LOGISTYKA W BEZPIECZEŃSTWIE KRAJU
Tom 1S Z K O Ł A G Ł Ó W N A S Ł U Ż B Y P O Ż A R N I C Z E J
Wydział Inżynierii Bezpieczeństwa Cywilnego
LOGISTYKA W BEZPIECZEŃSTWIE KRAJU
Tom 1Rozwiązania praktyczne stosowane
w resorcie spraw wewnętrznych i administracji
Praca zbiorowa pod redakcją Marka Kwiatkowskiego
Zespół autorski
st. kpt. mgr inż. Marek Kwiatkowski, SGSP – wprowadzenie, rozdział 1, podsumowanie prof. dr hab. inż. Andrzej Szymonik – rozdział 2, 3, 4
dr hab. Jerzy Bertrandt, prof. WIHE – rozdział 5, 6 Recenzja naukowa
prof. dr hab. Stanisław Dworecki, SGSP płk dr hab. inż. Tomasz Jałowiec, prof. ASzWoj
Redakcja naukowa
st. kpt. mgr inż. Marek Kwiatkowski
Redaktor prowadząca Małgorzata Romanowska
Korekta językowa Wioletta Żyłowska
Wydano na licencji Creative Commons:
Uznanie autorstwa-Użycie niekomercyjne-Bez utworów zależnych 4.0 Polska
Wydanie pierwsze Warszawa 2018
ISBN 978-83-950547-6-1
Wydawca
Szkoła Główna Służby Pożarniczej ul. J. Słowackiego 52/54
01-629 Warszawa
e-mail: wydawnictwo@sgsp.edu.pl www.sgsp.edu.pl
tel. 22 561 73 83
Projekt okładki i łamanie
TYPO Usługi Wydawnicze, Jadwiga Popowska
Druk
Mazowieckie Centrum Poligrafi i
Wprowadzenie ... 7
ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE JAKO NARZĘDZIE OPTYMALIZACJI I RACJONALIZACJI DZIAŁAŃ Z ZAKRESU ZAPEWNIENIA BEZPIECZEŃSTWA LUDNOŚCI CYWILNEJ W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH NA PRZYKŁADZIE PAŃSTWOWEJ STRAŻY POŻARNEJ ... 11
Streszczenie ... 11
1.1. Istota, rola i znaczenie logistyki ... 11
1.2. Formy zarządzania logistycznego ... 15
1.3. Zarządzanie logistyczne na przykładzie Państwowej Straży Pożarnej ... 17
Zakończenie ... 22
Bibliografi a ... 24
ZARZĄDZANIE LOGISTYKĄ W MSWIA ... 25
Streszczenie ... 25
2.1. Wybrane elementy teorii zarządzania ... 25
2.2. Uwarunkowania funkcjonowania zarządzania logistyką w MSWiA ... 32
Zakończenie ... 38
Bibliografi a ... 39
SYSTEM LOGISTYCZNY MSWIA ... 41
Streszczenie ... 41
3.1. Istota i treść systemu logistycznego MSWiA ... 41
3.2. System logistyczny Policji ... 44
3.3. System logistyczny Państwowej Straży Pożarnej ... 51
3.4. System logistyczny Służby Ochrony Państwa ... 60
3.5. System logistyczny Straży Granicznej ... 62
Zakończenie ... 66
Bibliografi a ... 67
ZARZĄDZANIE LOGISTYCZNE POZA GRANICAMI KRAJU. HOST NATIONS SUPPORT HNS ... 69
Streszczenie ... 69
Wstęp ... 69
4.1. Istota sojuszniczej koncepcji (zapisy) HNS ... 75
4.2. Finansowanie HNS ... 77
4.3. Obowiązki i uprawnienia dowództw NATO ... 77
4.4. Obowiązki państwa wysyłającego ... 79
Spis treści
1
2
3
4.5. Obowiązki państwa gospodarza ... 79
4.6. Proces planowania HNS ... 81
4.7. Organizacja narodowego systemu HNS ... 84
4.8. Funkcjonowanie podsystemu militarnego w HNS ... 85
4.9. Funkcjonowanie podsystemu niemilitarnego w HNS ... 89
Zakończenie ... 90
Bibliografi a ... 92
Wykaz skrótów ... 94
ZARZĄDZANIE GOSPODARKĄ ŻYWNOŚCIOWĄ ... 95
Streszczenie ... 95
5.1. Przepisy regulujące zasady działania służb żywnościowych, zasady żywienia i gospodarkę żywnościową w jednostkach MSWiA ... 95
5.2. Organizacja żywienia zbiorowego w Państwowej Straży Pożarnej ... 96
5.3. Organizacja żywienia zbiorowego w Policji ... 100
5.4. Wyżywienie oraz normy wyżywienia funkcjonariuszy Straży Granicznej ... 105
5.5. Wyżywienie funkcjonariuszy Służby Ochrony Państwa ... 108
5.6. Organizacja punktu czerpania i stacji uzdatniania wody ... 110
5.7. Ocena jakości i monitoring wody ... 114
Zakończenie ... 118
Bibliografi a ... 120
SYSTEM ZARZĄDZANIA BEZPIECZEŃSTWEM ŻYWNOŚCI ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ANALYSIS AND CRITICAL CONTROL POINTS HACCP ... 121
Streszczenie ... 121
6.1. HACCP - system analizy zagrożeń i krytycznych punktów kontroli ... 121
6.2. Opracowanie systemu HACCP ... 123
6.3. Zasady działania systemu HACCP ... 124
6.4. Procedura opracowania systemu HACCP dla zakładu produkującego, przetwarzającego lub dystrybuującego żywność ... 125
6.5. Wprowadzenie opracowanego systemu ... 129
6.6. Utrzymanie wprowadzonego systemu ... 129
Zakończenie ... 129
Bibliografi a ... 130
Podsumowanie ... 131
Spis rysunków i tabel ... 137 5
Logistyka, a tym samym system logistyczny, wymaga stałego doskonalenia kadr, które będą efektywnie realizowały zadania na rzecz służb i jednostek współpracujących podczas działań zapewniających bezpieczeństwo w sytuacjach niekorzystnych oraz w czasie zagrożeń. W świetle powyższego zasadniczą kwestią staje się podwyższanie kwalifi kacji kadr służb pu-blicznych nadzorowanych przez ministra właściwego do spraw wewnętrznych i administracji, kierujących jednostkami organizacyjnymi Państwowej Straży Pożarnej, Policji, Straży Granicz-nej oraz Biura Ochrony Rządu/Służby Ochrony Państwa1, jak również osób, które w przyszłości
mogą pełnić funkcje kierownicze w czasie zdarzeń niekorzystnych, sytuacji kryzysowych lub stanów nadzwyczajnych, w szczególności pracowników organów właściwych ds. zarządzania kryzysowego, zatem w ujęciu kompetencji i przygotowania służb w obszarze logistyki nie można pomijać ważnego problemu, jaki stanowi poziom kwalifi kacji pracowników sprawu-jących nadzór nad jednostkami organizacyjnymi służb publicznych, którzy zgodnie z obo-wiązującymi przepisami obligowani są do posiadania specjalistycznej wiedzy w tym zakresie. Wysokospecjalistyczne studia podyplomowe „Logistyka w bezpieczeństwie kraju”, roz-poczęte w 2011 r. i realizowane nieprzerwanie przez kolejne lata, stały się przedsięwzię-ciem systemowym odpowiadającym współczesnym wyzwaniom, związanym z wykorzysta-niem najnowszych osiągnięć teoretycznych i praktycznych oraz jakości organizacji logistyki i działań logistycznych w ramach podmiotów tworzących system ochrony ludności cywil-nej2. Niniejsza monografi a stanowi rozwinięcie i uzupełnienie treści programowych
realizo-wanych podczas studiów, a także jest odpowiedzią na rosnące zainteresowanie tematyką, o czym świadczy m.in. szybkość, z jaką rozszedł się poprzedni nakład wydawniczy wydany po drugiej edycji tychże studiów.
1 Z dniem 1 lutego 2018 r. w miejsce zlikwidowanego Biura Ochrony Rządu (BOR) utworzona została Służba
Ochrony Państwa (SOP), Ustawa z dnia 8 grudnia 2017 r. o Służbie Ochrony Państwa (Dz. U. z 2018 r., poz. 138).
2 W Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i Administracji system ten tworzą jednostki ochrony
przeciwpożaro-wej, inne służby, inspekcje i straże, instytucje oraz podmioty, które dobrowolnie w drodze umowy cywilnoprawnej zgodziły się współdziałać w akcjach ratowniczych. https://www.mswia.gov.pl/pl/bezpieczenstwo/ochrona-ludno-sci (20180615).
Celem powstania monografi i jest chęć poprawy efektywności zarządzania logistyką, a tym samym jakości i efektywności działań jednostek nadzorowanych przez ministra właściwego do spraw wewnętrznych i administracji w czasie zdarzeń niekorzystnych. Wybór zagadnień w nim ujętych został podyktowany programem studiów oraz faktem występowania w teorii ogromnej skali dociekań w tym zakresie, jak również wagą problemów związanych z właści-wym doborem narzędzi logistycznych i form zarządzania logistycznego w sytuacji zagrożeń o charakterze pozamilitarnym.
Spośród zagadnień będących przedmiotem rozważań niniejszego opracowania dotyczą-cych praktyki działania służb, inspekcji i straży resortu spraw wewnętrznych i administracji znalazły się między innymi: zarządzanie logistyczne jako narzędzie optymalizacji i racjona-lizacji działań z zakresu zapewnienia bezpieczeństwa ludności cywilnej w sytuacjach kryzy-sowych na przykładzie Państwowej Straży Pożarnej: zarządzanie logistyką w MSWiA, system logistyczny MSWiA, zarządzanie logistyczne poza granicami kraju (Host Nations Support), zarządzanie gospodarką żywnościową oraz zabezpieczenie sanitarne w MSWiA obejmujące system zarządzania bezpieczeństwem żywności HACCP.
Monografi a składa się ze wstępu, sześciu rozdziałów stanowiących zamkniętą całość oraz podsumowania.
W rozdziale pierwszym w syntetyczny sposób przedstawiono znaczenie logistyki i zarzą-dzania logistycznego w kształtowaniu bezpieczeństwa ludności cywilnej w obliczu zagrożeń i kryzysu. Zakres merytoryczny opracowania zogniskowany został na znaczeniu funkcjonal-nym logistyki jako procesie efektywnego zarządzania potencjałem ratowniczym, którego celem jest zaspokojenie potrzeb podmiotów ratowniczych uwzględniające harmonijne wy-korzystanie sił i środków własnych, innych służb, podmiotów cywilnych oraz zasobów i moż-liwości gospodarki narodowej. Zamieszczone w tym rozdziale informacje wskazują drogę do dalszej optymalizacji i racjonalizacji działań z zakresu prowadzenia długotrwałych i wielopod-miotowych akcji ratowniczych przy jednoczesnym zapewnieniu warunków niezbędnych do przetrwania ludności cywilnej narażonej na skutki i efekty fi zyczne zagrożeń.
Rozdział drugi stanowi przegląd literaturowy głównych kierunków i nurtów związanych z logistyką i zarządzaniem logistyką w jednostkach i formacjach podlegających pod Minister-stwo Spraw Wewnętrznych i Administracji. Znalazły się w nim między innymi: istota i treść za-rządzania logistycznego oraz predyspozycje i wymagane umiejętności menadżerów, którzy podejmują decyzje specyfi czne, często pod presją czasu, niejednokrotnie dotyczące zdrowia i życia ludzi. Zaprezentowana została również nowatorska defi nicja logistyki i zarządzania lo-gistycznego MSWiA, style kierowania oraz warunki ich dobrego funkcjonowania.
Rozdział trzeci traktuje o systemie logistycznym MSWiA. Całość podzielona została tema-tycznie na pięć części (podrozdziałów), na łamach których dowiedziona została teza o sys-temowym podejściu do procesów logistycznych warunkującym uzyskanie efektu synergii. Rozdział ten podzielony został na część teoretyczną związaną z istotą i treścią systemu, w tym systemu logistycznego, oraz część praktyczną opisującą organizację logistyki w Policji, Pań-stwowej Straży Pożarnej, Straży Granicznej i Biurze Ochrony Rządu (obecnie Służbie Ochrony Państwa).
Zarządzanie logistyczne poza granicami kraju (tzw. HNS) opisane zostało w rozdziale czwartym. Części tej poświęcone zostały zadania wynikające z aktualnie istniejących uwa-runkowań wynikających z wejścia Polski w struktury NATO i Unii Europejskiej, a związane z zadaniami zabezpieczenia wojsk obcych przebywających na terytorium Polski i podobny-mi w przypadku wysyłania naszych wojsk poza granice kraju. Należy zaznaczyć, że zadania te dotyczą przede wszystkim logistyki, a związane mogą być z reagowaniem kryzysowym, pomocą humanitarną, zabezpieczeniem tranzytu wojsk obcych przez terytorium kraju oraz udzielaniem pomocy siłom sojuszniczym w związku z prowadzeniem ćwiczeń. Rozdział ten stanowi przegląd aktów prawnych sojuszniczych i krajowych i HNS3, istotę sojuszniczej
kon-cepcji (zapisy) HNS oraz zasady funkcjonowania systemu HNS w Polsce. W podsumowaniu rozdziału znalazły się wnioski, a także bogata literatura krajowa i sojusznicza.
W rozdziale piątym rozwinięte zostały utylitarne wartości, zasady i wymagania praw-ne dotyczące gospodarki żywnościowej jednostek nadzorowanych przez ministra właści-wego do spraw wewnętrznych i administracji, w krótym to fragmencie opisamo organiza-cję żywienia i gospodarkę żywnościową Państwowej Straży Pożarnej oraz funkcjonariuszy Policji, Straży Granicznej i Służby Ochrony Państwa, a także organizację punktu czerpania i stacji uzdatniania wody oraz problematykę nadzoru nad jakością wody przeznaczonej do spożycia przez ludzi.
Ostatni, szósty rozdział poświęcony został obowiązującemu w Polsce systemowi zarzą-dzania bezpieczeństwem żywności HACCP. Rozdział przybliża zagadnienia związane z jako-ścią oraz bezpieczeństwem żywności, zarządzaniem bezpieczeństwem żywności w oparciu o system analizy zagrożeń i krytyczne punkty kontroli – HACCP, defi niuje jego istotę oraz przedstawia w sposób syntetyczny jego historię i rozwój. Ponadto w rozdziale można znaleźć wymagania prawne dla stosowania systemu HACCP, procedurę opracowania systemu dla za-kładów na podstawie rozwiniętych siedmiu zasad wynikających z Kodeksu Żywnościowego (Codex Alimentarius), a także korzyści wynikające z jego wdrożenia.
Monografi a wielotomowa, której niniejsza pierwsza część dotyczy rozwiązań praktycz-nych stosowapraktycz-nych w resorcie spraw wewnętrzpraktycz-nych i administracji, opracowana została przez szerokie grono naukowców i teoretyków Wydziału Inżynierii Bezpieczeństwa Cywilnego Szkoły Głównej Służby Pożarniczej, ekspertów i praktyków zaprzyjaźnionych służb, inspek-cji, straży oraz uczelni wyższych, stanowi odpowiedź na rosnące zainteresowanie i potrzeby w obszarze logistyki, w szczególności w odniesieniu do służb resortu spraw wewnętrznych i administracji.
Przekazując niniejsze opracowanie, autorzy monografi i przekonani są, że przyczyni się ona do ugruntowania wiedzy przekazanej podczas studiów oraz przełoży na jakość i efek-tywność działania podmiotów tworzących system bezpieczeństwa obywateli w Polsce, zaś trwałość rezultatów zapewniona zostanie dzięki zastosowaniu nabytej wiedzy i umiejętności w codziennej pracy zawodowej.
3 W NATO HNS jest defi niowany jako: „cywilna i wojskowa pomoc udzielana przez państwo gospodarza w czasie
pokoju, kryzysu i w czasie wojny sojuszniczym siłom zbrojnym i organizacjom, które są rozmieszczane, wykonują zadanie lub przemieszczają się przez terytorium państwa gospodarza”.
Streszczenie
W rozdziale przedstawiono znaczenie logistyki i zarządzania logistycznego w kształtowaniu bezpie-czeństwa ludności cywilnej w obliczu kryzysu. Syntetycznie przedstawione wyniki badań koncentrują się na logistyce jako procesie efektywnego zarządzania potencjałem ratowniczym, którego celem jest optymalizacja zaspokojenia potrzeb podmiotów ratowniczych uwzględniająca harmonijne wykorzy-stanie sił i środków własnych, innych służb, podmiotów cywilnych oraz zasobów i możliwości gospodar-ki narodowej. Informacje zawarte w rozdziale wskazują drogę do optymalizacji i racjonalizacji działań z zakresu prowadzenia długotrwałych i wielopodmiotowych akcji ratowniczych przy jednoczesnym zapewnieniu niezbędnych warunków do przetrwania dla ludności cywilnej.
1.1. Istota, rola i znaczenie logistyki
O roli i znaczeniu terminu „logistyka” świadczy przede wszystkim jej wielowiekowa tra-dycja. Pierwotnie termin ten utożsamiano z dziedziną wojskowości, gdzie przez długie lata stanowiła podstawy teorii i praktyki działalności w zakresie zakwaterowania, zaopatrzenia, dowozu i komunikacji, administracji, konserwacji i remontów, ewakuacji rannych i chorych, a także wykorzystania zasobów miejscowych, realizacji przedsięwzięć budowlanych oraz in-westycji wojskowych. W takim ujęciu logistyka bada całokształt możliwości i zdolności pań-stwa w zakresie zabezpieczenia działań wojennych (sytuacji kryzysowych) oraz planuje i re-alizuje związane z tym przedsięwzięcia. W późniejszym okresie doświadczenia wojenne oraz rozwój myśli logistycznej przeniosły się również na grunt cywilny, w szczególności do sektora przemysłowego, gdzie cykl wytwórczy towaru czy usługi uzależniony był ściśle od sprawnej realizacji zaopatrzenia i dostawy, a w dalszym etapie rzutował na efektywność sprzedaży pro-duktu. Od tego momentu logistyka ściśle wiąże się z ekonomią, gdyż budowanie pozycji fi r-my oraz ograniczanie kosztów związanych z systemem zaopatrywania, dystrybucji i dostawy towaru czy usługi uzależnione jest od sprawnie działającego systemu logistycznego. Również w strukturach ratowniczych logistyka doczekała się indywidualnych rozwiązań i interpretacji, wiążąc doświadczenia sfery militarnej ze sferą cywilną, ekonomii z wojskowością, łącząc fi -nanse z taktyką oraz przeciwstawiając racjonalizację działań potrzebom chwili.
1
Zarządzanie logistyczne jako narzędzie optymalizacji
i racjonalizacji działań z zakresu zapewnienia
bezpieczeństwa ludności cywilnej w sytuacjach
Na przestrzeni lat doczekaliśmy się wielu interpretacji terminu „logistyka”. Pierwotne zna-czenie przedmiotowego słowa wykształcone jeszcze w starożytności odnosi się do dziedziny wiedzy łączącej racjonalność działania ze sztuką szacowania oraz wyszukiwania najlepszych rozwiązań. Dla przykładu – w ówczesnym świecie zawód urzędnika określany był mianem „logistes”, zaś do zakresu jego obowiązków należało między innymi kontrolowanie rachun-ków, formułowanie wniosków i przekazywanie ich władzom. Natomiast logista w wojskach starożytnego Rzymu i Bizancjum pełnił funkcję organizatora zaopatrywania, co dzisiaj nazwa-libyśmy funkcją zabezpieczenia „tyłów”, czyli swoistym zapleczem logistycznym na potrze-by prowadzonej akcji (ratowniczej lub zbrojnej). W podobny sposób tłumaczylipotrze-byśmy dzisiaj rodowód francuskiego terminu „loger” czy „logis” − jako sposób zabezpieczenia punktów socjalno-bytowych, czyli to, czym m.in. zajmuje się współcześnie kwatermistrzostwo. Z uwa-gi na fakt, iż louwa-gistyka ma swój rodowód w dziedzinie wojskowości, największy jej rozkwit przypada na lata wojenne, w szczególności czasy II wojny świtowej. W okresie tym przedmio-tem badań nad logistyką jako nauką były możliwości gospodarki państwa oraz potrzeb wojsk w dziedzinach: zaopatrywania, transportu, eksploatacji sprzętu obsługi medycznej wojsk oraz wykorzystywania infrastruktury4. Przykładem może być chociażby operacja dostarczania
po-mocy materialnej (amerykańska) dla ZSRR czy lądowania wojsk sprzymierzonych we Francji. Precyzja tych operacji uwzględniająca zróżnicowane terminy dostaw towarów, sprzętu i ludzi, środków i dróg transportu, składowanie i kompletację, ryzyko strat oraz konieczność zacho-wania tajemnicy wojskowej była zaskakująco wysoka. Doświadczenia z czasów II wojny świa-towej przyczyniły się do gwałtownego rozwoju logistyki w odniesieniu do gospodarki zarów-no w tworzeniu teoretycznych, jak i praktycznych rozwiązań. Logistyka militarna stosowana podczas działań wojennych stała się jednym z najważniejszych powodów osiągania sukce-sów przez wojska alianckie. Dzisiaj możemy powiedzieć, iż działalność logistyczna przeszła już przez działania fragmentaryczne w latach pięćdziesiątych i wczesnych sześćdziesiątych oraz przez fazę fi zycznej dystrybucji w latach osiemdziesiątych, kiedy to stała się profesjonalną dziedziną wiedzy5.
Wspomniane wyżej uwarunkowania historyczne kształtujące dzisiejsze znaczenie słowa „logistyka” prowadzą do miejsca, w którym w zależności od potrzeb zaczynamy interpreto-wać ją na wiele sposobów, adaptując jej osiągnięcia do różnych dziedzin życia i działalno-ści. Koniecznym staje się więc pewne uszeregowanie i sklasyfi kowanie obszarów leżących w zakresie zadaniowym logistyki. Klasyfi kacja uwzględniająca sferę zastosowania dzieli ją na logistykę militarną i logistykę cywilną6. W tym ujęciu logistyka paramilitarna dotyczy
organi-zacji i oddziałów zorganizowanych w sposób wojskowy, jednak niewchodzących w skład sił zbrojnych. Przykładem logistyki paramilitarnej może być chociażby policja czy straż pożarna zorganizowana w sposób wojskowy, w układzie hierarchicznym o odpowiedniej podległości służbowej, jednakże niewłączona w skład ww. sił zbrojnych.
4 A. Kuriata, Podstawy logistyki, Wyższa Szkoła Morska, Gdynia 1999, s. 11.
5 E. Gołembska, Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa – Poznań 1999, s. 9. 6 E. Chylak, Logistyka w strategii wojskowej, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 1994.
Na potrzeby niniejszego opracowania pod pojęciem logistyka7 rozumie się proces
efek-tywnego zarządzania potencjałem ratowniczym, którego celem jest optymalizacja zaspoko-jenia potrzeb podmiotów ratowniczych, uwzględniająca harmonijne wykorzystanie sił i środ-ków własnych, innych służb, podmiotów cywilnych oraz zasobów i możliwości gospodarki narodowej. Na ten jednolity proces składają się:
• przedmiot zaopatrywania: materiały, urządzenia, sprzęt, • czynności takie jak: określenie potrzeb, dostawa, rozdział, • funkcje: organizowanie, planowanie, wykonawstwo i kontrola.
Logistyka jako interdyscyplinarna dziedzina nauki poprzez badania, formułowane zasady, instrumenty regulacji oraz rozwiązania systemowe tworzy warunki do optymalizacji proce-sów gospodarczych (zaliczanych do łańcucha lub kanału logistycznego)8.
Nowoczesna logistyka9 jest traktowana i opisywana jako:
• zasada, koncepcja myślenia i działania (idea, kryterium zarządzania),
• zintegrowany system i proces podejmowania decyzji związany z zarządzaniem fi zycznym obiegiem towarów i informacji,
• skoordynowana, zintegrowana funkcja przedsiębiorstwa,
• zespół zintegrowanych instrumentów, metod zarządzania i działania,
• koncepcja kreowania i dostarczania nowych wartości i użyteczności rynkowych dla klien-tów w procesie dostaw towarów,
• działalność zorientowana na racjonalne wykorzystanie i kreowanie potencjału efektyw-ności i wzrostu konkurencyjefektyw-ności,
• koncepcja stymulowania realizacji celów przedsiębiorstwa, fi rmy czy instytucji, • koncepcja i funkcja organizacji (reorganizacji) przedsiębiorstwa.
Logistyka, zarządzanie logistyczne oraz systemy logistyczne10 to pojęcia, które stają się
kluczowe nawet dla tych, którzy jeszcze do niedawna w ogóle tych kategorii nie odróżnia-li. W warunkach gospodarki wolnorynkowej nie można osiągnąć sukcesów gospodarczych, politycznych czy celów strategicznych, jeśli nie stosuje się zasad nowoczesnej logistyki. Suk-ces w dzisiejszych warunkach uzależniony jest w szczególności od potencjału i wizerunku, jaki posiada przedsiębiorstwo, fi rma czy instytucja (w tym również Państwowa Straż Pożar-na). Wizerunek zależy m.in. od zadowolenia i zaspokojenia potrzeb klientów, na co z kolei wpływ ma poziom oferowanych im usług. Z zarządzaniem logistycznym bezpośrednio łączy
17 M. Kwiatkowski, M. Tryboń, I. Grabowska-Lepczak, Zarządzanie logistyczne narzędziem optymalizacji
i racjo-nalizacji działań z zakresu zapewnienia bezpieczeństwa ludności cywilnej w sytuacjach kryzysowych, Zeszyty Naukowe
SGSP, nr 41/2011, s. 136.
18 E. Gołembska, Podstawy logistyki. Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Kupieckiej, Łódź 2006, s. 61-73.
19 P. Blaik, Logistyka. PWE. Warszawa, 2001, s. 24.
się zarządzanie strategiczne11 jako jedna z form ww. zarządzania. Przez zarządzanie
strategicz-ne12 rozumie się proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które
zapewniają doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów. Według L. Jaucha oraz W. Gluecka13 strategiczne zarządzanie stanowi strumień decyzji
i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem, w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.
Co zaś się tyczy samego zarządzania logistycznego, to spośród wielu defi nicji najpełniej-szy obraz zdaje się przedstawiać termin zaprezentowany przez pana M. Łuczaka, który w pod-ręczniku „Strategie w działalności przedsiębiorstwa”14 defi niuje ją jako proces
informacyjno--decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach przedsiębiorstwa, o jego powstaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i wę-złowych czynników własnego potencjału wytwórczego. Jest całościową koncepcją zarządza-nia, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa.
System logistyczny15 to celowo zorganizowany i połączony zespół takich elementów
(pod-systemów) jak: produkcja, transport, magazynowanie, odbiorcy wraz z relacjami między nimi oraz ich własnościami warunkującymi przepływ strumieni towarów, środków fi nansowych i informacji. Jest to odpowiednio zorganizowany przepływ materiałów i produktów oraz od-powiadających im informacji umożliwiający optymalizację (zminimalizowanie kosztów logi-stycznych) zarządzania tymi przepływami. Minimalizację globalnych kosztów logistycznych przeprowadzamy przy zapewnieniu odpowiedniego poziomu obsługi klienta. Ale nie można uzyskać maksymalnych efektów przy minimalnych nakładach. W tym ujęciu logistyka polega na minimalizowaniu nakładów dla osiągnięcia efektów. Według Elżbiety Gołembskiej system logistyczny zdefi niować można ze względu na:
• relacje pomiędzy elementami systemu:
– system logistyczny to zbiór takich podsystemów jak: zaopatrzenie, produkcja, trans-port i magazynowanie, zbyt wraz z relacjami pomiędzy podsystemami i między ich własnościami, ze stałą dążnością do wzrostu stopnia zorganizowania systemu. • dynamikę systemu logistycznego oraz przepływy w nim:
– system logistyczny to celowo zorganizowany i połączony w obrębie określonego układu gospodarczego fi zyczny przepływ strumieni towarów, któremu towarzyszy przepływ środków fi zycznych i informacji.
11 E. Gołembska, Kompendium wiedzy o logistyce…, op. cit., s. 20. 12 R. W. Griffi n, Management, Boston 1993, s. 176.
13 L. Jauch, W. Glueck, Business Policy and Strategic Management, New York, 1988, s. 5.
14 M. Łuczak, Strategie w działalności przedsiębiorstwa, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2003, s. 56. 15 http://www.logistykawpolsce.pl/slownik/system_logistyczny,5.html [201803107]
W odniesieniu do systemów ratowniczych w szczególności do Państwowej Straży Pożar-nej czy Krajowego Systemu Ratowniczo-Gaśniczego logistyka oraz zarządzanie logistyczne odgrywają ogromną rolę w kształtowaniu poziomu bezpieczeństwa we wszystkich fazach zarządzania kryzysowego16 (profi laktyka – gotowość – reagowanie – odbudowa i
moderniza-cja). Czerpiąc doświadczenia z logistyki wojskowej oraz logistyki cywilnej, tworzy nieoceniony potencjał możliwości zarówno w aspekcie organizacyjnym, jak i fi nansowym. Przede wszyst-kim jest ściśle powiązana z taktyką, warunkując przebieg prowadzonych działań, jak również ich efekt końcowy. Ściśle wiąże się także z ekonomią, gdyż poprzez umiejętne zarządzanie znacząco redukuje koszty związane z magazynowaniem, zaopatrywaniem czy eksploatacją potencjału ratowniczego. Przede wszystkim priorytetową sprawą wiążącą logistykę z pod-miotami ratowniczymi jest redukowanie czasu operacyjnego poprzez tworzenie zintegrowa-nych systemów logistyczzintegrowa-nych.
1.2. Formy zarządzania logistycznego
Rola, jaką odgrywa system logistyczny w Państwowej Straży Pożarnej, jest niewątpliwie bardzo duża, a o jej znaczeniu przekonujemy się codziennie w toku prowadzonych działań ra-towniczo-gaśniczych. Zazwyczaj zabezpieczenie logistyczne działań ratowniczych utożsamia się z akcjami dużymi i długotrwałymi17, gdy następuje pełne rozwinięcie zaplecza
logistyczne-go na potrzeby ratowników wypełniających zadania związane z realizacją zamiaru taktyczne-go, ale tak naprawdę każde, nawet najmniejsze zdarzenie wymagające interwencji jednostki ochrony przeciwpożarowej, uzależnione jest od sprawnie zarządzanego systemu logistyczne-go, dlatego tak ważne jest dostrzeżenie znaczenia zarządzania logistycznego nie tylko w funk-cjonowaniu Państwowej Straży Pożarnej, ale przede wszystkim w kształtowaniu bezpieczeń-stwa na poziomie lokalnym, wojewódzkim i centralnym. Nie można powiedzieć, iż istniejący system logistyczny jest systemem złym czy niesprawdzonym, ale z całą pewnością jest to sys-tem, który trzeba nieustannie aktualizować i doskonalić, biorąc pod uwagę wszystkie możliwe rozwiązania w tym zakresie, korzystając z doświadczeń innych podmiotów w gospodarowa-niu sprzętem, majątkiem i zasobami czy ze sposobu zarządzania nimi przy wykorzystaw gospodarowa-niu naj-nowszych osiągnięć w tej dziedzinie. Kwestia ta jest ważna również dlatego, iż sprawne zarzą-dzanie systemem logistycznym z jednej strony przyczynia się do podniesienia poziomu bez-pieczeństwa, z drugiej zaś jest sposobem minimalizowania czy wręcz redukowania kosztów.
Doświadczenia i wnioski z przeprowadzonych akcji ratowniczo-gaśniczych stały się przy-czynkiem do podjęcia próby analizy systemu logistycznego pod kątem możliwości jego po-prawy oraz podwyższenia efektywności tworzenia oraz wykorzystania istniejącego
poten-16 J. Wolanin, Zarys teorii bezpieczeństwa obywateli. Ochrona ludności na czas pokoju, Warszawa 2005, s. 52. 17 Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 11 grudnia 1997 r. w sprawie
długo-trwałych akcji ratowniczych, szczegółowych norm, zasad i warunków otrzymywania wyżywienia w czasie tych akcji oraz ćwiczeń lub szkolenia przez strażaków Państwowej Straży Pożarnej lub inne osoby biorące w nich udział, a także przy-padków, w których wypłaca się równoważnik pieniężny w zamian za przysługujące wyżywienie, sposobu ustalania jego wysokości oraz szczegółowych zasad wypłacania. (Dz. U. nr 160, poz. 1098 z dnia 29 grudnia 1997 r.).
cjału ratowniczego dla potrzeb szeroko rozumianej ochrony ludności (przy zaadoptowaniu najnowszych osiągnięć i rozwiązań w dziedzinie zarządzania logistycznego).
Czerpiąc doświadczenia i rozwiązania w zakresie zarządzania logistycznego z logistyki cy-wilnej (współczesnej gospodarki) należy powiedzieć, iż w Państwowej Straży Pożarnej nie sto-suje się jednej wyodrębnionej formy zarządzania. Zarządzanie to sprowadza się do łączenia na zasadzie reengineeringu: strategicznego zarządzania logistycznego, interfunkcyjnego zarządzania logistycznego oraz interorganizacyjnego zarządzania logistycznego18.
Chociaż strategiczne zarządzanie logistyczne19 ma miejsce w fi rmie, w której cele i zakres
działań związanych z logistyką wpisane są w strategię przedsiębiorstwa związaną z jej rozwo-jem i wzrostem znaczenia na rynku, to zdarza się, że zarządzanie logistyczne jest realizowane w fi rmach tylko na poziomie operacyjnym i taktycznym. Celem zarządzania strategicznego w PSP jest m.in. redukowanie zagrożeń, a w przypadku ich wystąpienia jak najszybsze podję-cie skoordynowanych działań ratowniczych ograniczających straty ludzkie i materialne. Stra-tegiczne zarządzanie logistyczne w tym ujęciu sprowadza się również do takiego rozmiesz-czenia jednostek ratowniczo-gaśniczych oraz sprzętu specjalistycznego, które umożliwi rela-tywnie krótki czas reakcji oraz sprowadzenie ryzyka do poziomu powszechnie akceptowalne-go20. Przykładów na strategiczne zarządzanie logistyczne w PSP można by wymieniać bardzo
dużo, ale interesujące zdaje się być również podejście stosowane w praktyce przedsiębiorstw oraz zaadoptowane w służbach ratowniczych, iż logistyka jest wpisywana do strategii ww. przedsiębiorstw i instytucji, co w konsekwencji umożliwia realizowanie i osiąganie celów stra-tegicznych, jak również traktowanie logistyki jako strategii dla fi rm. Stosowanie logistyki jako strategii w znaczący sposób przyczynia się nie tylko do wdrażania innowacji w fi rmach, ale także do zdobywania nowych rynków21. Podejście to nabiera szczególnego znaczenia
w logi-styce międzynarodowej, w której przestrzenne rozmieszczenie ogniw łańcucha dostaw musi być koordynowane przez uprawniony do tego sztab logistyczny. W ramach ww. zarządzania logistycznego strona polska realizuje zadania przy wykorzystaniu potencjału ratowniczego z terenu własnego kraju, jak również uczestniczy w tworzeniu bezpieczeństwa na zasadach porozumień bilateralnych i multilateralnych ze wszystkimi państwami ościennymi, w ramach których jedna, jak i druga strona może liczyć na pomoc i wsparcie, np. odpowiedni sprzęt ratowniczy czy chociażby wsparcie osobowe.
Kolejnym przykładem zarządzania logistycznego, którego fragmentaryczną postać odnaj-dujemy również w zarządzaniu potencjałem ratowniczym w PSP, jest interfunkcyjne zarzą-dzanie logistyczne22. Na zarządzanie to składają się działające współbieżnie trzy funkcje:
• marketingowa – w tym informacyjna; • fi nansowa;
• operacyjna.
18 E. Gołembska, Podstawy logistyki…, op. cit., s. 14.
19 E. Gołembska, Kompendium wiedzy o logistyce…, op. cit., s. 20. 20 J. Wolanin, Zarys teorii bezpieczeństwa obywateli…, op. cit., s. 23. 21 E. Gołembska, Podstawy logistyki…, op. cit., s. 14-19.
Warunkiem koniecznym w tym zarządzaniu jest wyznaczenie kluczowych obszarów infor-matyzacji w logistyce przedsiębiorstw, fi rm i instytucji. W praktyce jest to metoda kwantyfi ko-wania (wyznacznik) centrów kosztów i centrów zysków w gospodarowaniu zasobami.
Trzecią formą zarządzania logistycznego jest interorganizacyjne zarządzanie logistycz-ne. Zarządzanie to ma na celu tworzenie grup przedsiębiorstw powiązanych między sobą pionowo, funkcjonujących samodzielnie, ale z wydzielonym jednym obszarem dla podej-mowania decyzji takich jak polityka cenowa czy zaopatrzeniowa. W systemie tym zaufanie i lojalność względem partnera muszą być większe niż istniejące w ramach pojedynczego przedsiębiorstwa. Tutaj najwłaściwszym zastosowaniem okazują się specjalne porozumie-nia podmiotów ratowniczych z fi rmami czy instytucjami prywatnymi funkcjonujące na za-sadzie porozumień cywilnoprawnych. W ramach tych porozumień istnieją określone możli-wości wykorzystania zasobów cywilnych np. do usuwania zagrożeń związanych z klęskami żywiołowymi czy specjalistycznymi akcjami ratowniczo-gaśniczymi, dzięki czemu istnieje możliwość zadysponowania sił i środków służb współdziałających lub sił wsparcia. Dotyczy to w szczególności sytuacji, w których rachunek ekonomiczny przemawia za posiłkowaniem się specjalistycznymi fi rmami, gdyż z racji niskiej częstotliwości wykorzystania nieuzasadnionym byłoby tworzenie takiego potencjału ratowniczego jako własnego. Z interorganizacyjnym zarządzaniem logistycznym spotykamy się również tam, gdzie podczas zdarzenia współpra-cują różne służby i podmioty ratownicze. Zasady ich współpracy regulują odrębne przepisy, procedury lub umowy o współpracy, a przykładem mogą być akcje prowadzone w oparciu o jednostki wchodzące w skład krajowego systemu ratowniczo-gaśniczego: Policję, pogo-towie ratunkowe, wojsko, Morską Służbę Poszukiwania i Ratownictwa, Straż Graniczną, PCK, ZHP, GOPR, TOPR, WOPR, LPR, Stacje Ratownictwa Górniczego, pogotowie gazowe, pogoto-wie energetyczne, pogotopogoto-wie wodociągowe i pogoto-wiele innych.
1.3. Zarządzanie logistyczne na przykładzie Państwowej Straży Pożarnej
Zarządzanie logistyczne w PSP wyraża się m.in. w realizacji przedsięwzięć związanych z: • przygotowaniem oraz utrzymaniem pododdziałów i urządzeń logistycznych w gotowości
do działania,
• opracowywaniem informacji o stanie posiadanych sił i środków, • precyzowaniem celu i koncepcji zabezpieczenia logistycznego,
• ustalaniem etapów i wariantów działania sił logistycznych oraz podejmowaniem decyzji, • pozyskiwaniem środków sprzętowych i materiałowych oraz potencjału niezbędnego do
organizacji różnego rodzaju działań,
• planowaniem procesu zabezpieczenia logistycznego odpowiednich jednostek (np. ba-talionu Centralnego Odwodu Operacyjnego, kompanii COO itp.),
• organizowaniem procesu zabezpieczenia logistycznego i współdziałania z wojskiem i innymi formacjami,
Najczęściej funkcję szefa zabezpieczenia logistycznego przejmuje Naczelnik Wydzia-łu Kwatermistrzowskiego Komendy Wojewódzkiej PSP. Sekcje zaopatrywania, eksploatacji służby zdrowia (medyczna) tworzą plany działania dla pododdziałów urządzeń logistycz-nych w odpowiadających im podsystemach wykonawczych, które oczywiście muszą być za-twierdzone przez szefa logistyki. Sekcje te prowadzą ewidencję i sprawozdawczość ze swojej działalności, natomiast sekcja planowania wspomaga szefa logistyki w koordynowaniu dzia-łalności całego systemu zabezpieczenia logistycznego. Elementy składowe zabezpieczenia logistycznego23:
1) W zakresie organizacji wyżywienia:
• organizacja wyżywienia dla jednostek ochrony przeciwpożarowej; • organizacja wyżywienia dla jednostek współdziałających.
2) W zakresie środków gaśniczych i innych środków chemicznych:
• zorganizowanie i zapewnienie zaopatrzenia wodnego, punktów czerpania wody znaj-dujących się w znacznych odległościach od zdarzenia;
• przepompowywanie, przetłaczanie, dowożenie;
• zapewnienie sorbentów, neutralizatorów, odkażalników;
• ciągła dostawa środków gaśniczych, środków pianotwórczych (syntetycznych,
proteinowych, specjalnych), proszków gaśniczych, zwilżaczy, środków gaśniczych gazowych.
3) W zakresie zakwaterowania:
• organizacja i prowadzenie zakwaterowania dla jednostek ochrony przeciwpożarowej; • określenie potrzeb z zakresu transportu, ewakuowanych osób i mienia;
• wstępne naliczenie potrzeb bytowych dla ewakuowanych ludzi i zwierząt; • zapewnienie miejsca pracy sztabu.
4) W zakresie organizacji materiałów pędnych:
• zapewnienie paliw i smarów na potrzeby taboru samochodowego ochrony
przeciwpo-żarowej;
• zapewnienie paliw i smarów na potrzeby jednostek współdziałających; • zorganizowanie paliw dla agregatów, maszyn spalinowych, motopomp itp.
• zorganizowanie paliw i smarów dla urządzeń wojskowych, sprzętu specjalnego i innych maszyn inżynieryjnych.
5) W zakresie zabezpieczenia medycznego działań ratowniczych:
• organizacja i zabezpieczenie sprawnego działania doraźnych punktów pomocy medycz-nej na potrzeby jednostek ochrony przeciwpożarowej;
• zapewnienie pomocy medycznej dla poszkodowanej ludności;
• zorganizowanie hospitalizacji szpitalnej dla poszkodowanych; • pomoc weterynaryjna dla zwierząt.
6) W zakresie organizacji rezerw sprzętowych i wyposażenia oraz wymiany i naprawy sprzętu uszkodzonego:
• realizacja zapotrzebowania na sprzęt specjalistyczny, materiały i urządzenia niezbędne do działań;
• zapewnienie sprzętu i pojazdów inżynieryjnych; • zabezpieczenie części zamiennych;
• zapewnienie wymiany uszkodzonego sprzętu;
• zorganizowanie rezerw sprzętowych (sprzęt łączności, oświetlenia, aparaty ochrony dróg oddechowych, ubrania itp.).
7) W zakresie funkcji porządkowo-ochronnych: • ochrona działań bojowych;
• regulacja ruchu jednostek na tyłach, jednostek wykonujących działania bojowe; • organizacja punktów przyjęcia sił i środków;
• zorganizowanie miejsc dla ewakuowanego mienia oraz ochrona tych miejsc.
Do realizacji tak szczegółowo określonych zadań system logistyczny winien zapewnić podmiotom ratowniczym niezbędne środki materialne (sprzęt ratowniczy, surowce i materia-ły, części zamienne i podzespomateria-ły, zamienniki sprzętu itp.), niematerialne (potencjał osobowy, usługi), jak również na podstawie odpowiednich umów cywilno-prawnych świadczyć nie-zbędną pomoc osobom poszkodowanym w zakresie organizacji wyżywienia, miejsc noclego-wych, ochrony zdrowia oraz możliwości powrotu do normalnych (sprzed kryzysu) warunków życiowych.
Z przyczyn ekonomicznych nie ma możliwości takiego wyposażenia formacji ratowni-czych w sprzęt logistyczny, by w pełni zaspokoić potrzeby na czas kryzysu. Zasadne jest więc tworzenie możliwości pozyskiwania tego sprzętu na podstawie odrębnych umów z instytu-cjami bądź fi rmami zdolnymi świadczyć tego rodzaju usługi. Usługi te, świadczone w ramach porozumień bilateralnych, przynoszą wymierne korzyści dla obu stron (dla pierwszej jest to przykład redukcji kosztów stałych, dla drugiej zaś odpłatne wykonywanie powierzonych dań). Tutaj idealnym przykładem zaadoptowania rozwiązań logistyki gospodarczej jest za-stosowanie systemu określanego jako just in time (JIT lub systemu KANBAN). System JIT w lo-gistyce gospodarczej oznacza „produkuj dokładnie to, czego życzy sobie klient, i dostarczaj dokładnie wtedy, kiedy sobie tego życzy”24. Celem tej metody jest przygotowywanie towarów
lub usług przez racjonalne planowanie, sterowanie wszystkich strumieni materiałów i infor-macji przy uwzględnieniu kryteriów ekonomicznorynkowych i bez strat czasowych. W prak-tyce zastosowanie systemu just in time oznacza:
• skrócenie czasu dostaw,
• likwidację przestojów materiałowych, użytych w produkcji, • skrócenie czasu trwania procesów wewnątrzzakładowych.
W odniesieniu do zarządzania logistycznego realizowanego w PSP system ten wykorzy-stywany jest na wielu płaszczyznach. Jednym z najbardziej widocznych zastosowań rozwią-zań JIT jest chociażby sposób organizacji zabezpieczenia logistycznego dla ratowników na miejscu akcji (aprowizacja uczestników akcji). Wiąże się to przede wszystkim z redukowaniem kosztów organizacji ww. zabezpieczenia przy minimalnym zaangażowaniu ratowników. Kon-struowanie systemu dostaw dokładnie na czas, dokładnie w oznaczone miejsce realizowane jest w ramach porozumień cywilnoprawnych z punktami zbiorowego żywienia, lokalami ga-stronomicznymi czy chociażby lokalnymi sklepami spożywczymi. W ramach zastosowanych rozwiązań usprawniających organizację akcji długotrwałych i wielopodmiotowych redukuje się do minimum funkcjonowanie magazynów żywnościowych np. dla wyznaczonych pod-oddziałów taktycznych, odwodów operacyjnych czy specjalistycznych grup ratowniczych. W aspekcie interorganizacyjnym zastosowanie systemu JIT możemy odnieść do zasad współ-pracy służb i podmiotów ratowniczych (Straż Pożarna – Policja – pogotowie ratunkowe – wojsko – służby komunalne i inne) na miejscu akcji (awarii czy katastrofy). Wszystkie te roz-wiązania w odniesieniu do logistyki cywilnej określane są jako łańcuch logistyczny (według E. Gołębskiej „jest to taki łańcuch magazynowo – transportowy, który stanowi technologiczne połączenie punktów magazynowych i przeładunkowych drogami przewozu towarów oraz or-ganizacyjne i fi nansowe skoordynowanie operacji procesów zamówień oraz polityki zapasów we wszystkich ogniwach tego łańcucha”), a więc zarządzanie, które polega na planowaniu wykonania i kontroli przepływu produktów logistycznych (w postaci fi zycznej i fi nansowej) wraz z informacjami dotyczącymi wielkości i struktury popytu. Do ważniejszych ogniw tego łańcucha zaliczamy ogniwo pozyskiwania surowców, ogniwa dostaw, produkcji i dystrybucji. W przypadku funkcjonowania tak rozbudowanego systemu logistycznego nieodzowne jest wsparcie zarządzania odpowiednimi systemami informatycznymi, spośród których niezastą-pioną rolę odgrywa system EWID. Jest to specjalne oprogramowanie służące do prac związa-nych z zarządzaniem informacjami. Gromadzone są one w oparciu o przeprowadzone akcje ratownicze straży pożarnej, a do jego podstawowych funkcji należą:
• ewidencja danych zgodnie z aktami prawnymi opisującymi informację ze zdarzenia, • fi ltrowanie, przeglądanie i modyfi kowanie zaewidencjonowanych meldunków, • generowanie raportów ze służby,
• eksport oraz import meldunków, • archiwizacja danych,
• wydruk raportów.
Ponadto systemy informatyczne oraz specjalne systemy łączności umożliwiają efektyw-ne zarządzanie zasobami osobowymi i sprzętowymi oraz ciągłe monitorowanie możliwości wykorzystania zasobów (własnych, miejscowych, wojewódzkich i krajowych) do określonych zdarzeń. Ponadto zintegrowane systemy łączności umożliwiają dysponowanie jednostek współdziałających, jak również współpracę z innymi systemami (spoza danej Służby) w ra-mach działań wielopodmiotowych i wielkoobszarowych.
Tak więc warunkiem niezbędnym do stworzenia nowoczesnego systemu kierowania przedsiębiorstwem (fi rmą, instytucją czy podmiotem ratowniczym) poprzez zarządzanie logi-styczne jest powołanie na stanowisko szefa zabezpieczenia logilogi-stycznego osoby o szczegól-nych umiejętnościach kierowniczych i menedżerskich.
Tabela 1. Funkcje szefa logistyki i jego predyspozycje według Henry’ego Mintzberga
Podstawowe role kierownicze
Kategoria Rola Przykładowe działania
Interpersonalna
Reprezentant Reprezentowanie jednostki na różnych uroczystościach Przywódca Kierowanie zespołem
Łącznik Koordynacja działań grupowych
Informacyjna
Obserwator Śledzenie i zbieranie sprawozdań Propagator Przekazywanie danych podwładnym
Rzecznik Formalne informowanie o przedsięwzięciach w jednostce
Decyzyjna
Przedsiębiorca Opracowywanie nowych pomysłów
Przeciwdziałający zakłóceniom Rozwiązywanie konfl iktów między podwładnymi Dysponent zasobów Dystrybucja środków technicznych i materiałowych Negocjator Negocjowanie porozumienia z dostawą żywności do jednostki
Źródło: opracowanie własne na podstawie H. Mintzberg, The nature of managerial Work. 1993. w: S. Soduł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka zarządzania. Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002.
Rola interpersonalna to przede wszystkim kontakty z innymi ludźmi. Szef logistyki wystę-puje jako zastępca dowódcy, reprezentując w ten sposób jednostkę na zewnątrz. Jako przy-wódca kieruje on swoimi podwładnymi, przekazuje im, jak osiągnąć odpowiednie wyniki, a jako łącznikowy koordynuje i inicjuje więzi interpersonalne i międzygrupowe.
Role informacyjne wynikają z ról interpersonalnych (kontaktów). Szef logistyki zajmuje strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Obser-wuje i aktywnie poszukuje wartościowych danych, stara się być jak najlepiej zorientowany w sytuacji. Zebrane informacje przekazuje innym, jednak w niektórych przypadkach nie mogą one zostać podane wprost, lecz muszą być odpowiednio przetworzone. Formalnie, przeka-zując informacje poza jednostkę, szef logistyki pełni rolę rzecznika. Uzyskana informacja ma istotny wpływ na podejmowanie decyzji przez szefa logistyki. Na podstawie zebranych da-nych opracowuje nowe koncepcje, plany zabezpieczenia logistyki, a w kwestiach sporda-nych działa łagodząco. Szef logistyki jest jednocześnie dysponentem środków technicznych i ma-teriałowych. Decyduje o rozdziale budżetu jednostki oraz o sposobie dystrybucji przydzielo-nych materiałów. Może negocjować umowy z przedsiębiorstwami, handlowcami, producen-tami – jednak w tym zakresie posiada ograniczone możliwości.
Ponadto od szefa logistyki oraz kompanii logistycznej lub szerzej – zaplecza logistyczne-go − wymagana jest wysoka operatywność, szybkość i skuteczność działania (realogistyczne-gowania na zdarzenie i sytuacje kryzysowe), ciągłość (związana z dostarczaniem wody i żywności, syste-mu kierowania) elastyczność (z jednej strony wymagająca, a z drugiej pozostawiająca miejsce na inicjatywę podwładnych).
Najistotniejsze problemy nurtujące ogniwa systemu kierowania25:
• problem kompetencji poszczególnych ogniw kierowniczych, • problem odpowiedniego podziału pracy,
• problem permanentnego braku czasu,
• identyfi kacja zjawisk wpływających na trafność procesu decyzyjnego, • problem zapanowania nad dużą ilością zmiennych decyzyjnych.
Stworzenie odpowiedniego systemu informatycznego w zadawalający sposób zmniej-sza większość tych problemów. Stosując odpowiednią technikę komputerową, zapewnia się szybki dostęp do informacji niezbędnych podczas kierowania i podejmowania strategicznych decyzji, poprawiając tym samym użyteczność tych informacji, jednak stworzenie efektywne-go systemu informatyczneefektywne-go możliwe jest tylko po uprzednim zidentyfi kowaniu wszelkich problemów związanych z zarządzaniem zabezpieczeniem logistycznym.
„Istota kierowania zabezpieczeniem logistycznym wyraża się ciągłym i zorganizowanym oddziaływaniem szefa logistyki na bezpośrednio podległe mu organy logistyczne w celu za-pewnienia skutecznej realizacji dostaw i usług”26.
Zakończenie
Zarządzanie logistyczne jako nowoczesna forma kierowania przedsiębiorstwem, fi rmą czy instytucją odgrywa coraz większą rolę w kreowaniu pozycji na rynku. W odniesieniu do służb ratowniczych widzimy, iż postępujące zagrożenia zdrowia, życia i mienia ludności wymusza-ją potrzebę systemowego przygotowania i wdrażania nowych, skutecznych form organizacji działań ochronno-ratowniczych oraz likwidację skutków tego typu zagrożeń. W systemie tym doskonale sprawdza się adaptowanie rozwiązań z zakresu zarządzania logistycznego zarów-no z gruntu „cywilnego”, jak i militarnego. Ponieważ nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszyst-kich niebezpieczeństw czy zagrożeń, nie możemy też być w stanie skutecznie ich eliminować. W szczególności dużym wyrafi nowaniem i pomysłowością cechują się ataki terrorystyczne, do których nawet tak potężny gospodarczo i militarnie kraj jak Stany Zjednoczone nie był w stanie się przygotować. Nie pozostajemy jednak całkowicie bezsilni. To, co możemy zrobić, to przede wszystkim umiejętnie przygotować się do niesienia pomocy w różnych trudnych i skomplikowanych sytuacjach. Możemy doskonalić nasze systemy dowodzenia i zarządzania, aby spełniały swoje zadania w chwilach destabilizacji państwa i występowania sytuacji kry-zysowych. W odniesieniu do działań ratowniczych będzie to zmiana sposobu postrzegania logistyki oraz zarządzania logistycznego w aspekcie organizacji skutecznej pomocy po
wystą-25 W. Miszalski, Systemy logistyczne wojsk, WAT, Zeszyt 23, Warszawa 1998 r., s. 76-77. 26 Tamże.
pieniu danego zdarzenia oraz przygotowania się na wypadek nadejścia sytuacji kryzysowej. Dzisiaj od sprawnego zarządzania logistycznego zależą m.in. forma organizowanej pomocy, możliwości współpracy służb i podmiotów ratowniczych w kontekście synergii działania, cią-głość prowadzonych działań czy chociażby sposoby pozyskiwania sprzętu specjalistycznego do usuwania skutków ww. awarii, katastrof czy aktów terroru. Z tego też względu tak ważne jest nie tylko samo zarządzanie logistyczne, ale również kształcenie specjalistów w dziedzinie szeroko rozumianego bezpieczeństwa pod kątem przygotowania ich do organizacji działań przy wykorzystaniu najnowszych osiągnięć w dziedzinie logistyki. Dychotomiczny charakter zarządzania logistycznego (cele strategiczne i operacyjno-taktyczne) dodatkowo utwierdza-ją nas w przekonaniu, iż współczesny kierownik/szef zabezpieczenia logistycznego wymaga wszechstronnego wykształcenia oraz łączenia funkcji m. in. logistyka, menedżera i kierow-nika. W tym miejscu warto również wspomnieć o fakcie niedoceniania roli logistyki jako in-strumentu polityki funkcjonowania fi rmy, polityki dystrybucji i zaopatrzenia. W dalszym ciągu zbyt często przywiązuje się rolę logistyki w znaczeniu koncepcji o charakterze operacyjnym jako swego rodzaju działalności usługowej, zorientowanej na krótkookresowe sterowanie i racjonalizację procesów technicznych i ekonomicznych, natomiast w niedostatecznym stop-niu zwraca się uwagę na istotę i walory logistyki jako koncepcji zarządzania, zwłaszcza w zna-czeniu zarządzania strategicznego i orientacji zarządzania zintegrowanego27.
Realizując zadania z zakresu zarządzania logistycznego, należy mieć na względzie rów-nież kształtowanie podstaw współodpowiedzialności za bezpieczeństwo własne, podległych ratowników i ludności cywilnej, solidarności ludzkiej w obliczu zagrożenia i obowiązku nie-sienia pomocy innym oraz przekonania o konieczności i celowości przygotowań obronnych, poczucia osobistej i społecznej odpowiedzialności za przygotowanie ratowników i innych służb do działań w systemie ochrony ludności.
Absolwenci kierunków zarządzania logistycznego, w szczególności absolwenci szkół po-żarniczych, powinni być przygotowani do niezakłóconego wypełniania swoich obowiązków w zakresie organizacji działań ratowniczo-gaśniczych oraz niesienia pomocy poszkodowa-nym w oparciu o najnowocześniejsze systemy i rozwiązania logistyczne. Winni umiejętnie adaptować rozwiązania nowatorskie i sprawdzone w innych fi rmach czy instytucjach, dosto-sowując istniejące rozwiązania do własnych struktur i potrzeb. Powinni być przygotowani do wypełniania funkcji animatorów funkcjonowania i realizowania zadań obejmujących ochronę życia ludzi, ich zdrowia oraz mienia (rozpoznawanie zagrożeń i wykonywanie czynności kon-trolno-rozpoznawczych), jak również do pełnienia funkcji dowódcy/kierownika zabezpiecze-nia logistycznego jednostki ratowniczo-gaśniczej (wykonującej zadazabezpiecze-nia w zakresie organiza-cji i prowadzenia akorganiza-cji ratowniczych). Dzisiaj sprawnie działający system logistyczny poprzez wybór optymalnej formy zarządzania logistycznego jest podstawą niesienia pomocy osobom poszkodowanym w sposób niezakłócony i nieprzerwany, dodatkowo stając się źródłem ulep-szeń wewnątrzstrukturalnych oraz argumentem do redukowania kosztów związanych z two-rzeniem szeroko pojętego potencjału ratowniczego.
Bibliografi a
11. Beier F. J., Rutkowski K., Logistyka, SGH, Warszawa 2004.
12. Blaik P., Logistyka. PWE, Warszawa 2001.
13. Chylak E., Logistyka w strategii wojskowej, Wojskowa Akademia Techniczna, Warszawa 1994.
14. Coyle J. J., Bardi E. J., Langley Jr. C. J., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa 2007.
15. Dworecki S. E., Berny J. S., Logistyka racjonalnego działania, Reprograf, Radom 2005.
16. Gierski E., Efektywność dowodzenia, Firex, Warszawa 1997.
17. Gołembska E., Kompendium wiedzy o logistyce, PWN, Warszawa-Poznań 1999.
18. Gołembska E., Podstawy logistyki, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Kupieckiej, Łódź, 2006.
19. Kuriata A., Podstawy logistyki, Wyższa Szkoła Morska – Gdynia 1999. 10. Nowak E., Logistyka w sytuacjach kryzysowych, AON, Warszawa 2005.
11. Mintzberg H., The nature of managerial Work. 1993, w: Soduł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka
zarządzania. Dom Organizatora TNOiK, Toruń 2002.
12. Wolanin J., Zarys teorii bezpieczeństwa obywateli. Ochrona ludności na czas pokoju, Warszawa 2005. 13. Praca zbiorowa, Systemy logistyczne wojsk. Zeszyt 23, WAT, Warszawa 1998.
14. Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 11 grudnia 1997 r. w sprawie długotrwałych akcji ratowniczych,
szczegółowych norm, zasad i warunków otrzymywania wyżywienia w czasie tych akcji oraz ćwiczeń lub szkolenia przez strażaków Pań-stwowej Straży Pożarnej lub inne osoby biorące w nich udział, a także przypadków, w których wypłaca się równoważnik pieniężny w za-mian za przysługujące wyżywienie, sposobu ustalania jego wysokości oraz szczegółowych zasad wypłacania (Dz. U. Nr 160, poz. 1098
2.1. Wybrane elementy teorii zarządzania
Każdy system gospodarczy jako jeden z podmiotów społecznych winien wykształcić w swej działalności, w tym i zarządzaniu, możliwość szybkiego reagowania na wszelkie zmia-ny w otoczeniu wewnętrzzmia-nym i zewnętrzzmia-nym. Stwierdzenie to nie jest niczym nowym, jako że już w połowie ubiegłego wieku ojciec współczesnego zarządzania P. Drucker, proponując kryteria wyboru i projektowania organizacji, stwierdził, że „przedsiębiorstwo (organizacja, in-stytucja, formacja) winno posiadać trwałość końcową do przetrwania w okresie zamieszania (a więc i kryzysu oraz zagrożeń) oraz umiejętność dostosowania się do nowych warunków”. Tylko skuteczne, kreatywne, postępowe zrządzanie połączone z doświadczeniem i wiedzą sprawdzone w przeszłości może przeciwdziałać negatywnym skutkom28.
W literaturze przedmiotu można spotkać kilka defi nicji zarządzania, które np. określają je jako:
• „zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, prze-wodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, fi nansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny29 i skuteczny”30;
28 Por. A. Szymonik, Logistyka w bezpieczeństwie, Difi n, Warszawa 2010, s. 13.
29 Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa; skuteczny – działający
z powo-dzeniem.
30 R.W. Griffi n, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 2001, s. 38.
S
TRESZCZENIEOpracowanie zawiera analizę uwarunkowań zarządzania logistyką w jednostkach i formacjach MSWiA. Na wstępie przedstawiono istotę i treści zarządzania oraz predyspozycje menadżerów, którzy podejmują decyzje specyfi czne, niejednokrotnie dotyczące zdrowia i życia ludzi. Zaprezentowana jest nowatorska defi nicja logistyki MSWiA, zarządzania logistycznego MSWiA oraz warunków ich dobrego funkcjonowania.
2
Zarządzanie logistyką w MSWiA
• „proces doprowadzenia do wykonania określonych rzeczy sprawnie i skutecznie wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich”31;
• „proces świadomego i ciągłego kształtowania organizacji to proces planowania, orga-nizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji do osiągnięcia stojących przed nią celów”32.
Peter Drucker, wspomniany wcześniej amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania, wyróżnia siedem podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie33:
• dotyczy przede wszystkim ludzi; • jest głęboko osadzone w kulturze;
• wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań jednoczących wszyst-kich uczestników organizacji;
• powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do samodzielnego uczenia się;
• wymaga komunikowania się;
• wymaga rozbudowanego systemu wskaźników;
• musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Literatura tematu w modelu klasycznym wyróżnia najczęściej cztery podstawowe funkcje zarządzania. Są to34:
• planowanie – określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia;
• organizowanie – określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów; • motywowanie – zachęcanie załogi do pracy w interesie organizacji;
• kontrolowanie – obserwowanie i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla uła-twienia realizacji celów.
W literaturze tematu prócz wskazanych wyżej funkcji można odnaleźć także dwie dodat-kowe, mianowicie35:
• koordynowanie – zapewnienie zharmonizowanego współdziałania w obszarze
plano-wania, organizoplano-wania, motywowania i kontrolowania;
• decydowanie – dokonanie nielosowego wyboru działania ze zbioru działań dopuszczal-nych i racjonaldopuszczal-nych (jest to funkcja o charakterze „przekrojowym”, tzn. stanowi cechę wspólną wszystkich poprzednio wymienionych).
31 http://www.abc-ekonomii.net.pl/s/defi nicja_zarzadzania.html, 23.03.2017.
32 K. Piotrowski, Organizacja i zarządzanie, Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2006, s. 13. 33 P.F. Drucker, Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa 1988, s. 75-76.
34 D.M. Stewart, Praktyka kierowania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2002, s. 60. 35 Wstęp do informatyki gospodarczej, red. A. Rokicka-Broniatowska, SGH, Warszawa 2006, s. 129.
Według innych teorii praca kierownika jest rozdrobniona, różnorodna, podlega nieustan-nemu dostosowywaniu do nowych warunków oraz wymaga ciągłego radzenia sobie z niejed-noznacznością i burzliwością otoczenia, niemniej jednak podział klasyczny zdaje się najpeł-niej opisywać najbardziej podstawowe i typowe funkcje kierownicze, a wszelkie dodatkowe podziały zawsze dają się umieścić w jednej z podstawowych funkcji.
Aby skutecznie zarządzać, niezbędne jest posiadanie określonych umiejętności czy kom-petencji, które pozwalają menadżerowi w skuteczny sposób wykonywać jego zadania.
Teoria zarządzania wyróżnia trzy podstawowe umiejętności kierownicze36:
• techniczne – są to umiejętności niezbędne do wykonywania danej pracy lub zrozumie-nia sposobu, w jaki jest ona wykonywana w ramach danej organizacji (najczęściej są to umiejętności wynikające z posiadanego profi lu wykształcenia bądź powstałe na bazie nabranego doświadczenia w trakcie kariery zawodowej);
• interpersonalne, społeczne – rozumiane są jako zdolność menadżera do nawiązywa-nia łączności z jednostkami i grupami, rozumienawiązywa-nia ich i motywowanawiązywa-nia (menadżerowie powinni umieć pracować nie tylko z ludźmi w organizacji, ale również z dostawcami, klientami czy inwestorami);
• koncepcyjne – zależą one od zdolności menadżera do myślenia abstrakcyjnego (me-nadżerowie musza mieć potencjał intelektualny, który pozwoli im zrozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne czę-ści organizacji łączą się w jedną całość i postrzegać organizację w sposób całoczę-ściowy, pozwala im myśleć strategicznie w szerokiej skali oraz podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości).
W zależności od rodzaju i wielkości organizacji, jej kultury oraz predyspozycji psychicz-nych menadżerów stosują oni różne style kierowania. Literatura przedmiotu opisuje pięć podstawowych stylów kierowania37:
• nakazowy – styl autorytatywny, w którym kierownik sam podejmuje decyzje, informuje o nich i żąda ich wykonania;
• nakłaniający – styl, w którym kierownik podejmuje decyzje po ograniczonej dyskusji i wyjaśnia ją podwładnym lub przekonuje ich do niej;
• konsultatywny – w tym stylu kierowania przełożony uzyskuje propozycje, zachęcając do zadawania pytań, sam wysuwa propozycje i zasięga opinii podwładnych przed pod-jęciem decyzji;
• współuczestniczący – styl, w którym kierownik przedstawia problem, określa graniczne warunki rozwiązania i wspólnie z podwładnymi podejmuje decyzję;
• delegujący – styl, w którym kierownik pozwala podwładnym działać w ustalonym zakre-sie, defi niując warunki graniczne i dostosowując się do wymagań podwładnych.
36 R.W. Griffi n, Podstawy zarządzania…, op. cit., s. 56. 37 D.M. Stewart, Praktyka kierowania…, op. cit., s. 57.
Łatwo zauważyć, że w kolejnych stylach kierowania wzrasta swoboda podwładnych w po-dejmowaniu decyzji, a kierownik w coraz mniejszym stopniu sprawuje władzę. Są organiza-cje, w których style kierowania są narzucone ze względu na ich specyfi kę i sposób działania, np. w wojsku czy policji, gdzie z natury obserwuje się styl nakazowy, natomiast w systemach gospodarczych obserwuje się trend do większej partycypacji podwładnych w procesie zarzą-dzania, czyli stosowania stylu współuczestniczącego lub delegującego.
Każdy menadżer sprawujący funkcje zarządcze odgrywa szereg ról organizacyjnych, które należy rozumieć jako „zorganizowane zbiory zachowań”. Henry Mintzberg utworzył trzy kate-gorie ról kierowniczych, wśród których można wyróżnić dziesięć podstawowych od kategorii interpersonalnej, wyróżniającej role takie jak: reprezentant, przywódca i łącznik, poprzez ka-tegorię informacyjną, nadającą cechę: obserwatora, propagatora i rzecznika, a skończywszy na kategorii decyzyjnej, odnoszącej się do roli: przedsiębiorcy, przeciwdziałającego zakłóce-niom, dysponenta zasobów oraz negocjatora (patrz tabela 1 powyżej).38
Menadżerów możemy podzielić w zależności od szczebla w organizacji, na którym pra-cują. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy rodzaje menadżerów39:
• najwyższego szczebla – stanowią oni niewielką liczbę kadry kierowniczej kontrolującej organizację (posługują się tytułami np. komendanta głównego, dowódcy jednostki); • średniego szczebla – najliczniejsza grupa menadżerów w większości organizacji
(po-wszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to np. kierownik zakładu, szef wy-działu czy kierownik eksploatacji);
• pierwszej linii – nadzorują oni i koordynują działania pracowników wykonawczych (prze-ważnie noszą tytuł np. dowódca drużyny, patrolu).
Analizując funkcje, kompetencje czy też role, jakie współczesny menadżer musi pełnić w codziennej pracy, nietrudno dojść do wniosku, że skuteczne zarządzanie wymaga spełnie-nia wielu niełatwych warunków. Należy do nich zaliczyć40:
• znajomość języków obcych, a zwłaszcza angielskiego, w stopniu umożliwiającym pro-wadzenie korespondencji i negocjacji;
• biegłą znajomość obsługi komputera, a szczególnie korzystania z edytorów tekstu, pa-kietów statystycznych, fi nansowych i symulacyjnych;
• umiejętność przekonywania, prowadzenia dyskusji, przemawiania, udzielania wywiadów, prowadzenia negocjacji;
• rozumienie i samodzielne tworzenie dokumentów organizacyjnych, a zwłaszcza kon-traktów, opisów pracy, schematów organizacyjnych i regulaminów;
38 A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007,
s. 68.
39 Organizacja i zarządzanie, Podstawy wiedzy menadżerskiej, red. M. Przybyła, Wydawnictwo Akademii
Ekono-micznej, Wrocław 2001, s. 93.
• biegłą znajomość dokumentacji księgowej i fi nansowej, szczególnie bilansów, budżetów, normatywów, wniosków kredytowych;
• opanowanie zasad i procedur uczestnictwa na rynku kapitałowym, fi nansowym i wa-lutowym;
• umiejętność posługiwania się statystycznymi technikami analizy danych w obszarach kontroli jakości, zaopatrzenia, fi nansów i inwestycji kapitałowych.
Przedstawione pożądane predyspozycje menadżera w pełni potrzebne są tym, którzy po-dejmują decyzje specyfi czne, bardzo ryzykowne, obciążone wielką odpowiedzialnością, gdyż niejednokrotnie dotyczą tego, co najcenniejsze, tj. zdrowia i życia ludzi.
Zarządzanie w jednostkach i strukturach MSWiA to podejmowanie decyzji w sytuacjach i przypadkach:
• pojawiających się niespodziewanie co do miejsca i czasu z większym lub mniejszym prawdopodobieństwem;
• zjawisk niekorzystnych spowodowanych zagrożeniami technologicznymi, społecznymi, asymetrycznymi41 oraz innymi na skutek np. użycia środków rażenia.
Sytuacje te dodatkowo stawiają przed podejmującym decyzje wymagania w zakresie spójności i przejrzystości w realizacji wszystkich funkcji zarządzania, tj. planowania, organi-zowania, motywowania, kontroli ze szczególnym uwzględnieniem koordynacji działań służb, inspekcji i straży ukierunkowanych na osiągnięcie zamierzonego celu.
Ta ostatnia funkcja jest szczególnie istotna, w momencie gdy zachodzi konieczność współ-działania sił i środków między innymi: Policji, Państwowej Straży Pożarnej, Straży Granicznej, Służby Ochrony Państwa czy Państwowego Ratownictwa Medycznego, które najczęściej współpracuje ze służbami ratowniczymi resortu spraw wewnętrznych i administracji, zapew-niając pomoc w stanie nagłego zagrożenia zdrowia lub życia.
W zarządzaniu jednostkami MSWiA mamy do czynienia z systemem otwartym, a wśród cech otoczenia wpływających na jego strukturę można wymienić42:
• złożoność – oznaczającą świadomość, z jak wielu i jak zróżnicowanych składa się ono elementów;
• niepewność, która jest bezpośrednio związana z dynamiką oraz niestabilnością, przy czym możemy wymienić cztery typy źródeł niepewności charakteryzujących każdy sys-tem gospodarczy:
41 Zagrożenia asymetryczne − nieuczciwe techniki oraz groźby artykułowane przez adwersarza. Chodzi
o uży-wanie elementu zaskoczenia zarówno w wymiarze operacyjnym, jak i strategicznym, a także użycie w sposób nie-przewidywalny różnych typów uzbrojenia (w tym ABC). Uważa się też, że przeciwnik, zgodnie z regułami asyme-tryczności, może prowadzić działania wojenne w taki sposób, aby całkowicie zmienić teren zmagań do własnych potrzeb (przeniesienie walki np. wyłącznie w tereny górzyste). http://kriegzone.wordpress.com/2008/04/19/asyme-tria-po-amerykansku-cz1/, 27.03.2017.
42 Por. A. Koźmiński, W. Piotrkowski: Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
