Narzędzia negocjacji podlegające ocenie uwzględniają z jednej strony przyjęte i realizo-wane przez strony strategie prowadzenia negocjacji i style negocjacyjne, a z drugiej na-rzędzia szczegółowe, konkretyzujące te strategie i style. Nana-rzędzia te scharakteryzowano w tabeli 6. Są one rozważane w kontekście stopnia rozpoznania danej sytuacji oraz zało-żeń co do przebiegu negocjacji przyjmowanych w procesie ich planowania.
Tabela 6. Charakterystyka narzędzi negocjacji
Rodzaje Interpretacja
Strategia negocjacji Jest to „ogólny plan zmierzający do realizacji celów i ciąg wydarzeń prowa-dzących do ich urzeczywistnienia” [Lewicki, Saunders, Barry et al. 2005, s. 48] lub „zaplanowana sekwencja działań definiująca podejście do negocjacji” [Negocjacje… 2003, s. 215]. Wyznacza zalecany sposób postępowania w ne-gocjacjach, w formie syntetycznych reguł (wskazań) ich prowadzenia i\lub założeń co do ich pożądanego przebiegu. Jest skoncentrowana na realiza-cji długofalowych celów i interesów oraz „powinna być zbieżna w większo-ści wypadków ze strategią organizacji, na rzecz której działają negocjatorzy” [Kowalczyk 2001, s. 24].
170
Styl negocjacyjny Stanowi ogólny sposób prowadzenia negocjacji, który może być rozumiany dwojako.
1. Styl dominujący – preferowany styl poznawczy. Odzwierciedla on nasta-wienie danej osoby do konfliktu i najczęściej wybierany przez nią sposób za-chowania, determinowany jej potrzebami, zdolnościami i percepcją. 2. Styl trzymany w zanadrzu jest zamierzoną strategią, nabytą w drodze do-świadczenia lub szkolenia i stosowaną wtedy, gdy styl dominujący okaże się mało skuteczny w rozwiązywaniu danej sytuacji konfliktowej [Błaut 1995, s. 6].
Zależy z jednej strony od specyfiki danej sytuacji – problemu, celów, partne-ra itp., a z drugiej od indywidualnych cech negocjatopartne-ra.
Oferty (propozycje) dla drugiej strony (i kontroferty do jej propozycji)
Najważniejsze narzędzia sterowania przebiegiem rozmowy. Zawierają w so-bie sugestie rozwiązań rozważanych problemów. One są „motorem negocja-cji, a nie argumenty i uzasadnienia, (...) kto składa propozycje, ten ma kontro-lę nad przebiegiem rozmów” [Nęcki 2000, s. 194]. Oferta to „jedyna rzecz, któ-rą można negocjować” [Kennedy 1998, s. 197].
Argumenty (i kontr-argumenty wobec partnera)
Mają znaczenie pomocnicze wobec ofert, wspierają je poprzez przekazanie stosownych zachęt, uzasadnień i wyjaśnień. Przekonywanie to „najbardziej powszechna forma rozmowy w obliczu problemów” [Kennedy 1998, s. 183]. Pytania do partnera Są „oknami, pozwalającymi nam zajrzeć do czyjegoś umysłu” i „poważną
bro-nią podczas negocjacji” [Nierenberg 1994, ss. 121,123]. „Najlepszym sposo-bem na uzyskanie porozumienia jest zadanie dobrego pytania” [Mastenbro-ek 1996, s. 125].
Zasady i techniki
negocjacyjne Specyficzne sposoby postępowania w negocjacjach, sprawdzone, tj. opar-te na doświadczeniach. Uporządkowane w oparciu o dwa kryteria: specyfi-kę trzech etapów prowadzenia negocjacji i charakter tych narzędzi, tj. wyróż-nienie ich dwóch kategorii.
1. Nastawionych na współdziałanie (kooperacyjnych), o przewadze działań integrujących i zgodnych z zasadami fair play, dążących do wzajemnie ko-rzystnych rozwiązań.
2. Zorientowanych na współzawodnictwo (konfrontacyjnych) – dążących do uzyskania jednostronnych ustępstw partnera, realizacji wyłącznie własnych celów, niekiedy za wszelką cenę, poprzez presję, groźby i manipulacje. Źródło: opracowanie własne.
Strategia i styl prowadzenia negocjacji jako parametr – kryterium analityczne pod-lega ocenie ze względu na następujące kryteria elementarne: adekwatność do konkret-nych negocjacji – ich zakresu, celów, uwarunkowań itp., skuteczność, elastyczność i uży-teczność.
Z kolei kryteria elementarne składające się na kryterium analityczne – szczegółowe narzędzia negocjacji stanowią: adekwatność do strategii negocjacyjnej oraz skutecz-ność, trafność i sugestywskutecz-ność, kompletskutecz-ność, elastyczskutecz-ność, wszechstronność i rzetelność.
Ocena zasobów i środowiska negocjacji
Najważniejsze znaczenie mają zasoby ludzkie, czyli po pierwsze interesariusze wewnętrz-ni uczestwewnętrz-niczący w negocjacjach wewnątrzorgawewnętrz-nizacyjnych (rada nadzorcza i zarząd fir-my, menedżerowie i pracownicy wykonawczy, pracodawcy i pracobiorcy czy ich
repre-171
zentanci itp.), a po drugie zewnętrzne grupy interesu jako partnerzy firmy (dostawcy, od-biorcy, inwestorzy, sojusznicy itp.). Bierze się pod uwagę z jednej strony indywidualnych jej reprezentantów w negocjacjach, a z drugiej zespoły negocjacyjne. Istotne jest także uwzględnienie jednostek sztabowych, wspomagających działania negocjatorów, tj. zbie-rających i analizujących dane, sporządzających niezbędne analizy, wypracowujących wa-rianty rozwiązań itd., a także menedżerów nadzorujących procesy negocjacyjne. Przy ocenie zasobów ludzkich negocjacji analizuje się także ich kompetencje, tj. wiedzę, do-świadczenie, umiejętności i zdolności oraz cechy charakteru. Rozważa się zarówno przy-gotowanie i potencjał negocjatorów, jak i ich współdziałanie i kierowanie ich zespołem.
Jeśli chodzi o zasoby informacyjne, to w procesie oceny negocjacji bierze się pod uwagę szereg danych charakteryzujących zarówno negocjatora i jego partnera (partne-rów), jak i kontekst negocjacji oraz uwarunkowania ich otoczenia bliższego i dalszego. Ponadto zakres oceny powinien obejmować trzy istotne zbiory informacji. Po pierwsze charakteryzujące zakończone, konkretne negocjacje, dotyczące specyficznej transakcji. Po drugie oceniające implikacje dla przyszłych wzajemnych relacji pomiędzy partnera-mi. Po trzecie, wskazujące potencjalne możliwości realizacji celów w szerszym środowi-sku negocjacyjnym, tj. z innymi partnerami negocjacji w przyszłości.
Zasoby rzeczowe i finansowe niezbędne do prowadzenia negocjacji mają zwykle mniejsze znaczenie, z wyjątkiem negocjacji o znaczeniu strategicznym (o czym wspo-mniano wyżej). Niekiedy ważną rolę odgrywa także organizacja przestrzeni negocjacyj-nej, a zwłaszcza miejsce ich odbywania, uważane przez niektórych negocjatorów jako stymulator siły przetargowej, tj. własny teren jako czynnik ją wzmacniający. Wreszcie, kwestia czasu negocjacji sprowadza się do jego właściwego zaplanowania, racjonalne-go wykorzystania i analizy wykorzystania, pod kątem eliminacji lub ograniczania jeracjonalne-go ewentualnych strat.
Przy ocenie rozważanego wymiaru negocjacji stosuje się kryteria ujęte w tabeli 7.
Zakończenie
Reasumując, z uwagi na wyłącznie teoretyczny charakter proponowanej autorskiej kon-cepcji opisu wymiarów i kryteriów oceny negocjacji, co czyni ją czysto hipotetyczną, nie można stwierdzić, czy i ewentualnie w jakim stopniu stanowi ona użyteczne narzędzie identyfikacji i analizy praktycznych przypadków negocjacyjnych. Można jedynie podkre-ślić, iż charakteryzuje ją uniwersalność i wielkowymiarowość podejścia. Dotyczy bowiem wszelkiego rodzaju negocjacji gospodarczych oraz uwzględnia wszystkie istotne aspek-ty ich opisu i analizy, tj. ich uwarunkowania, specyficzne cechy, poszczególne rodzaje, w tym uczestników, zakres i cele.
172
Tabela 7. Kryteria oceny zasobów i fizycznego środowiska negocjacji
Parametry – kryteria analityczne: Kryteria elementarne, konkretyzujące analityczne: 1. Przygotowanie i potencjał
ne-gocjatorów oraz ich wkład w wynik końcowy
adekwatność doboru osób do sytuacji negocjacyjnej, dostoso-wanie ich liczby i kompetencji do jej specyfiki, zakres i stopień przygotowania, wydajność i staranność, aktywność i kreatyw-ność, wiarygodność i uczciwość, odpowiedzialność i zdyscypli-nowanie (oraz inne kryteria, oparte na wymaganiach kompe-tencyjnych)
2. Współdziałanie i kierowanie
zespołem negocjacyjnym właściwy dobór oraz sprawność mechanizmów i środków ko-ordynacji, ich adekwatność do celów i zadań, zdolność i spraw-ność kierowania, obiektywizm, przejrzystość i rzeteli spraw-ność, odpo-wiedzialność i zdyscyplinowanie (oraz inne kryteria, oparte na wymaganiach kompetencyjnych)
3. Zasoby rzeczowe i finansowe produktywność i oszczędność, użyteczność, zasadność i rze-telność
4. Wykorzystane informacje jakość (użyteczność) danych, w tym: istotność i selektywność, rzetelność i wiarygodność, adresowalność i porównywalność, odpowiednia forma i stopień szczegółowości, terminowość i czas dostarczania, możliwość kontroli i weryfikacji itp. 5. Miejsce negocjacji i organizacji
przestrzeni funkcjonalność, ergonomiczność, użyteczność, przydatność, kompletność wyposażenia – adekwatność do potrzeb
6. Wykorzystanie czasu produktywność, oszczędność, zasadność, adekwatność do spe-cyfiki, a zwłaszcza celów i zakresu negocjacji, realizowanych za-dań i działań
Źródło: opracowanie własne.
Ponadto przedstawiona koncepcja nie jest zamkniętą całością. Nie stanowi ostatecz-nej propozycji opisu wymiarów i kryteriów oceny negocjacji. Odzwierciedla aktualny, pośredni stan prac badawczych, realizowanych obecnie przez autora. W kolejnych eta-pach tych prac nastąpi niezbędne jej rozwinięcie i uszczegółowienie, zwłaszcza pod ką-tem konkretyzacji podstawowych kategorii, w szczególności precyzowania kryteriów oceny oraz doskonalenia zasad i narzędzi ich pomiaru. Przewidywana jest także em-piryczna weryfikacja proponowanej koncepcji w badaniach porównawczych w różne-go rodzaju podmiotach w różne-gospodarczych. Badania te będą dotyczyć zarówno powtarzal-nych, rutynowych negocjacji operacyjpowtarzal-nych, jak i bezprecedensowych, o znaczeniu stra-tegicznym.
Bibliografia
Błaut R. (1995), Skuteczne negocjacje, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa.
173
Dziadoń J. (1986), Typologia kryteriów oceny systemu zarządzania [w:] Metodologiczne aspekty zarządzania, Ossolineum, Wrocław – Warszawa – Kraków – Gdańsk – Łódź.
Fowler A. (2001), Jak skutecznie negocjować, Petit, Warszawa.
Kennedy G. (1998), Negocjator, Studio EMKA, Warszawa.
Kowalczyk E. (2001), Psychospołeczne uwarunkowania negocjacji gospodarczych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.
Kozina A. (2012), Planowanie negocjacji w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekono-micznego w Krakowie, Kraków.
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B. et al. (2005), Zasady negocjacji. Kompendium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań.
Mastenbroek W. (1996), Negocjowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Negocjacje. Harvard Business Essentials (2003), MT Biznes Ltd., Konstancin-Jeziorna. Nęcki Z. (2000), Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków.
Nierenberg G.I. (1994), Sztuka negocjacji jako metoda osiągania celu, Studio EMKA, Warszawa.
Rządca R. (2003), Negocjacje w interesach, PWE, Warszawa.
Walker M.A., Harris G.L. (1995), Negotiations. Six Steps to Success, Prentice Hall, New Jersey.
Watkins M. (2005), Sztuka negocjacji w biznesie. Innowacyjne podejście prowadzące do przełomu, Wydawnictwo Helion, Gliwice.