Zidentyfikowany we wstępie artykułu stan powiązany z rozwojem „kapitalizmu globalne-go, aliansowego i opartego na wiedzy” [Dołęgowski 2011, s. 71], zmianami w funkcjono-waniu sfery społeczno-gospodarczej, nieustannie rosnącą turbulencją otoczenia bliższe-go i dalszebliższe-go, nasilającą się presja rynku na wysoką innowacyjność, niezawodność, opty-malizację kosztów oraz natężenie gry konkurencyjnej wymuszają na organizacjach ko-nieczność przeanalizowania dotychczasowych sposobów tworzenia i utrzymywania ich przewag konkurencyjnych. Konieczność tę nasila fakt, iż współczesne podmioty gospo-darcze, w efekcie nieustannego postępowania procesów globalizacji i internacjonaliza-cji oraz rozwoju sfery informacyjno-technologicznej (IT), mimo osadzenia w swej realnej (fizycznej) lokalizacji, tak naprawdę coraz częściej konkurują na rynku globalnym. W kon-sekwencji stoją one przed koniecznością nawiązywania różnego rodzaju relacji
między-135
organizacyjnych, zarówno na płaszczyźnie realnej, jak i wirtualnej. W związku z tym w ich modelach biznesowych i realizowanych strategiach rośnie rola gotowości i umiejętności tworzenia układów partnerskich i aliansów strategicznych, czyli współpracy międzyorga-nizacyjnej. W literaturze przedmiotu definiuje się ją m.in. jako zdolność do:
· zawierania sieci relacji (społecznych, ekonomicznych, gospodarczych, politycznych, etc.) niezbędnych do osiągnięcia wspólnego, ważnego dla grupy celu, a także współ-działanie podmiotów polegające na skoordynowaniu wykonywanych zadań cząstko-wych ułatwiających realizację określonych celów, polegające na podejmowaniu wza-jemnie zgodnych, uzupełniających się i niosących pozytywne rezultaty działań, opie-rając się na poziomych powiązaniach usankcjonowanych umowami i porozumieniami [Adamik 2012, s. 252];
· realizacji, wspólnie z innymi podmiotami, działań prowadzących do wspólnego osią-gania wzajemnie niesprzecznych celów i notowania korzyści dla obu stron, większych niż w wypadku działania osobno [Tidstrom 2006, s. 13];
· uczestnictwa w różnorodnych relacjach i formach, w których zachodzi wymiana in-formacyjna, materialna i/lub energetyczna, strony wymiany przejawiają rosnące zaan-gażowanie, a ich postawa jest wzajemna [Czakon 2007, s. 35].
W kontekście jej skutecznego eksploatowania coraz większego znaczenia nabiera lokalizacja i relacje współpracujących podmiotów, zarówno te na realnej, jak i ta na wir-tualnej płaszczyźnie działania1. Dzieje się tak, gdyż dziś za jedną z istotniejszych warto-ści strategicznych uważa się takie umiejscowienie przedsiębiorstwa (organizacji) w prze-strzeni, które umożliwi konstrukcję własnego wysoko wydajnego łańcuchach wartości dodanej oraz uczestnictwo w łańcuchach stworzonych przez partnerów. Warto jedno-cześnie odnotować, że współjedno-cześnie łańcuchy te nie stanowią już tych powstających na podstawie klasycznego modelu koncepcji fordowskiej – hierarchicznych łańcuchów pio-nowych – w której to każde przedsiębiorstwo, zajmując określoną pozycję, miało wyraź-nie określone granice, a wartość dodana powstawała w wyniku jednokierunkowej se-kwencji – interakcji z innymi uczestnikami łańcucha. Obecnie w zasadzie regułą jest, że w wypadku przedsiębiorstw kształtujących swoją lokalizacyjną przewagę konkurencyj-ną na relacjach współpracy łańcuchy te przybierają postać łańcuchów sieciowych, czy-li koncepcję opartą na postfordowskim modelu elastycznej sieci przemysłowej
(indu-strial network). Cechą charakterystyczną takiego podejścia jest rezygnacja
z hierarchicz-ności oraz sekwencyjnej kolejz hierarchicz-ności działań poszczególnych uczestników łańcucha oraz wprowadzenie wielowymiarowości i różnorodności relacji polegającej na tym, że dany 1 Lokalizacja postrzeganaw aspekcie wirtualnej płaszczyzny rozumiana jest jako osadzenie, prowadzeniei promowanie działalności przedsiębiorstwa na wirtualnej płaszczyźnie działalności, jaką jest sieć internetowa, wspierane przez stosowanie wyspecjalizowanych narzędzi IT/ICT. Szerzej: m.in. w: [Nowicki 2016a, ss. 444– 467]; [Nowicki 2016b, ss. 355–378]; [Nowicki 2015a, ss. 63–84]; [Nowicki 2015b, ss. 335–357].
Relacje międzyorganizacyjne na realnej i wirtualnej płaszczyźnie działania jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw
136
uczestnik łańcucha wartości może uczestniczyć w interakcjach z wieloma uczestnikami różnych łańcuchów jednocześnie (rysunek 1 cz. B), podczas gdy w poprzednim modelu obowiązywała zasada „jedna interakcja z jednym uczestnikiem łańcucha w danym mo-mencie” (rysunek 1 cz. A).
Rysunek 1. Relacje i interakcje w pionowym i sieciowym łańcuchu wartości
Źródło: Opracowanie na podstawie: Rojek 2014, ss. 1–10; Borowski 2013, ss. 11–25; Kreft 2013, ss. 160– 171; Rudny 2010, ss. 259–280; Czakon 2010, ss. 23–30; Stępka, Subda 2009, ss. 67–76.
Potwierdzeniem słuszności koncepcji modelu elastycznej sieci przemysłowej wy-daje się spostrzeżenie, że współcześnie funkcjonujące podmioty gospodarcze ope-rują w ekosystemie nieustannie podlegającym intensyfikującym się zmianom, za któ-rych źródła uważa się dynamiczny rozwój technologii informacyjno-telekomunikacyj-nych, zacieranie się i/lub przenikanie granic przedsiębiorstw, a także przyspieszanie tempa i wzrostu siły procesów internacjonalizacji oraz globalizacji działalności gospo-darczej. Dlatego też zdolność do kształtowania możliwie najefektywniejszych siecio-wych łańcuchów wartości to współcześnie jedna z głównych determinant długofalowe-go funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw. Za receptę na sukces rynkowy postrze-ga się ich zdolność do uczestnictwa w różnorodnych formach kooperacji oraz
formal-137
nych i nieformalnych sieciach powiązań międzyorganizacyjnych na różnych płaszczy-znach działania – np. realnej i wirtualnej. Podkreślić należy, że współcześnie współpraca oznacza konieczność nie tylko wymiany podstawowych informacji, lecz także bardziej złożonych danych dotyczących obecnych i przyszłych działań i potrzeb [Yli-Renko, Au-tio, Tontti 2002, ss. 279–304] często wykraczających poza triadę czysto rynkowych da-nych: cena–ilość–jakość. Przy takich wymaganiach generowane relacje muszą być opar-te na następujących fundamentach [Grabowska 2014, ss. 51–61, Kwiecień, Żak 2013, ss. 263–276;,Maik, Godzisz 2013, ss. 335–342, Salvato, Sciascia, Alberti 2009, ss. 279–289, Jac-ka, Drakopoulou-Doddb, Andersonb 2008, ss. 125–159]:
· dominującymi cechami relacji tworzonych w sieciach współpracy powinny być: cią-głość (długoterminowość interakcji oraz występowanie powiązań formalnych i niefor-malnych), współzależność, wzajemność, nieskończoność (brak granic), zaangażowanie;
· wszystkie strony relacji powinny odnosić z nich korzyści;
· podmioty uczestniczące w relacjach powinny być gotowe w nie inwestować. Dzięki temu zarówno na realnej, jak i wirtualnej płaszczyźnie działania [Lachiewicz, Zakrzewska-Bielawska 2012, ss. 34–45, Mrozek 2009a, ss. 79–91, Ratajczak-Mrozek 2009b, ss. 75–83, Czakon 2005, ss. 10–13]:
· poszczególne aktywności tworzące wartość dodaną mogą podlegać fragmentary-zacji i przemieszczaniu do wyspecjalizowanych jednostek organizacyjnych o różnej lo-kalizacji, w których to mogą być realizowane bardziej efektywnie niż w wypadku kla-sycznego podejścia (przedsiębiorstwo dodawało „swoją” wartość dodaną, a następnie przekazywało produkt następnemu podmiotowi w łańcuchu);
· zachodzące w sieci procesy mogą przejawiać zarówno charakter więzi współpracy, jak i rywalizacji (zjawisko koopetycji/kooperencji). Jednoczesna rywalizacja i współ-praca uczestników danej sieci podnosi ich zdolność do czerpania dodatkowych korzy-ści, wzmacniając ich dostęp do zasobów i niezależnych partnerów, a także podwyż-szając ich odporność (tolerancję) na czasowy brak dostępu do wyżej wymienionych;
· wyselekcjonowani uczestnicy sieci ułatwiają jej osadzenie w wybranej lokalizacji, re-alnej lub wirture-alnej, a poprzez to eksploatowanie tzw. lokalizacyjnej przewagi kon-kurencyjnej (na realnej, wirtualnej lub obu płaszczyznach działania jednocześnie).
Ta wyjątkowa w swoim charakterze przewaga stanowi połączenie przewag: · relacyjnej, gdyż posiadające ją podmioty potrafią nawiązywać z wyselekcjonowany-mi partneraz wyselekcjonowany-mi korzystne relacje i powiązania, które podnoszą jakość ich działań, tj. np.: potrafią zrzeszać się w różnego typu związki, organizować konsorcja, korzystać z po-mocy instytucji wsparcia biznesu – BIZ;
· naturalnej, gdyż są w stanie skutecznie wykorzystywać swe usytuowanie przestrzen-ne, czyli dobrą lokalizację (na realnej i wirtualnej płaszczyźnie działania), dzięki czemu mają: (1) ułatwiony dostęp do klienta docelowego oraz (2) ułatwiony dostęp do
zaso-Relacje międzyorganizacyjne na realnej i wirtualnej płaszczyźnie działania jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw
138
bów, surowców, bogactw naturalnych, siły roboczej, a także formalnej (i/lub niefor-malnej) ochrony prawnej ze strony władz lokalnych i/lub samorządowych;
· koncentracji, gdyż posiadające ją podmioty są zdolne świadomie zawężać zakres działania poprzez specjalizację, a tym samym lepiej dopasowywać ofertę do potrzeb klienta, tj. lepiej niż konkurenci obsługiwać specyficzny segment rynku (typ klienta/ obszar geograficzny).