Korekta językowa: Dominika Świech, Witold Kowalczyk, Lidia Pernak, Karolina Martin Skład i łamanie: Agnieszka Śliz
Projekt okładki: Marcin Szadkowski
©Copyright: Społeczna Akademia Nauk
ISSN 2543-8190
Wersja elektroniczna jest wersją podstawową.
Spis treści
Wstęp...7
Część I Współczesne wymiary przedsiębiorczości
Rafał Kozłowski, Mariusz Bratnicki, The Role of Capabilities in the
Development of Entrepreneurial Leadership...11 Jarosław Ropęga, Wielokrotni przedsiębiorcy – definicja, skala i znaczenie dla rozwoju przedsiębiorczości...23 Janusz Bąk, Grzegorz Baran, Empatyzacja w myśleniu projektowym źródłem słabych sygnałów dla działań przedsiębiorczych...37 Karolina Dyrla-Mularczyk, Arkadiusz Borowiec, Kreatogenny klimat pracy w środowisku akademickim...49 Krzysztof Zięba, Jakub Golik, Managerial Education and Entrepreneurial Attitudes of Students: Is There a Link?...61 Monika Kulikowska-Pawlak, Politykowanie organizacyjne a efektywność w kontekście improwizacji organizacyjnej...77 Łukasz Sułkowski, Grzegorz Ignatowski, Joanna Sułkowska,
Przedsiębiorczość patriotyczna...91 Julita Majczyk, Przywództwo kobiet-przedsiębiorców...107 Ewa Mazur-Wierzbicka, Przedsiębiorczość a społeczna
odpowiedzialność biznesu...119 Michał Nowicki, Anna Adamik, Relacje międzyorganizacyjne na realnej i wirtualnej płaszczyźnie działania jako źródło przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstw...133 Marzena Starnawska, Przedsiębiorczość społeczna w świetle teorii
instytucjonalnej – próba przyczynku teoretycznego...149 Andrzej Kozina, Wymiary i kryteria oceny negocjacji w przedsiębiorstwie...161 Ewa Grzegorzewska-Mischka, Wojciech Wyrzykowski, Bariery rozwoju
przedsiębiorczości w Polsce i krajach UE – analiza retrospektywna
4
Andrzej Marjański, Rodzina jako źródło przedsiębiorczości rodzinnej...197 Aneta Ejsmont, Przedsiębiorczość korporacyjna w świetle fuzji oraz przejęć firm rodzinnych w Polsce oraz pozostałych krajach Unii Europejskiej...211 Tomasz Ingram, Katarzyna Bratnicka-Myśliwiec, Strategia innowacji poprzez tradycję, profesjonalizm i konkurencyjność przedsiębiorstw rodzinnych
w Polsce...227 Tomasz Bernat, Aleksandra Gąsior, Przedsiębiorczość a wsparcie rodziny przy tworzeniu podmiotu gospodarczego na przykładzie badań studentów Uniwersytetu Szczecińskiego...241 Hanna Soroka-Potrzebna, Motywowanie pracowników
w przedsiębiorstwach rodzinnych...253 Renata Lisowska, Adekwatność oferty instytucji otoczenia biznesu
do potrzeb w zakresie rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw –
doświadczenia przedsiębiorców z województwa łódzkiego...263 Edward Stawasz, Czynniki kształtowania innowacyjności małych firm
z uwzględnieniem doradztwa biznesowego...277 Paweł Ziemiański, Skłonność do rywalizacji a intencje przedsiębiorcze –
o różnicach międzypłciowych...293 Paweł Głodek, Zaufanie a doradztwo biznesowe dla
małych przedsiębiorstw...307 Magdalena Ratalewska, Agnieszka Wierzbicka, Personalizacja
w Internecie – innowacyjna strategia na rynku MŚP?...319 Małgorzata Smolarek, Joanna Dzieńdziora, Kompetencje menedżerskie jako źródło przewagi konkurencyjnej sektora MŚP...335 Paulina Siemieniak, Małgorzata Rembiasz, Determinanty przedsiębiorczości kobiet – wybrane aspekty teoretyczne i empiryczne...349 Agnieszka Górka-Chowaniec, Ścieżka kariery jako efektywne narzędzie motywowania przyszłej kadry menedżerskiej sektora gastronomii –
5
Jarosław Korpysa, Psychologiczno-socjologiczny wymiar
przedsiębiorczości...379 Rafał Kusa, Joanna Duda, Koncepcja orientacji przedsiębiorczej
w badaniach mikroprzedsiębiorstw...389 Krzysztof Wach, Entrepreneurial Growth of Small and
Wstęp
Prowadzenie działalności gospodarczej i rozwój cywilizacyjny związane są z przedsię-biorczością, która stanowi zjawisko złożone, wielowymiarowe i nieustannie ewoluujące, należące do kręgu zainteresowań wielu dyscyplin naukowych. Badacze poznają przed-siębiorczość z punktu widzenia ich dyscypliny naukowej. Duży wkład w identyfikację de-terminant przedsiębiorczości wniosły nauki o zarządzaniu, wskazując na wyraźną ewo-lucję poglądów w tym zakresie. Początek XXI wieku przynosi nowe dynamiczne oblicze przedsiębiorczości związane z postępującą globalizacją i internacjonalizacją oraz zmia-nami z procesach zarządzania, stosowanych technologiach produkcyjnych oraz informa-tycznych.
Z przedsiębiorczością związanych jest wiele jej wymiarów obejmujących zachowa-nia zarówno osób, przedsiębiorstw, jak i różnego typu organizacji publicznych i społecz-nych. Miarą działań przedsiębiorczych jest osiąganie wyników powyżej przeciętnych przejawiających się w rozwiązywaniu problemów. Przedsiębiorczość dotyczy współcze-śnie wszystkich dziedzin życia, natomiast w biznesie stanowi obok pracy, kapitału i zie-mi kluczowy czynnik wytwórczy pozwalający na zaangażowanie zasobów przedsiębior-stwa w przyszłe oczekiwania, które w warunkach niepewności i ryzyka, walki konkuren-cyjnej i coraz bardziej turbulentnych zmian pozwolą na osiąganie sukcesu w otoczeniu. Przedsiębiorczość przejawia się w podejmowaniu inicjatywy, kreowaniu postępu oraz efektywności zarządzania. Efektem działań przedsiębiorczych jest zapewnienie przed-siębiorstwu korzyści poprzez zapewnienie ciągłości działania oraz rozwoju.
W prezentowanym tomie podjęto próbę ukazania różnych wymiarów przedsię-biorczości w dobie wyzwań rozwojowych dla współczesnych przedsiębiorstw. Pre-zentowane problemy odnoszą się głównie do wskazania wieloaspektowości i złożono-ści oraz wagi znaczenia przedsiębiorczoi złożono-ści w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, jak również innych aspektów przedsiębiorczości. Tom został podzielony na dwie części. W pierwszej z nich, poświęconej współczesnym wymiarom przedsiębiorczości, autorzy ukazują holistyczną perspektywę roli przedsiębiorczego przywództwa oraz znaczenie wielokrotnego podejmowania działalności gospodarczej dla rozwoju przedsiębiorczo-ści. Odniesiono się również do związków zachodzących pomiędzy myśleniem projekto-wym a rozpoznawaniem okazji rynkowych, a także do roli kreatywności organizacyjnej. W kolejnych artykułach autorzy przeprowadzają analizę związków zachodzących po-między edukacją menedżerską a postawami przedsiębiorczymi; zajmują się także de-terminantami innowacyjności przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorczości organizacyjnej. W publikacji odniesiono się ponadto do szeregu aspektów związanych z wymiarem pa-triotycznym przedsiębiorczości, przywództwem przedsiębiorczyń, jak i relacjami zacho-dzącymi pomiędzy przedsiębiorczością a społeczną odpowiedzialnością biznesu.
Wska-8
kowania przedsiębiorczości społecznej oraz bariery rozwoju przedsiębiorczości. Celem drugiej części tomu jest identyfikacja instytucjonalnych i społecznych deter-minant przedsiębiorczości i odniesienie się do ich wpływu na funkcjonowanie współ-czesnych przedsiębiorstw. Autorzy poszczególnych artykułów zwracają uwagę na róż-ne wymiary przedsiębiorczości. Podejmują zagadnienia specyfiki przedsiębiorczości ro-dzinnej odnoszącej się do zagadnień związanych z rolą rodziny w tworzeniu i rozwo-ju biznesu, innowacyjnością i motywowaniem. Zaprezentowano również kwestie doty-czące uwarunkowań wynikających ze specyfiki małych i średnich przedsiębiorstw i ich orientacji strategicznej oraz innowacyjności, wskazano na znaczenie kompetencji me-nedżerskich, przedsiębiorczości kobiet oraz wielu zróżnicowanych wymiarów przedsię-biorczości.
Szeroki zakres merytoryczny przedstawionych opracowań pokazuje bardzo zróżni-cowany charakter współczesnego postrzegania przedsiębiorczości. Mamy nadzieję, że zaprezentowane rozważania i wyniki badań będą przydatne zarówno dla badaczy, jak i praktyków zarządzania w zakresie rozwoju przedsiębiorczości w procesie zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami. Liczymy także, iż zakres prezentowanych zagad-nień odnoszących się do różnych wymiarów przedsiębiorczości może stanowić podbu-dowę do dalszej dyskusji, przemyśleń i podejmowania nowych inicjatyw badawczych łą-czących środowiska naukowe i praktyków gospodarczych.
Łukasz Sułkowski Andrzej Marjański
Część I
Współczesne wymiary
Rafał Kozłowski
Uniwersyste Ekonomiczny w Katowiach, Wydział Zarządzania rafal.kozlowski@ue.katowice.pl
Mariusz Bratnicki
Uniwersyste Ekonomiczny w Katowiach, Wydział Zarządzania mariusz.bratnicki@ue.katowice.pl
The Role of Capabilities in the Development of
Entrepreneurial Leadership
Abstract: The purpose of this article is to fill the research gap by combining the previous approach to entrepreneurial leadership with a more holistic perspective. This work reviews and integrates literature on capabilities, dialectical approach, entrepreneurial leadership. The paper presents an initial and conceptual approach to the role of capabilities in the de-velopment of entrepreneurial leadership, and does not attempt to argue a comprehensive theoretical framework. Nor does it intend to extend or propose the new theory regarding the origins of dynamic capabilities, dialectical approach or entrepreneurial leadership or the specific causal relationships between them.
Key words: entrepreneurship, entrepreneurial leader, capabilities, dialectical approach
Introduction
Today’s dynamic business environment requires companies to have strong leaders incli-ned to develop organizational leadership capability. Vadi [2010] claims that the capabili-ty of leadership at the organizational level is a combination of the organizational structu-re, understood as a dynamic pattern of a recurrent relationship between organizational members, and leadership processes in organizational systems. Kivip [2015] defines orga-nizational capabilities as an always developing and generating innovations set of inte-PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2017
Wydawnictwo SAN | ISSN 2543-8190 Tom XVIII | Zeszyt 12 | Część I | ss. 11–22
12
grated firm-specific knowledge. Therefore, coordination mechanism based on a combi-nation of knowledge and skills [Kivip 2015] is crucial for this process [Grant 2002]. Due to continuous changes inside and outside the organization, organizational leadership ca-pability is typically dynamic in nature [Vadi 2010], which corresponds to Penrose’s [1959] concept of dynamic capabilities. Dynamic capabilities are developed through three pro-cesses [Teece 1997]: integrating and coordinating internal and external resources; col-lective learning and experimenting; and reconfiguration and transformation, to adapt to the environmental context and competitive orientation [Covin, Covin 1990].
Helfat defines dynamic capability as “the capacity of an organization to purpose-fully create, extend or modify its resource base” [Helfat 1997, p. 1], [similarly: Bowman, Ambrosini 2003, Zahra et al. 2006], on condition that the process is repeatable and em-bedded within the organization [Helfat, Peteraf 2003, Adner, Helfat 2003, Newey, Zahra 2009, Zollo 2002]. Teece et al. [1997] also indicate the role of dynamic capabilities in revi-sing competencies in response to changing environments.
Entrepreneurship, intrapreneurship, learning [Zahra et al. 2006], the ability to sense and seize opportunities [Teece 2007, Teece et al. 1997, Winter 2003] are considered es-sential to develop dynamic capabilities. However, there is a lack of research confirming the influence of dynamic capabilities on the performance. Furthermore, some resear-chers question the nature and role of dynamic capabilities [Winter 2003], and consider them as tautological [Mosakowski, McKelvey 1997, Priem, Butler 2001] or vague and no-n-operational [Williamson 1999].
Initially, dynamic capabilities were considered as crucial only in constantly chan-ging external environments like those of highly innovative, technology-based firms [Te-ece 1994, Te[Te-ece et al. 1997]. However, r[Te-ecently it has been assumed that all organiza-tions need to unceasingly adjust their capabilities while anticipating constant exogeno-us changes [Ambrosini et al. 2009, Winter 2003, Zollo, Winter 2002].
Dialectical dynamics: A driver for entreprenurial leadership
It is critical to take dialectical approach into consideration to understand why and how entrepreneurship in existing organizations functions. Following and broadening orga-nic approach, we suggest key progression based on dialectical assumption as vital to the development of entrepreneurship research. A dialectical approach to organization, strategy and management has been adopted by a number of researchers [Benson 1977, Brown, Eisenhardt 1998, Cameron 1986, Carter 1999, Clegg, Cunha, Cunha 2002, de Witt, Meyer 1998, Fabian 2000, Farjoun 2002, Handy 1994, Turner 1990, Hampden-Turner, Trompenaars 2000, Kotler, Heskett 1992, Lewis 2000, McKenzie 1996, Mintzberg, Ahlstand, Lampel 1998, Pascale 1990, Poole, Van de Ven 1989, Seo, Creed 2002, Quinn13
1988, Townley 2002]. They have distinguished the dialectical approach from the traditio-nal approach. The fundamental dialectical assumptions may be characterized by the fol-lowing features [Bratnicki 2004, p. 25]:
· The starting point is the entity of the organization that is further divided into mutu-ally complimenting and contradicting areas. The occurrence of contradiction reconci-liation processes implicates the coexistence and friction between the compared ten-dencies in objects and processes, and relations between events, whose coexistence creates their interaction. None of two opposite forces can be removed. The emphasis on reconciling contradictions fosters a more systemic and holistic approach to mana-gement. The orientation toward contradictions and ways of their reconciliation provi-des a framework for more specific features of an organization. Ambivalence and ten-sion between opposite forces stimulate continuous movement. The tenten-sion between actors or within and among organizations stem from the variety of political, functio-nal, social and institutional roots. A dialectical process can enable the development of an organization when the reality is a continuous movement.
· The state of organizational balance excludes contradictions and accepts them as the basis for radical changes to the existing organizational order. In particular, it implies that inherent contradictions, fused with external developments, create a potential for change. The dialectical process model emphasizes the formation of the path-depen-dent organization in which past developments constrain and enable multiple feasible directions. Observable organizational patterns are considered to be one among many possibilities, and development path is not natural or determinate. A complete growth management of an organization is rare, and when it occurs, it is fragile.
· Leaders should synthesize contradictive views and strive to temporarily accommo-date both factors at the same time and deal with contradiction and tension. Effective leadership requires avoidance of quick, fixed solutions. Faced with contradictions, le-aders can try to find a new way of combining opposites but should keep in mind that none of these creative reconciliations will ever be the ultimate answer. An organization which continually strives to find ultimate solutions may discover that the process hin-ders its development and effectiveness. Reconciliation is a dynamic process. It brings two extremes of contradiction together, but none of them is excluded. Reconciliation is local in that sense that it cannot be designed but emerges from situated practice.
In sum, in this dialectic model organizational entrepreneurship is first conceptuali-zed as a continuous social process that reconciles opportunity creation, change, flexi-bility, differentiation, competition, and opportunity exploitation, staflexi-bility, order, inte-gration, cooperation. In combination, this process shapes the entrepreneurship base of an enterprise through the action of dynamic contradictions. Considering the range and The Role of Capabilities in the Development of Entrepreneurial Leadership
14
significance of benefits conferred by the dialectical approach, it might be assumed that it provides similar benefits for entrepreneurial leadership.
The need for capabilities in entrepreneurial leadership
Venture capitalists have long understood the quality of leadership process in new ventu-res is of paramount importance [Timmons 1999]. Since entrepreneurial leadership is es-sential, its nature should be understood in depth and perceived as more complex than a simple main-effects only relationship with effectiveness. The organizational entrepre-neurship emerges as a result of a social process, ripe for power and politics, embedded in an organizational ideology historical context. While combining leadership and entrepre-neurship, it is important to realize that mainly two notions underline them: process and influence [Bass 1990, Yukl 2002, Zaccaro, Klimoski 2001]. Entrepreneurial leadership can be conceptualized as (1) leadership of organization, (2) different from management but complementary, (3) embedded within broad organizational and environmental context, (4) focused on relational and networking aspects, (5) dynamic process of leading as op-posed to leader, (6) constituting an important part of organizational entrepreneurship.Entrepreneurial leadership as a concept to the organization focuses on the process of building commitment to the enterprise’s vision, mission, objectives, and strategies. It also changes or reinforces existing patterns of behavior in an organization, changes its structure, processes, capabilities and develops an effective organizational culture, inc-luding ethical value systems in making strategic decisions [Boal, Hooijberg 2000]. Dra-wing from past research [Kuratko, Hornsby 1998, Santora, Seaton, Sarros 1999], it sho-uld be emphasized that organizational entrepreneurship refers to the process of trans-formation or radical alteration that occurs in enterprises. Quinn [2004] suggests that to make such profound change, leaders should begin by moving themselves from normal state to fundamental state of leadership. Leader’s fundamental state has four charac-teristics: (1) purpose orientation to create a unique result, (2) internal direction to over-come conformity, (3) focus on the others, i.e. to act out of concern for the welfare of re-lationship or the collective good, (4) external openness in order to move in uncertain-ty by searching out all forms of feedback and learning from them. Therefore, by ente-ring the fundamental state of leadership people become far more aware of what is po-ssible, seek the desired result, see things that others cannot see, start to act on oppor-tunity, and tend to call others to a higher standard. Moreover, organizational members join with others and move one other towards exploration. The enterprise acquires new entrepreneurial capabilities.
Entrepreneurial leadership is an efficient mode of strategic entrepreneurship which focuses on how the coalition of an organization influences the strategic process of
entre-15
preneurship. Following Hambrick and Pettigrew’s [2001] distinction between leadership and strategic leadership, entrepreneurial leadership refers to top management level and not only to a relational activity but also to a strategic and a symbolic activity. Entrepre-neurial leadership process, by shaping the internal and external environment inspires confidence and support among people, who are needed to explore and exploit oppor-tunities in a collective, proactive, and pro-organizational way [Block 1993]. Although au-thorities disagree as to whether an entrepreneurial personality exists, the general pic-ture that emerges of an entrepreneurial leadership style incorporates the task-oriented, with an eye on the future, creative, and charismatic behaviors [DuBrin 2004].
Recently power and politics have been acknowledged as the social energy connec-ted to organizational learning [Blackler 2000, Coopey, Burgoyne 2000, Lawrence, Mauws, Dyck, Kleysen 2005]. Hence, on an organizational level, the entrepreneurial leadership is an important part of strategic leadership process of providing the direction and inspira-tion necessary to ensure a competitive fit between an organizainspira-tion and its environment. Furthermore, the components of strategic leadership require high-level cognitive activi-ty, revolutionary thinking, anticipating and creating the future, creating and sharing a vi-sion, gathering multiple inputs [DuBrin 2004], and they are important components of an explorative learning and modifying behavior to reflect new knowledge, and, in conse-quence, constitute any integral part of perplexing strategic entrepreneurship and entre-preneurial leadership processes.
Entrepreneurial leadership usually creates the conditions to enhance stakeholders’ capabilities to recognize and interpret opportunities. Therefore, organizational mem-bers develop a shared purpose and commitment, so the enterprise keeps crafting an en-trepreneurial strategy and creating new value and wealth.The enen-trepreneurial leader’s challenging task is to mobilize the competencies of the enterprise and its stakeholders by scenario enactment (creating a scenario of possible opportunities) and cast enact-ment (creating a cast of people endowed with the appropriate resources).The internal environment makes demands for order and predictability. The external environment makes demands for attention, flexibility, responsiveness, and effectiveness. The dialec-tical divergence between internal and external demands creates the tensions of corpo-rate entrepreneurship. These potentially contradictory elements of organizations cre-ate a challenge for entrepreneurial leadership to capture mental models of organizatio-nal members with the clear vision of the future and motivate followers to realize the vi-sion. In such entrepreneurial areas as environment of complexity, ambiguity, uncertain-ty, in which knowledge is the most critical success factor, multiple perspectives are ne-eded to solve the problems, where stakeholders’ shared vision and widely shared inter-pretations [Hirschorn 1997, Raelin 2003] and self-organization are required [Drath 2001, Meindl 1998, Wheatley 1999].
16
It is well-known that the good analytical perspective is no substitute for a compre-hensive view of entrepreneurial leadership with interconnecting, reinforcing, and balan-cing loops. The tension between order and chaos is inherent in entrepreneurial leader-ship. Moreover, this process is full of interactive relationships between thinking, plan-ning, and acting [Cook 2001], which are shaped by a network of feedbacks both positive and negative. Similarly, Shimizu and Hitt [2004] distinguish three decision-making pro-cesses that enable strategists to cope with the uncertainty in a dynamic environment: (1) paying attention (be sensitive) to the most important challenges, (2) objective assessing, especially negative data, and (3) initiating and completing action in a timely fashion. The only unchanging ingredients of entrepreneurial leadership are the particular types of its elements that are characteristic of entrepreneurial thinking (paying attention), valu-ing/deciding (objective assessing) and acting. Synthesizing their contradictory features leads to the establishing of three different forms of entrepreneurial leadership which, in fact, are the ideal goals and should be pursued in the process of creating consecuti-ve cycles of the reconciling opportunities and actions spiral. Reconciling contradictions should not be seen here as an aim in itself but rather as a means of building a new or-ganization, winning and maintaining the competitive advantage, and wealth creation.
Conclusions
Entrepreneurial leadership process can be supported through the development of inter-nal dynamics that focuses on contradictions reconciliation. In doing so, enterprises en-hance their governance adaptive capacity and can enen-hance their effectiveness better. There are three fundamental elements containing contradictions which shape the en-trepreneurial leadership dynamics. They are: (1) Top-down, individualistic versus bottom -up, team- work in identifying and interpreting opportunities, (2) Economic effectiveness versus social responsibility in entrepreneurial wealth creation, (3) Extrinsic motivation, economic competition versus intrinsic motivation, social cooperation as a lever of invo-lvement in entrepreneurial activities [Kozłowski, Bratnicki 2008]. Leadership as a dyna-mic capability operates on different levels. Leaders may strive to identify dynaa dyna-mic capa-bilities through acclaimed ways of improving performance. They also try to exploit the-se capabilities and deal with any current issues which may arithe-se as part of the reconfigu-ration process. Leadership as a dynamic capability requires the characteristics identified as the qualities of good leadership like wisdom, empowering others, integrity, courage, passion, honesty, fairness, etc. [Sarros et al. 2006], as well as flexibility and adaptability to steer companies through a turbulent environment.
17
References
Ambrosini V., Bowman C., Collier N. (2009), Dynamic capabilities: an exploration on how firms renew their resource base, “British Journal of Management”, Vol. 20, No. S1.
Adner R., Helfat C. (2003), Corporate effects and dynamic managerial capabilities, “Strategic Ma-nagement Journal”, Vol. 24, No. 10.
Bass B.M. (1990), Bass and Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research and managerial ap-plications (3rd ed.), Free Press, New York.
Benson J.K. (1977), Organizations: A dialectical view, “Administrative Science Quarterly”, Vol. 22.
Boal K.B., Hooijberg R.J. (2000), Strategic leadership research: Moving on, “Leadership Quarter-ly”, Vol. 11.
Blackler F. (2000), Power, mastery, and organizational learning, “Journal of Management Studies”, Vol. 37.
Block P. (1993), Stewardship: Choosing service other self-interest, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco.
Bowman C., Ambrosini V. (2003), How the resource-based and dynamic capability views of the firm inform competitive and corporate level strategy, “British Journal of Management”, Vol. 14, No. 4. Bratnicki M. (2004), Next step toward a theory of organizational entrepreneurship:C onceptual ad-vances, “Journal of Economics & Management”, Vol. 1.
Brown S.L., Eisenhardt K.M. (1998), Competing on the edge. Strategy as structured chaos, Ha-rvard Business School, Press Boston.
Cameron K.S. (1986), Effectiveness as paradox: Consensus and conflict in conception of organiza-tional effectiveness, “Management Science”, Vol. 32.
Carter S. (1999), Renaissance management. The rebirth of energy and innovation in people and or-ganizations, Kogan Page, London.
18
Clegg S.R, Cunha J.V., Cunha M.M. (2002), Management paradoxes: A relational view, “Human Relations”, Vol. 55.
Cook W.J. (2001), The art and science of holistic strategy, Quorum, Westport.
Coopey J., Burgoyne J. (2000), Politics and organizational learning, “Journal of Management Stu-dies”, Vol. 37.
Covin J.G., Covin T.J. (1990), Competitive aggressiveness environmental context and small firm performance, “Entrepreneurship Theory and Practice”, Vol. 14(4).
De Witt B., Meyer R. (1998), Strategy. Process, content, context. An international perspective, Inter-national Thomson Business Press, London.
DuBrin A.J. (2004), Leadership. Research findings, practice, and skills (4th ed.), Haughton Mifflin
Company, New York/Boston.
Drath W.H. (2001), The deep blue sea: Rethinking the source of leadership, Jossey-Bass, San Francisco.
Fabian F.M. (2000), Keeping the tension: Pressures to keep controversy in the management discipli-ne, “Academy of Management Review”, Vol. 25.
Farjoun M. (2002), The dialectics of institutional development in emerging and turbulent fields: The history of pricing conventions in the on-line database industry,”Academy of Management Journal”, Vol. 45.
Grant R.M. (2002), The knowledge-based view of the firm [in:] C.W. Choo, N. Bontis (Eds), The Stra-tegic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge, University Press, New York, NY.
Handy Ch. (1994), The age of paradox, Harvard Business School Press, Boston.
Hambrick D.C. & Pettigrew A. (2001), Upper echelons: Donald Hambrick on executives and stra-tegy, “Academy of Management Executive”, 15.
Hampden-Turner Ch. (1990), Charting the corporate mind: From dilemma to strategy, Basic Blac-kwell, London.
19
Hampden-Turner Ch., Trompenaars F. (2000), Building cross-cultural competence. How to create wealth from conflicting values, Wiley, Chichester.
Helfat C.E. (1997), Know-how and asset competitiveness and dynamic capability accumulation: the case of R&D, “Strategic Management Journal”, Vol. 18, No. 5.
Helfat C.E., Peteraf M. (2003), The dynamic resource based view: capability and lifecycles, “Strate-gic Management Journal”, Vol. 24, No. 10.
Hirschorn L. (1997), Reworking authority: Leading and following in the post-modern organization, MIT, Cambridge.
Kivipõld K. (2015), Organizational leadership capability – a mechanism of knowledge coordina-tion for inducing innovative behaviour: A case study in Estonian service industries, “Baltic Journal of Management”, Vol. 10, Iss. 4.
Kivipõld K., Vadi M. (2010), A measurement tool for the evaluation of organizational leadership capability, “Baltic Journal of Management”, Vol. 5, No. 1.
Kozłowski R., Bratnicki M. (2008), Unbundling the dialectical structure of entrepreneurial leader-ship [in:] P. Pachury, R. Lescroart (eds.), Partnerleader-ship, clusters and networks in knowledge based eco-nomy, La Haute Ecole “Blaise Pascal”, Aston.
Kotler J.P, Heskett J.L. (1992), Corporate culture and performane, The Free Press, New York.
Kuratko D.F., Hornsby J.S. (1998), Corporate leadership for 21st century, “Journal of Leadership & Organizational Studies”, Vol. 5(2).
Lewis M.W. (2000), Exploring paradox: Toward a more comprehensive guide, “Academy of Mana-gement Review”, Vol. 25.
Lawrence T.B., Mauws M.K., Dyck B., Kleysen R.F. (2005), The politics of organizational learning: Integrating power into the 41 framework, “Academy of Management Review”, Vol 30.
Mosakowski E., McKelvey B. (1997), Predicting rent generation in competence-based competi-tion [in] A. Heene, R. Sanchez (Eds), Competence-Based Strategic Management, Vol. 65, Jon Wi-ley & Sons.
20
McKenzie J. (1996), Paradox-the next strategic dimension. Using conflict to reenergize your busi-ness, McGraw Hill, New York.
Meindl J.R. (1990), On leadership: An alternative to the conventional wisdom, “Research in Orga-nizational Behaviors”, Vol. 12.
Mintzberg H., Ahlstand B., Lampel J. (1998), Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management, Prentice Hall Europe, Heartfordshire.
Newey C.R., Zahra S.A. (2009), The evolving firm: how dynamic and operating capabilities interact to enable entrepreneurship, “British Journal of Management”, Vol. 20, No. S1.
Pascale R.T. (1990), Managing on the edge: How successful companies use conflict to stay ahead, Viking, London.
Penrose E.T. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Blackwell, Oxford.
Poole M.S., Van de Ven A.H. (1989), Using paradox to build management and organizations the-ories,”Academy of Management Review”, Vol. 14.
Priem R.L., Butler J.E. (2001), Is the resource-based “view” a useful perspective for strategic mana-gement research?, “Academy of Manamana-gement Review”, Vol. 26, No. 1.
Quinn R.E. (1988), Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing de-mands of high performance, Jossey-Bass, San Francisco.
Quinn R.E. (2004), Building the bridge as you walk on it, Jossey-Bass, San Francisco.
Raelin J. (2003), Creating leadership organizations: How to bring out leadership in everyone, Ber-rett-Koehler, San Francisco.
Santora J.C., Seaton W., Sarros J.C. (1999), Changing times: Entrepreneurial leadership in com-munity-based nonprofit organization, “Journal of Leadership & Organizational Studies”, Vol. 6 (3/4).
Sarros J.C., Cooper B.K., Hartican A.M., Barker C.J. (2006), The character of leadership, John Wi-ley & Sons, Milton, Qld.
21
Seo M., Creed W.E.D. (2002), Institutional contradictions, praxis and institutional change: A dialec-tical perspective. “Academy of Management Review”, Vol. 27.
Shimizu K. & Hitt M.A. (2004), Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffec-tive strategic decisions. “The Academy of Management Execuineffec-tive”, 18.
Simon A., Bartle Ch., Stockport G., Smith B., Klobas J.E., Sohal A. (2014), Business leaders’ views on the importance of strategic and dynamic capabilities for successful financial and non-fi-nancial business performance, “International Journal of Productivity and Performance Manage-ment”, Vol. 64, Iss. 7.
Teece D. (1994), The dynamic capabilities of firms: an introduction, “Industrial and Corporate Change”, Vol. 3, No. 3.
Teece D.J., Pisano G., Shuen A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, “Strate-gic Management Journal”, Vol. 18, No. 7.
Timmons J.A. (1999), New venture creation. Entrepreneurship for the 21st century (5th ed). Irwin/
McGraw-Hill, Singapore.
Townley B. (2002), Role of competing rationalities in institutional change, “Academy of Manage-ment Journal”, Vol. 45.
Williamson O.E. (1999), Strategy research: governance and competence perspectives, “Strategic Management Journal”, Vol. 20, No. 12.
Winter S.G. (2003), Understanding dynamic capabilities, “Strategic Management Journal”, Vol. 24, No. 10.
Wheatley M.J. (1999), Leadership and the new science: Discovering order in a chaotic world (2nd
ed.), Berrett-Koehler, San Francisco.
Yukl G. (2002), Leadership in organizations (5th ed.), Prentice-Hall, Upper Saddle River.
Zaccaro S.J., Klimoski R.J. (2001), The nature of organizational leadership [in:] S.J. Zaccaro, R.J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership, Jossey-Bass, San Francisco, pp 3–41.
22
Zahra S., Sapienza H., Davidsson P. (2006), Entrepreneurship and dynamic capabilities: a review, model and research agenda, “Journal of Management Studies”, Vol. 43, No. 4.
Zollo M., Winter S.G. (2002), Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities, “Orga-nization Science”, Vol. 13, No. 3.
Jarosław Ropęga
Uniwersytet Łódzki Wydział Zarządzania
Katedra Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej jaroslaw.ropega@uni.lodz.pl
Wielokrotni przedsiębiorcy – definicja, skala i znaczenie
dla rozwoju przedsiębiorczości
Habitual Entrepreneurs – Definition, Scale and Importance for
Entrepreneurship Development
Abstract: Habitual entrepreneurs became an important group of entrepreneurs who make a large contribution to the process of wealth creation. Previous studies have indicated that habitual entrepreneurship is a widespread phenomenon (from 12% to 65%). It high-lights the need to focus on the habitual entrepreneurs to understand the dynamic aspect of entrepreneurship. The analysis in the article focuses on existing definitions of different types of entrepreneurs, the scale of habitual entrepreneurship phenomenon and the role of habitual entrepreneurs in entrepreneurial processes. The article also presents the area for future in-depth research on the nature, behaviors and motives of such entrepreneurs, which can be used to formulate policy towards entrepreneurs, paying more attention to the entrepreneur, and to expand support areas for the development of companies, not only their creation.
Key words: entrepreneurship, habitual entrepreneurs, entrepreneurial experience
Wprowadzenie
Przedsiębiorczość, traktowana jako pewna postawa wobec zarządzania, która prowadzi do wykorzystywania szans dzięki szeroko rozumianym, istniejącym zasobom, jest
obec-PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE 2017
Wydawnictwo SAN | ISSN 2543-8190 Tom XVIII | Zeszyt 12 | Część I | ss. 23–35
24
nie ważnym nurtem rozważań podejmowanym w literaturze przedmiotu. Przeprowa-dzono wiele badań dotyczących pojawiania się nowych okazji biznesowych, argumen-tując, że niektórzy ludzie lepiej identyfikują i wykorzystują takie okazje niż inni [Shane 2000]. Jednocześnie badania skoncentrowane na okazjach nie wykazywały, dlaczego niektórzy ludzie stają się przedsiębiorcami seryjnymi i portfelowymi, podczas gdy inni pozostają „nowicjuszami” [Carter, Ram 2003].
Osoby systematycznie podejmujące działalność gospodarczą, jedną w danym cza-sie lub kilka działalności równolegle, stają się w ostatnim okrecza-sie obiektem badań w wie-lu krajach. MacMillan [1986, s. 241] stwierdził, że przedsiębiorcze doświadczenie i ba-dania wielokrotnych przedsiębiorców powinny stanowić podstawę studiów nad istotą przedsiębiorczości. Obecnie jeszcze wyraźniejszy staje się pogląd, że badania nad wie-lokrotnymi przedsiębiorcami mogą przyczynić się do większego zrozumienia zachowań przedsiębiorców z sektora MSP, w wyniku czego działania polityków, decydentów oraz osób odpowiedzialnych za rozwój MSP mogą być lepiej dopasowane do potrzeb tych podmiotów.
Celem artykułu jest analiza różnych pojęć stosowanych w kontekście definiowania i opisu zachowań przedsiębiorców wielokrotnie podejmujących działalność gospodar-czą, ich oddziaływanie na proces przedsiębiorczy oraz wskazania do dalszych badań nad tym zjawiskiem.
Typologia wielokrotnych przedsiębiorców
Pojawiają się różne typologie przedsiębiorców wyodrębnione według kryterium ich ak-tywności i doświadczenia, nie ma jednej powszechnie akceptowanej definicji wielokrot-nych przedsiębiorców [Starr, Bygrave 1991], a poszukując ogólnej definicji można napo-tkać takie same problemy, jak przy formułowaniu pojęcia przedsiębiorcy. W literaturze tematu przedsiębiorców definiuje się w trzech głównych wymiarach: własności [Havley 1907, Marshall 1920, Gartner i Shane 1995], roli decyzyjnej [Marshall 1920] oraz zdolności do identyfikowania i wykorzystywania okazji [Kirzner 1989, Shane 2003]. Na bazie tych wymiarów badacze podejmowali próby zdefiniowania wielokrotnych przedsiębiorców.
Cross [1981], a w późniejszym okresie Haynes [2003], określali wielokrotnych przed-siębiorców w ogólnym znaczeniu jako osoby posiadające wcześniejsze doświadcze-nie w zakładaniu nowej firmy, podobdoświadcze-nie jak Storey [1982], Taylor [1999] czy Scott i Rosa [1997], którzy wspominali o wcześniejszym doświadczeniu w posiadaniu przedsiębior-stwa. Jeden z prekursorów badań nad zagadnieniem wielokrotnych przedsiębiorców MacMillan [1986, ss. 241–243] zidentyfikował trzy typy przedsiębiorców: (i) one-shot, gdzie przedsiębiorca z powodzeniem buduje wystarczająco duży biznes zarządza samo-dzielnie własną firmą, (ii) drop-out, charakteryzujący osoby, które budują dobrze
prospe-25
rujące przedsiębiorstwa, zanim zdecydują się je sprzedać. Ci przedsiębiorcy wycofują się z zaangażowania w biznes i inwestują pozyskane z niego zyski w bezpieczne inwestycje, (iii) „generator biznesu”, który w przeciwieństwie do wcześniejszych typów ma więcej niż jedno doświadczenie przedsiębiorcze. Donckels i inni [1987, s. 48] zdefiniowali wielo-krotnych przedsiębiorców jako osoby, które po uruchomieniu pierwszego przedsięwzię-cia biznesowego, zawiązują lub współuczestniczą w uruchamianiu innej firmy lub firm. Kolvereid i Bullvag [1993, s. 2] zastosowali natomiast bardzo wąską definicję: osoby, któ-re stworzyły i nadal posiadają co najmniej dwie firmy. Birley i Westhead [1993] zdefinio-wali nowych, debiutujących przedsiębiorców (novice entrepreneurs) jako osoby, które nie mają wcześniejszego doświadczenia w zakładaniu biznesu, w przeciwieństwie do wielo-krotnych przedsiębiorców, którzy założyli jeszcze co najmniej jedną firmę przed urucho-mieniem obecnego, nowego niezależnego przedsięwzięcia. Hall [1995, s. 220] ponad-to rozgraniczył wielokrotnych przedsiębiorców na seryjnych właścicieli (serial owners), którzy posiadają jedną firmę w danym czasie (poprzednie mogły być sprzedane lub za-mknięte) i na posiadających kilka działalności równolegle (portfolio owners). Podział na przedsiębiorców seryjnych i portfolio stosowali również Westhead i Wright [1998], Pasa-nen [2003], Westhead i inni [2003], Alsos i Carter [2006], Ucbasaran i inni [2006].
Należy zwrócić uwagę, że przedsiębiorczość nie ogranicza się do tworzenia nowych firm. Wykorzystywanie okazji przedsiębiorczych może wiązać się z budowaniem nowe-go przedsiębiorstwa, jak również przybierać formę nabycia lub odziedziczenia istnieją-cego biznesu [Cooper, Dunkelberg 1986, Wright i inni 2000, Shane, Venkataraman 2000, Ucbasaran i inni 2001]. Przedsiębiorcy mogą być zatem postrzegani jako posiadający większościowy lub mniejszościowy udział we własności w co najmniej jednym bizne-sie, który stworzyli lub nabyli i w którym odgrywają kluczową rolę decyzyjną [Ucbasa-ran i inni 2008, s. 317]. Westhead i inni [2004] zaproponowali typologię przedsiębiorców uwzględniającą powyższe rozważania (tabela 1).
Tabela 1. Przegląd typów przedsiębiorców
Rodzaj
przedsię-biorczości Pojedyncza aktywność Kilkukrotna aktywność Debiutujący przedsię-biorcy (novice entrepreneurs) Wielokrotni przedsiębiorcy Sekwencyjna Seryjni przedsiębiorcy (serial entrepreneurs) Równoczesna Przedsiębiorcy portfolio (portfolio entrepreneurs) Dotycząca nowych
biznesów Debiutujący założyciele1 Seryjni założyciele2 Założyciele portfolio3 Wielokrotni przedsiębiorcy – definicja, skala i znaczenie dla rozwoju przedsiębiorczości
26
Dotycząca
istnie-jących biznesów Debiutujący nabywcy4 Seryjni nabywcy5 Nabywcy portfolio6
Źródło: Westhead, Ucbasaran, Wright, Binks 2004, s.791.
Przedsiębiorcy w polach 1, 2 i 3 są zaangażowani w założenie nowej niezależnej fir-my. Debiutujący założyciele (1) utworzyli tylko jedną firmę, podczas gdy założyciele se-ryjni (2) i założyciele portfolio (3) powołali do życia więcej niż jeden biznes, odpowied-nio: kolejno lub równocześnie. Przedsiębiorcy z pól 4, 5 i 6 nabyli pakiet udziałów w już założonej niezależnej firmie. Nabywcami są indywidualni przedsiębiorcy spoza firmy, którzy podejmują się prostego zakupu lub wykupu menedżerskiego (management
buy-in) oraz przedsiębiorcy z firmy, którzy podejmują się wykupu menedżerskiego (manage-ment buy-out). Podczas gdy debiutujący nabywcy (4) mogli nabyć tylko jedną firmę,
se-ryjni nabywcy (5) i nabywcy portfolio (6) kupują/dziedziczą więcej niż jeden biznes kolej-no lub rówkolej-nocześnie [Westhead i inni 2004, s. 783]. Jak zauważają Ucbasaran i inni [2008, s. 317], przedstawiona powyżej typologia przedsiębiorców daje szerokie pole do rozwo-ju badań nad przedsiębiorczością.
Westhead i inni [2004] oraz Ucbasaran i inni [2006] dokonali uniwersalnej operacjo-nalizacji debiutujących i wielokrotnych przedsiębiorców w celu zapewnienia porówny-walności badań nad zjawiskiem wielokrotnej przedsiębiorczości:
Debiutujący przedsiębiorcy to osoby bez wcześniejszego doświadczenia (no mniejszościowego, jak i większościowego) w posiadaniu przedsiębiorstwa, zarów-no jako założyciele, jak i nabywcy lub spadkobiercy istniejącego niezależnego przedsię-biorstwa, które obecnie posiadają mniejszościowy lub większościowy udział w przedsię-biorstwie nowo założonym czy też nabytym lub odziedziczonym.
Wielokrotni przedsiębiorcy to osoby, które mają lub miały mniejszościowy lub większościowy udział w dwóch lub więcej przedsiębiorstwach, a co najmniej jeden z nich był założony lub nabyty albo odziedziczony. Wielokrotni przedsiębiorcy dzielą się na:
· seryjnych przedsiębiorców – osoby, które sprzedały lub zamknęły co najmniej
je-den biznes, w którym posiadały mniejszościowy lub większościowy udział, a obecnie posiadają mniejszościowy lub większościowy udział w jednym niezależnym przedsię-biorstwie, które było nowo założone, nabyte lub odziedziczone.
· przedsiębiorców portfolio – osoby, które obecnie posiadają mniejszościowy lub
większościowy udział w dwóch lub więcej niezależnych przedsiębiorstwach, które były nowo założone, nabyte lub odziedziczone.
Ponieważ przedsiębiorczość nie jest pojedynczym aktem czy wydarzeniem, część debiutujących przedsiębiorców może w przyszłości stać się wielokrotnymi
przedsiębior-27
cami. Hall uważa, że debiutujący przedsiębiorcy są raczej pewnym etapem w rozwoju niż osobną kategorią [Hall 1995], mogą oni następnie pozostać jednokrotnymi przed-siębiorcami typu one-shot lub drop-out lub też stać się wielokrotnymi przedprzed-siębiorcami. Badania Ucbasaran i innych [2006] wykazały, że 22% początkujących przedsiębiorców wyraziło zamiar nabycia lub założenia innego biznesu w przyszłości. Ucbasaran [2004] nazywa takich debiutujących przedsiębiorców „przejściowymi”. Autorka dokonała rów-nież dodatkowych podziałów wielokrotnych przedsiębiorców, przyjmując kryterium na-uki na bazie doświadczenia.
Wielokrotni przedsiębiorcy gromadzą zarówno atuty, jak i obciążenia związane z do-świadczeniami w poprzednich biznesach. „Doświadczeni” wielokrotni przedsiębiorcy [Ucbasaran 2004], obciążeni negatywnymi zdarzeniami z poprzednich biznesów, mogą być niezdolni do nauki na ich bazie, głównie z powodu ograniczeń poznawczych, któ-re zakłócają późniejszy proces podejmowania decyzji. Z kolei wielokrotni przedsiębior-cy „eksperci” gromadzą atuty z poprzednich biznesów i potrafią uczyć się na swoich błę-dach (tzw. „inteligentna porażka” [Sitkin 1992]).
Badając seryjnych przedsiębiorców, M. Wright i inni [1997, ss. 264–266] wyróżnili dwa ich typy:
· powtarzający przedsięwzięcie – podejmujący kolejną działalność z powodów defen-sywnych, często z braku innej alternatywy, w wielu przypadkach w tym samym sekto-rze działalności lub nawet dokładnie taką samą działalność jak popsekto-rzednia,
· oportunistyczni seryjni przedsiębiorcy – dążący do szybkiego wzrostu firmy, dla któ-rych wyzwaniem jest doprowadzenie do rozwoju firmy, wykazują działania proaktyw-ne pomiędzy kolejnymi przedsięwzięciami w poszukiwaniu kolejnych okazji.
Obecnie, w związku z szybkim rozwojem nowoczesnych technologii informacyj-nych, można mówić o kolejnym typie seryjnych przedsiębiorców – właścicieli technolo-gicznych start-upów. Po opracowaniu nowego produktu często bardziej atrakcyjne staje się sprzedanie biznesu w początkowej fazie rozwoju niż inwestowanie w potencjał pro-dukcyjno-handlowy i rozpoczęcie produkcji na masową skalę. Wybór ścieżki born to flip może mieć charakter niezamierzony, wynikający z oceny możliwości wdrożenia produk-tu we własnym zakresie lub może być wynikiem przemyślanej strategii, polegającej na dokonywaniu zgłoszeń patentowych w dziedzinach, które są kluczowe dla wiodących na rynku graczy, skłonnych – w celu eliminacji potencjalnego zagrożenia – wykupić taki start-up [Cieślik, Skała 2016].
Zjawisko wielokrotnej przedsiębiorczości jest trudne do uchwycenia w badaniach empirycznych, ponieważ funkcjonuje poza statystykami i bazami danych. Pomiar ska-li zjawiska determinowany jest przez użytą definicję, wybrany sektor czy też dobór pró-by badawczej. Niezależnie od tych różnic, z analizy przeprowadzonych badań wynika, że zjawisko wielokrotnej przedsiębiorczości jest powszechne w wielu krajach. Udział Wielokrotni przedsiębiorcy – definicja, skala i znaczenie dla rozwoju przedsiębiorczości
28
wielokrotnych przedsiębiorców w Wielkiej Brytanii waha się od 12% [Cross 1981] do 52% [Ucbasaran i inni 2006], co spowodowane jest głównie zastosowanymi definicja-mi. Wysoki udział wielokrotnych przedsiębiorców odnotowano również w USA (51–64%) [Schollhammer 1991, Ronstadt 1988], Finlandii (50%) [Pasanen 2003], Australii (49%) [Tay-lor 1999], Norwegii (47%) [Kolvereid i Bullvag 1993], Szwecji (40%) [Wiklund i Shepherd 2008] i Malezji (39%) [Taylor 1999]. W Polsce brak dotychczas danych na temat liczby wie-lokrotnych przedsiębiorców, w dokumentach dotyczących Polityki Nowej Szansy w za-kresie wsparcia doradczego dla osób chcących ponownie otworzyć działalność gospo-darczą, przyjęto, że kolejną próbę założenia działalności podejmie 25% zlikwidowanych przedsiębiorców [Polityka Nowej Szansy 2014]. Badanie PARP na próbie 1 014 przedsię-biorstw z sektora MSP wykazało, że co dziesiąty badany prowadził kolejne, najczęściej drugie przedsiębiorstwo [II szansa dla przedsiębiorców … 2011].
Zaprezentowana powyżej skala zjawiska w przykładowych krajach wskazuje na zna-czenie wielokrotnych przedsiębiorców w skali działalności gospodarczej. Zdaniem au-tora wybiórczość prezentowanych w literaturze tematu informacji wynika z braku kom-pleksowych zestawień statystycznych tego zjawiska. Brakuje też wyodrębnionych zbio-rów grup wielokrotnych przedsiębiorców w odniesieniu do obecnie prowadzonych przez nich działalności (próby uzyskania informacji przez autora, w sprawie możliwości wyodrębnienia tej grupy spośród firm sektora MŚP z baz danych Głównego Urzędu Sta-tystycznego czy Ministerstwa Rozwoju, wskazują na niedostępność takich baz). W efek-cie pomiar zjawiska jest utrudniony i wymaga przeprowadzania badań, które w pierw-szej fazie wyodrębnią grupę wielokrotnych przedsiębiorców z przedsiębiorstw sektora MŚP i dopiero w drugiej kolejności pozwolą na przeprowadzenie badania właściwego. Autor uznał to rozwiązanie za jedynie obecnie możliwe i jest w trakcie przygotowań do przeprowadzenia badań w zakresie prezentowanej tematyki.
Rola wielokrotnych przedsiębiorców w rozwoju
przedsiębiorczości
Jak wynika z zaprezentowanych w poprzedniej części artykułu danych, wielokrotni przedsiębiorcy stanowią ważną część środowiska małych i średnich przedsiębiorstw, co może sugerować ich rolę w kreowaniu zatrudnienia i dobrobytu. Część badań nie po-twierdziła znaczącej zależności między wcześniejszym doświadczeniem biznesowym i ponadprzeciętnymi wynikami nowych przedsięwzięć [Birley, Westhead 1993, Kolvere-id i Bullvag 1993, Westhead i Wright 1998]. Z kolei inne badania wskazują, że wyniki firm prowadzonych przez wielokrotnych przedsiębiorców, a zwłaszcza przedsiębiorców port-folio wykazują ponadprzeciętne wartości w porównaniu z debiutującymi przedsiębior-cami [Westhead i inni 2003, Alsos i Carter 2006]. Stuart i Abetti [1990] wykazali związek
29
wcześniejszego przedsiębiorczego doświadczenia z zyskownością i wzrostem firm. Reu-ber i Fischer [1994] odnotowali pozytywny związek między wcześniejszym doświadcze-niem biznesowym a wynikami finansowymi i wzrostem zatrudnienia. Haynes [2003] od-notował pozytywną korelację między doświadczeniem przedsiębiorczym i wyższą war-tością sprzedaży. Badania Westheada i innych [2003, 2005] wykazały znaczącą przewagę przedsiębiorców portfolio w kreowaniu miejsc pracy, wzroście sprzedaży i zysków, w po-równaniu z debiutującymi i seryjnymi przedsiębiorcami. Wyższe wyniki firm posiadanych przez wielokrotnych przedsiębiorców mogą mieć różne podłoże.
Jednym z czynników warunkujących lepsze wyniki mogą być akcentowane przez ba-daczy motywy wielokrotnego tworzenia przedsiębiorstw związane ze wzrostem aspira-cji. Donckels i inni [1987] stwierdzili, że wielokrotne tworzenie przedsiębiorstw jest spo-sobem osiągnięcia celu wzrostu przez właścicieli. Należy dodać, że tworzenie wielu firm jest powszechne w środowisku, gdzie możliwości rozwoju są ograniczone [Kolvereid, Bullvag 1993]. W takich przypadkach wzrost pojedynczej firmy jest zastąpiony tworze-niem innych nowych przedsiębiorstw. Strategie dywersyfikacji, polegające na wielokrot-nym posiadaniu firm, mogą być skuteczwielokrot-nym mechanizmem zarówno uruchamiania no-wych przedsięwzięć, jak i rozwoju już istniejących, wywołując korzyści skali oraz dając możliwości skorzystania z optymalizacji podatkowej. P. Rosa [2008] dowodzi z kolei, że duża część wielokrotnych przedsiębiorców, a zwłaszcza przedsiębiorców portfolio, ewo-luuje z firm rodzinnych. W kontekście firm rodzinnych wielokrotni przedsiębiorcy dodają nowe biznesy, tworząc tym samym grupy biznesów oparte na różnych motywach. Two-rzenie portfolio firm może być strategią zapewnienia utrzymania dla członków rodziny i zarządzania sukcesją. Może na przykład nastąpić rozbicie rdzenia firmy rodzinnej oraz zainicjowane stworzenie nowych biznesów w celu zapewnienia działalności gospodar-czej dla każdego beneficjenta.
Kolejnym czynnikiem determinującym osiągane wyniki przez wielokrotnych przed-siębiorców jest ich zdolność do dostrzegania i wykorzystywania okazji.
Teoria poznawczej adaptacji [Hisrich i inni 2014] sugeruje, że doświadczeni przed-siębiorcy są dynamiczni, elastyczni, zdolni do samoregulacji i zaangażowani w proce-sie tworzenia różnych ram decyzyjnych, które koncentrują się na zdolności postrzega-nia i przetwarzapostrzega-nia zmian w swoim otoczeniu. Ucbasaran i inni [2008] oraz Westhead i Wright [2016], na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzają, że doświadcze-ni przedsiębiorcy identyfikują więcej okazji biznesowych i są one bardziej innowacyj-ne. Jednocześnie istotnym było, czy poprzednie biznesy okazały się niepowodzeniem. Wśród przedsiębiorców, którzy doznali porażki biznesowej odnotowano mniejszą zdol-ność identyfikacji okazji. Może być to związane z niechęcia do korzystania z doradztwa i poleganiem jedynie na swoich umiejętnościach. Ucbasaran i inni [2008] sugerują, że ponowni przedsiębiorcy mogą uznać, że dysponują wystarczającą wiedzą
30
niem i nie wymagają pomocy profesjonalnych doradców. Przedsiębiorcy, którzy ponie-śli porażkę, mogą też dysponować mniejszymi zasobami, co może powodować mniej-szą elastyczność w podejmowaniu decyzji dotyczących wykorzystania pojawiających się okazji biznesowych.
Nowsze badania potwierdzają wykorzystanie logiki efektuacji na wczesnych etapach rozwoju firm należących do wielokrotnych przedsiębiorców [Morrish 2009]. Wcześniej-sze doświadczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej może przyczynić się do rozwoju sieci współpracy i gromadzenia większej ilości informacji, wiedzy i kontaktów. Jednak doświadczeni przedsiębiorcy, którzy faworyzują znane kręgi i zwyczaje, mogą „utknąć” w rutynowych wzorach interpersonalnych interakcji, które utrudniają ich zdol-ność do innowacji. Również utrwalone metody podejmowania decyzji mogą nie spraw-dzić się w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu.
Problematyka wielokrotnego podejmowania działalności gospodarczej jest również istotna z punktu widzenia trudności z ponownym uruchomieniem biznesu po porażce. Mimo badań potwierdzających, że wcześniejsze doświadczenie porażki powoduje, że przedsiębiorcy radzą sobie lepiej, prowadząc kolejną działalność [McGrath 1999], emo-cjonalne efekty związane z niepowodzeniem mogą powodować trudności w założeniu kolejnego przedsiębiorstwa [Shepherd 2003]. Niepowodzenie zmniejsza wiarę w możli-wość założenia biznesu, który może odnieść sukces. Z drugiej strony badania Ucbasaran i innych [2011] dowiodły, że seryjni przedsiębiorcy, prowadzący następujące po sobie biznesy, pomimo poniesionej porażki wykazywali często przesadny optymizm. Wspo-mniani badacze uważają, że większa skłonność do przesadnego optymizmu może wyni-kać częściowo z urazu, płynącego z faktu, że ich projekty były nieudane – doświadczenie porażki jest szczególnie dotkliwe, ponieważ zajmowali się tylko jednym biznesem naraz. Badania psychologiczne sugerują, że silne emocje często zachęcają ludzi do obwinia-nia innych lub zdarzeń zewnętrznych, a nie samych siebie, aby utrzymać pewne pozory poczucia własnej wartości i poczucia kontroli. To nastawienie może sprawiać, że seryjni przedsiębiorcy będą mniej skłonni do uczenia się na niepowodzeniach niż przedsiębior-cy portfelowi, których uwaga jest rozproszona na kilka inicjatyw. Według badań GEM w Polsce strach przed porażką biznesową jest jednym z najwyższych na świecie. W 2015 roku strach przed niepowodzeniem zniechęcał do założenia własnej firmy 48% osób do-strzegających szanse biznesowe. Dla Europy odsetek ten wynosił 39%, a dla gospoda-rek opartych na efektywności, do których zaklasyfikowana jest Polska, wyniósł w 2015 roku 33% [Global Entrepreneurship Monitor… 2016]. Otwiera się tu duże pole dla polity-ki państwa, zarówno w aspekcie wspierania kampanii promujących społeczną akcepta-cję porażki, jak i zmian legislacyjnych, a także działań w zakresie edukacji przedsiębior-czości. Analiza potrzeb osób, które zamknęły działalność, wskazuje, że potrzebują one innego zakresu usług niż oferowane dla funkcjonujących przedsiębiorców lub osób
bez-31
robotnych, chcących rozpocząć działalność. W przypadku przedsiębiorców, którzy do-świadczyli porażki, występuje potrzeba wsparcia o charakterze psychologicznym oraz doradczym, ukierunkowanym na konkretną branżę lub rodzaj działalności [II szansa dla
przedsiębiorców … 2011].
Zakończenie
Proces przedsiębiorczy nie musi kończyć się wraz z zakończeniem okresu funkcjonowa-nia konkretnego przedsiębiorstwa. Przedsiębiorca może zarządzać procesem przedsię-biorczym na poziomie kilku przedsiębiorstw jednocześnie, tworząc portfelową orienta-cję podejmowanych przez siebie działań, ale także może przenosić dotychczasowe zało-żenia wcześniej zarządzanym przedsiębiorstwem na nowo zakładaną organizację. Warto zwrócić uwagę, że wracający do prowadzenia działalności gospodarczej przedsiębiorcy mogą korzystać z nowych rozwiązań organizacyjnych, które ograniczają zagrożenia cha-rakterystyczne dla przedsiębiorstw sektora MSP. Wcześniejsze doświadczenie w prowa-dzeniu działalności gospodarczej może przyczynić się do rozwoju sieci współpracy i gro-madzenia większej ilości informacji, wiedzy i kontaktów.
Dalsze badania nad wielokrotną przedsiębiorczością mogą dostarczyć informacji do bardziej świadomego zrozumienia tego zjawiska. Duża heterogeniczność wielokrot-nych przedsiębiorców skłania do przeprowadzenia pogłębiowielokrot-nych badań nad naturą, za-chowaniami, motywami i wynikami takich przedsiębiorców, do skoncentrowania się na identyfikacji, poszukiwaniu i wykorzystywaniu okazji biznesowych. Wyniki badań mogą posłużyć do formułowania polityki wobec przedsiębiorców, zwrócenia większej uwagi na przedsiębiorcę, a nie tylko na firmę oraz na poszerzenie obszarów wsparcia tak, aby objąć rozwój firm (i przedsiębiorców), a nie tylko ich tworzenie.
Ważne dla rozwoju przedsiębiorczości są odpowiedzi na pytania, czy i w jakim stop-niu przedsiębiorcy uczą się na własnym doświadczestop-niu, jaki jest wpływ sukcesu lub po-rażki w poprzednich biznesach na obecne zachowania przedsiębiorców i ich firm, a tak-że jakie implikacje niesie to ze sobą dla rozwoju przyszłej polityki wsparcia MSP.
Bibliografia
Alsos G.A., Carter S. (2006), Multiple business ownership in the norwegian farm sector: Resource transfer and performance consequences, “Journal of Rural Studies”, (3), ss. 313–322.
Birley S., Westhead P. (1993), A comparison of new businesses established by “Novice” and “Ha-bitual” founders in Great Britain, “International Small Business Journal”, (12), ss. 38–60.
32
Carter S., Ram M. (2003), Reassessing portfolio entrepreneurship, towards a multidisciplinary ap-proach, “Small Business Economics”, (21), ss. 371–380.
Cieślik J., Skała A. (2016), Nowe tendencje w kształceniu innowacyjnych przedsiębiorców, „Hory-zonty Wychowania”, 15 (34), ss. 309–322.
Cooper A.C., Dunkelberg W.C. (1986), Entrepreneurship and paths to business ownership, “Stra-tegic Management Journal”, (7), ss. 53–68.
Cross M. (1981), New Firm Formation and Regional Development, London: Gower.
Donckels R., Dupont B., Michel P. (1987), Multiple business starters: Who? Why? What?, “Journal of Small Business and Entrepreneurship”, 5(1), ss. 48–63.
Gartner W.B., Shane S.A. (1995), Measuring entrepreneurship over time, “Journal of Business Ven-turing”, (10), ss. 283–301.
Global Entrepreneurship Monitor – Polska 2015 (2016), PARP, Warszawa.
Hall P. (1995), Habitual owners of small businesses. Small firms: partnership for growth [w:] F. Chit-tenden, M. Robertson & I. Marshall, Small Firms: Partnerships for Growth, London, Paul Chapman, ss. 217–230.
Hawley F.B. (1907), Enterprise and the Productive Process, G.P. Putnam’s Sons, New York.
Haynes P.J. (2003), Differences among entrepreneurs. “Are you experienced?” may be the wrong question, “International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research”, (9), ss. 111–128. Hisrich R.D., Manimala M.J., Peters M.P., Shepherd D.A. (2014), Entrepreneurship 9e, McGraw-Hill Education.
II szansa dla przedsiębiorców. Raport z badań (2011) PARP, Warszawa.
Kirzner I. (1989), Discovery, Capitalism and Distributive Justice, Basil Blackwell, New York.
Kolvereid L., Bullvag E. (1993), Novices versus experienced business founders: An exploratory investigation. Entrepreneurship Research: Global Perspectives [w:] I. MacMillan, S. Birley, Entrepre-neurship Research, Global Perspectives, Amsterdam, Elsevier Science, ss. 275–285.
33
MacMillan I. (1986), To really learn about entrepreneurship, let’s study habitual entrepreneurs, “Journal of Business Venturing”, 1(3), ss. 241–243.
Marshall A. (1920), Principles of Economics, wyd. 8, London: Macmillan, reset 1949.
McGrath R.G. (1999), Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure, “Acad-emy of Management Review”, (24), ss. 13–30.
Morrish S.C. (2009), Portfolio entrepreneurs: An effectuation approach to multiple venture develop-ment, “Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship”, 11(1), ss. 32–48.
Pasanen M. (2003), Multiple entrepreneurship among successful SMEs in peripheral locations, “Journal of Small Business and Enterprise Development”, Vol. 10(4), ss. 418–425.
Polityka Nowej Szansy (2014), Warszawa: Ministerstwo Gospodarki Departament Innowacji i Przemysłu.
Reuber A.R., Fischer E. (1999), Understanding the consequences of founders experience, “Journal of Small Business Management”, (37), ss. 30–45.
Ronstadt R. (1988), The corridor principle, “Journal of Business Venturing”, (3), ss. 31–40.
Rosa P. (2008), Habitual entrepreneurship and transgenerational continuity in family business, 5th AGSE International Entrepreneurship Research Exchange, Melbourne, Australia, 6/02/08 - 9/02/08.
Schollhammer H. (1991), Incidence and determinants of multiple entrepreneurship [w:] N.C. Chur-chill, W.D. Bygrave, J.G. Covin, D.L. Sexton, D.P. Slevin, K.H. Vesper, W.E. Wetzel (red.), Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College, ss. 11–24.
Scott M., Rosa P. (1997), New business from old: The role of portfolio entrepreneurs in the start-up and growth of small businesses [w]: M. Ram, D. Deakins, D. Smallbone (red.), Small Firms, Enterpri-sing Futures, Paul Chapman Publishing, London, ss. 33–46.
Shane S. (2000), Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities, “Organization Science”, (11), ss. 448–469.
34
Shane S. (2003), A General Theory of Entrepreneurship: The Individual-Opportunity Nexus, Edward Elgar, Cheltenham, UK.
Shane S., Venkataraman S. (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, “Acade-my of Management Review”, (25), ss. 217–226.
Shepherd D.A. (2003), Learning from business failure: Propositions of grief recovery for the self-employed, “Academy of Management Review”, (28), ss. 318–329.
Sitkin S.B. (1992), Learning through failure: The strategy of small losses [w]: B.M. Staw, L.L. Cum-mings (red.), Research in Organizational Behavior, CT: JAI Press, Greenwich, ss. 231–266.
Starr J., Bygrave W. (1991), The assets and liabilities of prior start-up experience: An exploratory study of multiple venture entrepreneurs [w]: N. C. Churchill, W. D. Bygrave, J. G. Covin, D.L. Sexton, D.P. Slevin, K.H. Vesper, W.E. Wetzel (eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, Wellesley, MA: Babson College, ss. 213–227
Storey D.J. (1982), Entrepreneurship and the New Firm, Croom Helm, London.
Stuart R.W., Abetti P.A. (1990), Impact of entrepreneurial and management experience on early performance, “Journal of Business Venturing”, (5), ss. 151–162.
Taylor M. (1999), The small firm as a temporary coalition, “Entrepreneurship and Regional Deve-lopment”, (11), ss. 1–19.
Ucbasaran D, Westhead P., Wright M. (2011), Why Serial Entrepreneurs Don’t Learn from Failu-re, Harvard Business Review, retrieved from: https://hbr.org/2011/04/why-serial-entrepreneurs-dont-learn-from-failure/ar/1 (27.05.2013).
Ucbasaran D. (2004), Opportunity identification behavior by different types of entrepreneurs [w]: J. Butler (red.), Opportunity Identification and Entrepreneurial Behavior, Greenwich, CA: IAP, Rese-arch in Entrepreneurship and Management Series, IAP, ss. 75–98.
Ucbasaran D., Westhead P., Wright M. (2001), The focus of entrepreneurial research: Contextual and process issues, “Entrepreneurship Theory and Practice”, (25), ss. 57–80.
Ucbasaran D., Westhead P., Wright M. (2006), Habitual Entrepreneurs, Aldershot, UK: Edward Elgar.
35
Ucbasaran D., Westhead P., Wright M. (2008), Habitual entrepreneurs, Edward Elgar, Cheltenham.
Westhead P., Wright M. (2016), The Habitual Entrepreneur, Routledge.
Westhead P., Wright M. (1998), Novice, portfolio, and serial founders: are they different?, “Journal of Business Venturing”, 13(3), ss. 173–204.
Westhead P., Ucbasaran D., Wright M., Binks M. (2004), Policy Toward Novice, Serial and Port-folio Entrepreneurs, “Environment and Planning C: Government and Policy”, 22 (6).
Westhead, P., Ucbasaran D., Wright M. (2003), Differences between private firms owned by no-vice, serial and portfolio entrepreneurs: Implications for policy-makers and practitioners, “Regional Studies”, (37), ss. 187–200.
Westhead P., Ucbasaran D., Wright M. (2005), Decisions, actions and performance: Do novice, se-rial and portfolio entrepreneurs differ?, “Journal of Small Business Management”, (43), ss. 393–417. Wiklund J., Shepherd D. (2008), Portfolio entrepreneurship, habitual and novice founders, new en-try and mode of organizing, “Entrepreneurship Theory and Practice”, Nr 32(4), ss. 701–725. Wright M., Hoskisson R., Busenitz L., Dial J. (2000), Entrepreneurial growth through privatiza-tion: The upside of management buyouts, “Academy of Management Review”, (25), ss. 591–601. Wright M., Robbie K., Ennew C. (1997), Serial entrepreneurs, “British Journal of Management”, (8), ss. 251–268.
