie scenariuszy z wykorzystaniem dominujących krytycznych czyn­

ników zidentyfikowanych na macierzy;

6) opis scenariuszy i stworzenie całej „historii”, która m a doprowadzić do opisu i w yobrażenia sobie efektu końcowego w każdym ze scenariuszy w ostatnim okresie horyzontu prognozy;

7) określenie zm ian w konfiguracji kluczow ych sił w m akrootoczeniu, które mogą w płynąć na zm ianę tego otoczenia; określenie strategicznych działań będących odpowiedzią przedsiębiorstwa na te zmiany;

8) analiza systemowa powiązań m iędzy zdarzeniam i i głównym i siłami w oto­ czeniu, pow iązania przyczynowo-skutkowe.

Planowanie scenariuszowe jest dobrym narzędziem do oceny ryzyka, określenia obszarów niepewności w otoczeniu i ich w pływ u na działalność przedsiębiorstwa, ale w swojej naturze jest to narzędzie opisowe. Z tego względu trudno je stosować do pom iaru ryzyka.

Kolejny krok, tj. podejm ow anie decyzji n a podstaw ie scenariuszy, m usi być poparty dowodami na ich opłacalność, efektywność w yrażoną ilościowo. Dlatego tworzenie planów finansowych (wyceny przedsiębiorstwa metodam i dochodowymi)15 i/lub zastosowanie narzędzi wyceny opcji realnych16 w poszczególnych scenariuszach jest cennym postulatem.

Praca nad scenariuszami jako obrazam i przyszłości pokazuje uczestnikom tego procesu, że w konstruowaniu scenariuszy nie chodzi wyłącznie o radykalne różnice w postrzeganiu przyszłości, ale raczej we w pływ ie tych stanów otoczenia na wartość przedsiębiorstwa (projektu), wynikające z różnic w inwestycjach w badania i rozwój, decyzjach o fuzjach lub przejęciach czy ekspansji terytorialnej. Istotne jest zatem przełożenie opisu stanu otoczenia na założenia zw iązane z funkcjonowaniem przed­ siębiorstwa w w ym iarze finansow ym. Dopiero w tedy m ożna oszacować faktyczny

15 K. Daszyńska-Żygadło, Zastosow anie analizy scenariuszy w wycenie przedsiębiorstw a, [w:] Zarządzanie

fin a n sa m i. M ierzen ie i ocen a w yników p rzed sięb io rstw , D. Z arze ck i (red.), „Z eszy ty N aukow e U niw ersytetu

S zczecińskiego” n r 520, „F inanse, R ynki Finansow e, U b ezp iec zen ia” n r 14, Szczecin 2008, s. 4 5 3-466. 16 K.D. M iller and H.G. W aller, Scenarios, R e a l O p tio n s a n d In te g ra te d R is k M an a g em en t, L ong Range Planning 36 (2003); R.W. M ills, B. W einstein, G. Favato, Using scenario thinking to m ake real options relevant

PODEJŚCIE SCENARIUSZOWE W ZA RZĄ D ZAN IU RYZYKIEM ₈₁

w pływ tego, co przyniesie przyszłość, na możliwości rozwoju i tw orzenia wartości przez przedsiębiorstwo.

Mocne i słabe strony planowania scenariuszowego prezentuje tabela 1. Szczególnie w obszarze słabych stron w yraźnie widać, że istnieje wiele potencjalnych zagrożeń nieprzydatności, tendencyjności oraz braku spójności scenariuszy przygotowanych przez przedsiębiorstwo.

Tabela 1. M ocne i słabe strony planow ania scenariuszow ego

M ocne strony Słabe strony

U cze stn ictw o — pod uw agę są brane poglądy różnych uczest­ ników, do przew idyw anego stanu przyszłości dodaw ane są szczegóły oraz w spomagany je st proces uczenia się organizacji. B o g a ctw o szczegółów - sc enariusze w y k raczają p o za o g ra­ n iczen ia m echanicznego m odelow ania, zaw ierając ew entu­ alności tru d n e do skw antyfikow ania.

N a rra c y jn o ś ć - tw orzone są histo rie o stan ach przyszłości u w zględniające dynam iczne interakcje kluczow ych intere- sa riu szy i rolę organizacji w k reo w an iu przyszłości. S z e ro k i z a k r e s - ro z w a ż a n y c h je s t w iele w ia ry g o d n y ch scenariuszy, obejm ujących z ak resem różne ew entualności i w yniki.

M y śle n ie sy stem o w e - w sp o m ag a u czen ie się zależności po m ięd zy klu czo w y m i z m ien n y m i opisującym i otoczenie. Z e w n ę trz n a o rie n ta c ja - zap ew n ia po d staw y do p rzew id y ­ w an ia dłu g o term in o w y c h szans i niepew ności w otoczeniu organizacji.

P o te n c ja ln a n ie e f e k ty w n o ś ć - b e z lo g ic z ­ nej spó jn o ści i ry g o ry sty c z n e g o te sto w a n ia sc e n a riu s z e b ę d ą ty lk o w y im a g in o w a n y m i spekulacjam i.

B r a k k w a n ty f ik o w a ln o ś c i - ta k ja k w iele danych w ejściow ych, ta k i w y n ik i scenariuszy nie są m ożliw e do skw antyfikow ania. T e n d e n c y jn o ść - przew idyw ane scenariusze m o g ą o d z w ie rc ie d la ć b ie ż ą c e o k o liczn o ści, a nie przyszłe m ożliw ości - dom inujące osobo­ w ości albo m yślenie grupow e m ogą ograniczyć liczbę ro zw ażanych m ożliw ości.

B r a k k o n se n su su - planow anie scenariuszow e pozw ala na uw zględnianie różnych perspektyw, uczestn icy pro cesu m ogą nie być zgodni p rzy opracow aniu scen ariu szy i w spólnej strategii.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K.D. Miller, H.G. Waller, op. cit., s. 96.

K.D. M iller i H.G. W aller (2003), a także RW . M ills, B. W einstein i G. Favato (2006) uważają, że zastosowanie opcji realnych do rzeczywistych procesów decy­ zyjnych w przedsiębiorstw ach pow inno zostać poprzedzone analizą scenariuszy. W ycena opcji realnych pow inna być przeprowadzona na podstawie wcześniej stwo­ rzonych scenariuszy. Planowanie scenariuszowe to m etoda jakościowa, która służy do identyfikow ania obszarów ryzyka; połączona z podejściem opcyjnym (opcji realnych) nabiera cech ilościowych, pozwalając na efektyw ną ocenę tworzenia war­ tości w w arunkach niepewności. Ostatecznie wartości opcji realnych m uszą zostać przypisane prawdopodobieństwom i w pływ ow i każdego scenariusza n a kluczowe czynniki determ inujące w yniki inwestycji17.

Koncepcja zintegrowanego procesu zarządzania ryzykiem 18 obejmuje cztery kroki: • K rok 1. Sform ułowanie scenariuszy, obrazów przyszłego funkcjonow ania

jednostki biznesowej - za ich pom ocą m enadżerowie identyfikują zagrożenia, na które przedsiębiorstwo jest wyeksponowane na trzech poziomach: ogólny poziom niepewności (czynniki makroekonomiczne, socjologiczne, polityczne, naturalne), sektorowy poziom niepewności (rynek, produkt, konkurencja, w a­ ru nki technologiczne), poziom niepewności w przedsiębiorstwie (na poziomie operacyjnym , zadłużenia, badań i rozwoju, zobowiązań, kapitału ludzkiego). • Krok 2. Zidentyfikowanie ekspozycji na ryzyko oraz możliwych opcji inwesty­

cyjnych, aby maksymalizować wartość albo zabezpieczyć się przed ryzykiem. • Krok 3. Ocena alternatywnych możliwości inwestycyjnych z wykorzystaniem

analizy opcji realnych. • Krok 4. Implementacja.

Proponowana teoretyczna koncepcja w ym aga przetestowania na szerszej próbie, pow inna zostać poddana dalszym badaniom i uszczegółowieniu, a w tedy będzie m ożliwa ocena jej przydatności w praktyce. Jednakże ta teoretyczna koncepcja m a oczywiste zalety, które w ynikają przede wszystkim z ujednolicenia założeń na p o ­ ziomie przedsiębiorstwa w planach strategicznych (scenariusze) i finansow ych, na podstawie których podejmuje się szeroko rozumiane decyzje inwestycyjne. Dodatkowo taka integracja metod um ożliwia kw antyfikację ryzyka określonego opisowo i jakoś­ ciowo w charakterystyce stanów otoczenia w przyszłości, jak ą stanowią scenariusze. Ponadto ze specyfiki opcji realnych w ynikają zalety takiego połączenia polegające na tym , że w tworzeniu w artości podkreśla się w pływ elastyczności i aktywnego zarządzania oraz ograniczania ryzyka wynikającego z odraczania koniecznych, lecz niekorzystnych inwestycji. W teorii opcje realne są analizowane w oderwaniu od całego przedsiębiorstwa i jego otoczenia. W przypadku tego zintegrowanego podejścia jest analizowane ryzyko implikowane przez nowe opcje inwestycyjne (realne), zależne zarówno od dotychczasowego portfela działalności przedsiębiorstwa, jak i innych do­ stępnych opcji realnych, które mogą być brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

N a marginesie m ożna dodać, że analiza scenariuszy jest również m etodą integro­ w aną w m etodach oceny i pom iaru ryzyka operacyjnego w działalności bankowej. Połączenie scenariuszy i podejścia LDA (wynikającego z jednej z trzech metodologii Bazylei II - podejścia zaawansowanego pom iaru A M A - Advanced M easurement Approach, za którego pom ocą m ierzy się koszt kapitałowy zw iązany z ryzykiem operacyjnym) daje dobre rezultaty w zakresie poprawy jakości i trafności szacowa­ nia wielkości kapitału w m etodach opartych na danych historycznych19. Kluczową kw estią jest oszacowanie straty związanej z realizacją poszczególnych scenariuszy przyszłości. Również w przypadku działalności banku, jak podkreśla wielu autorów, zastosowanie analizy scenariuszy może pomóc złagodzić w pływ ryzyka operacyjnego

18 K.D. M iller, H.G. W aller, op. c it.

PODEJŚCIE SCENARIUSZOWE W ZA RZĄ D ZAN IU RYZYKIEM ₈₃

oraz ograniczyć potencjalne straty w sytuacji wystąpienia zdarzeń przewidzianych w scenariuszach.

Zakończenie

A naliza scenariuszy może być cennym narzędziem oceny obszarów i czynni­ ków niepew ności oraz ryzyka, jednak pow inna zostać uzupełniona odpowiednim narzędziem pozw alającym na ilościową ocenę ryzyka prowadzonej działalności, a także w ym iaru finansowego i zdolności do tw orzenia wartości przedsiębiorstwa w określonych w arunkach otoczenia. Pierwszym rozwiązaniem pozwalającym na finansow ą ocenę w pływ u stanów otoczenia zaplanowanych w scenariuszach jest przeprow adzenie projekcji finansow ych i w yceny - należy przyjąć odpowiednie założenia uwzględniające w pływ otoczenia na działalność przedsiębiorstwa20. D ru­ gim - bardziej elastycznym i szerzej ujmującym ryzyko, a także uwzględniającym w pływ decyzji zarządu na wartość - jest integracja planowania scenariuszowego z analizą i wyceną opcji realnych. Takie zintegrowane podejście do zarządzania ry ­ zykiem podkreśla w pływ wielu czynników otoczenia na działalność przedsiębiorstwa oraz w ym aga skoordynowanego podejścia do zabezpieczania się przed ryzykiem na poziomie strategicznym oraz finansow ym. Dalszej analizy oraz badań wym aga zastosowanie tego podejścia w praktyce.

B ib lio g ra fia

1. A rm stro n g J.S., Long-Range Forecasting: From Crystal Ball to Computer, 2 n d E d itio n , W ile y -

In te rs c ie n c e , N e w Y o rk 1985.

2. B ish o p P., H in e s A ., C o llin s T., The current state o f scenario development: an overview o f tech­ niques, F o re sig h t: th e J o u rn a l o f F u tu re S tu d ie s, S tra te g ic T h in k in g a n d P olicy, B ra d fo rd 2007,

vol. 9, issu e 1.

3. B ra d fie ld R ., W rig h t G ., B u rt G ., C a irn s G ., V an D e r H e ijd e n K ., The origins and evolution o f scenario techniques in long range business planning, „ F u tu re s ” 37 (2 005), s. 7 9 5 -8 1 2 .

4. B u r t G ., W rig h t G . B ra d fie ld R., C a irn s G ., v a n d e r H e ijd e n K ., The Role o f Scenario Planning in Exploring the Environment in View o f the Limitations o f PEST and Its Derivatives, „ In te rn a tio n a l S tu d ie s o f M a n a g e m e n t a n d O rg a n iz a tio n ”, vol. 36, no. 3.

5. C a v a n a g h T .E., Benchmarking Business Preparedness: Plans, Procedures, and Implementation o f Standards, N e w Y o rk 2 0 0 8 .

6. D a s z y ń sk a -Ż y g a d ło K ., Zastosowanie analizy scenariuszy w wycenie przedsiębiorstwa, [w:] Za­ rządzanie finansami. Mierzenie i ocena wyników przedsiębiorstw, D. Z a rz e c k i (red.), „ Z e s z y ty

N a u k o w e U n iw e rs y te tu S z c z e c iń s k ie g o ” n r 520, „ F in a n se , R y n k i F in a n so w e , U b e z p ie c z e n ia ” n r 14, S z c z e c in 2 0 0 8 .

20 Taki p o stu la t i k oncepcja opracow ana w: K. D aszyńska-Ż ygadło, Wycena przedsiębiorstwa zintegro­ wana z prognozami sprzedaży, niep u b lik o w an a p ra c a doktorska, U n iw ersy tet E konom iczny we W rocław iu.

7. G e rsic k C.J., Revolutionary change theories: A multilevel exploration o f the punctuated equilibrium paradigm, „ A c a d e m y o f M a n a g e m e n t R e v ie w ”, 16 (1), 1991.

8. M ille r K .D . a n d W a lle r H .G ., Scenarios, Real Options and Integrated Risk Management, „ L o n g

R a n g e P la n n in g ” 36 (2003).

9. M ills R.W ., W e in s te in B., F av ato G ., Using scenario thinking to make real options relevant to managers: a case illustration, „ J o u rn a l o f G e n e ra l M a n a g e m e n t”, vol. 31, no. 3, S p rin g 2 0 0 6 .

10. P isa n o G.P., Knowledge, integration, and the locus o f learning: An empirical analysis o f process development, „ S tra te g ic M a n a g e m e n t J o u rn a l”, 15 (2), 1994.

11. P lu ta W ., Planowanie finansowe w przedsiębiorstwie, P W E , w y d a n ie II z m ie n io n e , W a rsz a w a 2010.

12. P o rte r M .E ., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, P W E , W a rsz a w a 1998.

13. R ip p e l M ., T eply P., Operational risk - scenario analysis, „ P ra g u e E c o n o m ic P a p e rs” 2011, 1.

14. v a n d e r H e ijd e n K ., B ra d fie ld R ., B u r t G ., C a irn s G ., W rig h t G.: The Sixth Sense: Accelerating Organisational Learning with Scenarios, W iley , C h ic h e ste r 2002.

15. W o rth in g to n W .J., C o llin s J.D ., H itt M .A ., Beyond risk mitigation: Enhancing corporate innovation with scenario planning, „ B u s in e s s H o riz o n s” (2 0 0 9 ) 52.

Scenario approach in risk m anagem ent

T h e p a p e r sh o w s a n in te g ra te d th e o re tic a l c o n c e p t o f p re p a rin g q u a n tita tiv e ris k a s se s sm e n t u sin g re a l o p tio n s th a t re s u lts fro m th e q u a lita tiv e m e th o d w h ic h is sc e n a rio p la n n in g . S c e n a rio p la n n in g is a v e ry u se fu l to o l to d e s c rib e th e fa c to rs re su ltin g fro m e n v iro n m e n t th a t in flu e n c e th e c o m p an y . It is u se d to tra n s la te o rg a n iz a tio n a l le a rn in g c a p a b ilitie s in to p re c is e ly p la n n e d o p e ra tio n a l re sp o n s e s to re a c t to a n d th e n re c o v e r fro m a n e x o g e n o u s shock. T h o se sc h e d u le d a c tiv itie s sh o u ld be e v a lu a te d fro m th e p e rsp e c tiv e o f fin a n c ia l e ffe c tiv e n e ss a n d v a lu e c re a tio n . T h e re fo re d e s c rip tio n o f th e e n v iro n m e n t in th e fo rm o f sc e n a rio s in te g ra te d w ith th e re a l o p tio n s v a lu a tio n is a n in te re s tin g th e o re tic a l c o n c e p t o f ris k m a n a g e m e n t th a t re q u ire s to be te s te d an d re s e a rc h e d in th e fu tu re .