ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Artur Rzempała
Zarządzanie personelem w procesie restrukturyzacji
Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, restrukturyzacjaW artykule przedstawiono rozważania dotyczące różnych modeli reakcji lu-dzi na planowane zmiany w przedsiębiorstwie. W praktyce najczęściej mamy do czynienia z sytuacją, w której pracownicy negatywnie reagują na procesy zmian. Obawiają się utraty dotychczasowej pozycji i przywilejów. Zaprezento-wano różne metody kształtowania pozytywnych postaw wobec restrukturyzacji. Jednym z podstawowych narzędzi zarządzania personelem w procesie restruktu-ryzacji jest właściwie funkcjonujący system przepływu informacji do pracowni-ków.
Staff Management in the Process of Restructuring
Key words: staff management, restructuringThe article presents ideas concerning various models of human reactions to changes planned in the company. In practice, employees, who fear the loss of their present position and priviledges, most often react to the process of chang-es in a negative way. The article prchang-esent methods of forming positive attitudchang-es towards restructuring. One of the basic tools in personnel management in the process of restructuring is a good information flow towards employees.
Wprowadzenie
Ludzie w przedsiębiorstwie różnie reagują na zmiany i przekształcenia. Jednak jedna rzecz jest pewna, większość z nich jest przeciwna i stawia opór jakimkolwiek zmianom. Jest wiele różnych powodów takiego zachowania, które wyjaśniają dlaczego każda zmiana postrzegana jest jako potencjalne zagrożenie.
1. Typowe reakcje ludzi na zmiany
Zwykle można podzielić ludzi posługując się kryterium zrozumienia przy-czyn zmian oraz tego, jak emocjonalnie są zaangażowani w ów proces.
Po zi om z aa ng aż ow an ia e m oc jo na ln eg o Poziom zrozumienia Nie dba Nie widzi problemu Widzi problem, ale nie zgadza się z rozwiązaniem Widzi problem,
ale nie rozwiązanie
Widzi problem i rozwiązanie, ale stawia
opór, bo obawia się rozwiązania Widzi problem i rozwiązanie, ale stawia opór, bo nie czuje się
zaangażowany w znalezienie rozwiązania
Rys. 1. Niektóre z ważniejszych przyczyn opierania się zmianom
Fig. 1. Some of most important causes of resisting the change Źródło: Materiały ofertowe Gemini Consulting, 1999.
Szeroko znany jest również fakt, że powody opierania się zmianom są bardzo rzadko logiczne. Jest to raczej kwestia emocjonalna, brak odpowiedniej komuni-kacji wewnątrz organizacji, niż rezultat analizy przyczyn, które decydują o tym, że przedsiębiorstwo powinno się zmienić. Badania dowiodły, że ludzie odbierają i reagują na zmiany na trzech różnych poziomach: emocjonalnym, politycznym i racjonalnym. Ponadto, zakres reakcji jest ściśle uzależniony od poziomu w orga-nizacji, na którym pracują. Generalnie, im niższy poziom tym wyższy jest opór i niepewność pracowników. Dlatego sukces jakichkolwiek działań
restrukturyza-cyjnych zależy bezpośrednio od tego, jak dobrze organizacja może poprowadzić swoich pracowników w kierunku odpowiednich reakcji na nią. W organizacji można znaleźć ludzi reprezentujących różne rodzaje reakcji na zmianę, które od-powiadają jednemu z czterech modeli opisanych przez macierz.1
Umiejętność uczenia się Zdolność do zmian Du ża I II
Obwarowany: Uczący się:
ludzie zaangażowani politycznie,
o określonej pozycji w strukturze
władzy
ludzie młodzi,
z małym stażem pracy,
nie mający wiele do stracenia
M ała III IV Przytłoczony: Przekonany: ludzie starsi, z dużym stażem, mało wykształceni
ludzie zaangażowani w tworzenie
poprzedniego układu,
myślący stereotypami
Mała Duża
Gotowość do nauki Rys. 2. Macierz modeli reakcji na zmianę
Fig. 2. Matrix of change resistance models
Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów ofertowych Gemini Consulting, 1999.
Najbardziej pożądany stan opisany został w drugiej ćwiartce modelu. Od-nosi się on do sytuacji, gdzie pracownicy posiadają wysoką zdolność do nauki i brak obaw przed zmianami. Niestety w praktyce polskich przedsiębiorstw jest to stan najrzadziej spotykany. Regułą są postawy przedstawione w I, III i IV ćwiartce. Oto typowe reakcje pracowników przedsiębiorstw w momencie rozpo-częcia realizacji procesu restrukturyzacji:
„To po prostu nowy Zarząd, który chce zrobić wrażenie”.
„Mówią tak co roku, a później szybko zapominają”.
„Nie mają pojęcia, co w ogóle się dzieje – czemu nas nie słuchają”.
„Po tym, jak włożyłem w to tyle pracy, chcą to wszystko zmienić”.
„To właśnie powiedzieli w firmie X, a potem wszystkich zwolnili”.
„Na pewno chcą zamknąć nasz zakład”.
„Wszystko to mogło być rozwiązane wiele lat temu – gdyby tylko Za-rząd nas posłuchał”2.
1 Por. Materiały ofertowe Gemini Consulting, Police 1999.
2. Przełamywanie oporu pracowników w procesie restrukturyzacji
Przygotowując projekt restrukturyzacji w przedsiębiorstwie, należy poznać przyczyny wywołujące opór przeciwko zmianom, aby w porę ograniczyć ich działanie, a tym samym ułatwić wdrażanie projektu. Wśród najistotniejszych powodów wywołujących opór wobec zmian należy wymienić wąsko pojmowa-ny właspojmowa-ny interes pracowników, niezrozumienie i brak zaufania, rozbieżności w ocenie sytuacji oraz małą tolerancję dla zmian3. Istnienie oporu wobec zmianjest naturalne. Znając przyczyny tego zjawiska, można podjąć kroki, które po-zwolą znacznie go ograniczyć. Przełamanie oporu można osiągnąć usuwając lub osłabiając działanie przyczyn, bądź też tłumiąc je4.
Tłumienie przyczyn oporu polega na postawieniu pracowników w sytuacji, której skutki są przez nich oceniane jako groźniejsze, niż spodziewane w wyni-ku zmian. Sytuacją taką może być np. spodziewany kryzys w branży, w której działa firma, wejście zagranicznego inwestora strategicznego, czy spodziewany w najbliższym czasie znaczny wzrost bezrobocia w regionie. Jedną z technik przełamywania oporu jest również wykorzystanie sytuacji kryzysowych, kiedy to pracownicy zapominają o obawach i lękach w obliczu zagrożenia istnienia organizacji.
W przypadku firm realizujących proces restrukturyzacji, działając w kie-runku osłabienia przyczyn oporu, należałoby:
– zidentyfikować obawy ludzi, na których wpływ będzie miała zmiana poprzez stworzenie możliwości konstruktywnej dyskusji, np. na łamach biuletynu zakładowego;
– zaangażować nie zainteresowanych;
– utworzyć ustrukturyzowany plan dla zdezorientowanych; – pozwolić rozczarowanym na podzielenie się ich obawami;
– aktywnie słuchać wszystkich członków organizacji, aby zidentyfikować ich poglądy na restrukturyzację;
– przekonać liderów o konieczności wprowadzania zmian;
– tłumaczyć członkom organizacji, co dla nich będą znaczyły zmiany, jak będą rozwiązywane ich problemy, i które z nich nie zostaną rozwiązane; – informować o zaletach i wadach projektu;
– przekazywać zwięzłe i godne zaufania informacje o zachodzących zmianach.
3 J. Donelly, J. Gibson, J. Ivancevich: Fundamentals of Management. Boston 1990, s. 454. 4 Por. Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia. PWN,
Ogólnie, działania polegające na kształtowaniu pozytywnych postaw wobec zmian można podzielić na te o charakterze długofalowym i bieżącym.
Tabela 1 Metody kształtowania pozytywnych postaw wobec zmian
Methods of shaping positive attitudes to changes
Działania długofalowe
Uświadomienie pracownikom, że okresowe reorganizacje są sprawą niezbędną, ze względu
na konieczność dostosowania rozwiązań organizacyjnych do zmieniających się warunków funkcjonowania.
Troska o wyważenie celowości, potrzeby i kierunku przeprowadzenia każdej zmiany
w przedsiębiorstwie, aby w świadomości personelu nie kumulowały się negatywne do-świadczenia źle przeprowadzonego procesu restrukturyzacji.
Tworzenie wśród załogi klimatu otwartości, lojalności, szczerości i zaufania.
Uświadomienie kadrze kierowniczej roli i znaczenia personelu dla sprawności
funkcjono-wania firmy, jak i procesu zmian.
Działania bieżące
Motywacja – poprzez negocjacje, perswazje i ukazywanie korzyści ze zmiany.
Zapewnienie w miarę możliwości poczucia bezpieczeństwa.
Informacja – konkretna, rzetelna i zrozumiała dla odbiorców, dostępna dla wszystkich
pra-cowników objętych restrukturyzacją, podana przez osoby cieszące się autorytetem.
Czas przeprowadzenia zmian – błędem jest podejmowanie działań restrukturyzacyjnych
dopiero w sytuacji kryzysowej; zmiany powinny mieć charakter perspektywiczny, wyprze-dzać kryzys.
Partycypacja – szczególnie skuteczne jest włączenie jak największej grupy ludzi w proces
decyzyjny, ponieważ pracownicy mają poczucie wpływu na swój własny los; oczywiście nie zawsze jest to możliwe (brak chęci uczestnictwa, brak dobrej woli bezpośredniego przeło-żonego).
Źródło: por. J. Pawlak: Możliwości przejścia na outsourcing – praktyczne rozwiązania organizacyjne. IIR, Warszawa 1999, s. 14
Istnieją pewne logiczne momenty wymagające przekazania pracownikom informacji o planowanych zmianach:
– po przygotowaniu planów projektu (przedstawienie planów);
– przed przystąpieniem do analizy kosztów i pracy (może być potrzebne ich wsparcie);
– po uzgodnieniu harmonogramu; – po rozpoczęciu wdrożenia;
– zawsze kiedy przedsięwzięcie jest wstrzymywane lub rezygnuje się z niego.
Według opinii A. Grove, prezesa Intel Corporation, „im gorsza wiadomość, tym więcej wysiłku trzeba włożyć w jej zakomunikowanie”. Informacja
o zmianach powinna być zakomunikowana osobiście tym pracownikom, którzy zostaną bezpośrednio nią dotknięci. Zdaniem Johna Morley`a, brytyjskiego mę-ża stanu i pisarza „w przemówieniu ważne są trzy rzeczy: kto mówi, jak on to mówi i co on mówi; z tych trzech ostatnia rzecz jest najmniej ważna”.
Sposób w jaki działa komunikacja podczas każdej z faz realizacji procesu restrukturyzacji ma bardzo istotne znaczenie dla efektywności procesu. Dowie-dziono, iż pracownicy z niższych szczebli zarządzania inaczej postrzegają za-chodzące zmiany. Generalnie, zwykle po prostu boją się utraty pracy, nie rozu-miejąc celów strategicznych organizacji. W konsekwencji stawiają duży opór. Dlatego program komunikacji powinien być adresowany głównie do tych człon-ków organizacji.
Podsumowując tę część rozważań należy stwierdzić, iż sukces procesu re-strukturyzacji zależy w dużym stopniu od efektywnego sposobu mobilizacji pracowników. Proces restrukturyzacji wymaga również pewnych dostosowań w kwestii kwalifikacji pracowników.
Cała mobilizacja i komunikowanie powinny być więc wsparte odpowied-nim programem szkoleniowym, tak aby zapewnić wymagany poziom kwalifika-cji załogi, a następnie stały ich wzrost5.
3. Rola kadry kierowniczej w procesie restrukturyzacji
Jednym z kolejnych czynników mających wpływ na sukces procesu restruk-turyzacji jest zaangażowanie i wsparcie przez kadrę kierowniczą. Przedstawicie-le kadry kierowniczej odgrywają ważną rolę zarówno w zarządzaniu procesem zmian, jak i w merytorycznej stronie przygotowania tego programu. Ich wiedza fachowa i znajomość procesów okazują się niezbędne zarówno w fazie zaini-cjowania programu, jak i znalezienia sposobu rozwiązania problemu. Szczegól-na rola kierownictwa w zarządzaniu zmianą ujawnia się w fazie przekonywania pozostałych pracowników do procesu restrukturyzacji. Nie do przecenienia jest tutaj rola dyrektora, jako inspiratora zmian, który namawiałby kadrę kierowni-czą i pozostałych pracowników do zaangażowania się w proces restrukturyzacji. Zarządzanie procesem zmian wymaga od niego stałego pierwszoplanowego wsparcia. Aktywne uczestnictwo dyrektora może obejmować różnorodne dzia-łania: przewodniczenie lub uczestnictwo w komitecie zarządzającym zmianami, przewodniczenie ceremoniom nagradzania pracowników aktywnie uczestniczą-cych w procesie zmian, stałe komunikowanie się podczas dużych i mniejszych zgromadzeń.
O ile dla wielu dyrektorów osobą, która pomoże im zrozumieć przyczynę rozpoczęcia procesu wprowadzania zmian i wzbudzi w nich potrzebę
wania się w ten proces, może być dyrektor generalny, to dla dyrektorów gene-ralnych oraz innych osób stojących na czele firm zrozumienie potrzeby i konieczności wprowadzenia zmian, bez względu na istniejące przeszkody, musi wychodzić od nich samych6.
Kierownicy oraz ich skłonność do podejmowania ryzyka, umiejętność i chęć szybkiego uczenia się, innowacyjność decydują o sprawności przebiegu procesu restrukturyzacji.
Bardzo ważna dla zainicjowania i powodzenia restrukturyzacji przedsię-biorstwa, obok postawy kadry kierowniczej, jest obecność w organizacji lidera – osoby identyfikowanej i koordynującej restrukturyzację przedsiębiorstwa7.
Za-daniem liderów jest poszerzanie zasięgu przekształceń i utrwalanie ich potrzeby w świadomości uczestników zmian, głównie przez przykład własnego funkcjo-nowania. Status lidera zmian nie musi wynikać z formalnego wyodrębnienia jednostki czy struktury przedsiębiorstwa: lider często właśnie „wyrasta” ponad swój oficjalny status. Bardzo istotne dla powodzenia restrukturyzacji jest rów-nież pozyskanie w charakterze liderów zmian pojedynczych osób i układów nieformalnych w przedsiębiorstwie, będących ogniwami opiniotwórczymi o znacznym stopniu oddziaływania na pozostałych pracowników. Niezależnie od narzucenia zmian organizacji, działanie liderów powinno tworzyć nową wi-zję przedsiębiorstwa, mobilizować do zwiększonego zaangażowania w proces zmian, instytucjonalizować zmiany8. Zadaniem lidera powinno być także
pozy-skanie dyrektora dla procesu zmian, a także przygotowanie do niej kierownictwa firmy. Przygotowanie to może mieć charakter rozmów, szkoleń lub wymiany tej części kadry, która nie identyfikuje się z celami organizacji.
Opisując postawę osób uczestniczących w realizacji procesu restrukturyza-cji, nie sposób pominąć roli pełnionej, na każdym etapie projektu, przez zespół wdrożeniowy. Dobre, uczciwe i rzetelne przeprowadzenie projektu restruktury-zacji jest przedsięwzięciem niezwykle ważnym i złożonym. Wymaga aktywnego włączenia się służb technicznych, administracyjnych, finansowych, a także służb zarządzania jakością i prawnych, działających w przedsiębiorstwie. Zespół wdrożeniowy – najlepiej niezbyt liczny – powinien być koordynatorem prac i dbać o dyskrecję, szczególnie w sprawach finansowych. Końcowy materiał wypracowany przez zespół powinien być doskonałym i wystarczającym doku-mentem, umożliwiającym podjęcie przez zarząd ostatecznej decyzji.
6 D. Carr, K. Hard, W. Trahant: Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa 1998,
s. 113.
Wnioski
Do głównych zaleceń, związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, efek-tywnie realizowanego procesu restrukturyzacji należy zaliczyć9:
1. Posiadanie jasnego, skonkretyzowanego i uświadomionego celu restruktu-ryzacji przez wszystkich uczestników tego procesu.
2. Demonstrowanie woli i roli kierownictwa przedsiębiorstwa we wprowa-dzaniu zmian.
3. Jasne wytyczne dla menedżerów wszystkich szczebli zarządzania – okre-ślenie odpowiedzialności, efektów i harmonogramu wprowadzania zmian, jasne cele i reguły gry.
4. Aktywizacja działu personalnego w procesie restrukturyzacji. 5. Zatrzymanie w przedsiębiorstwie najlepszych kadr.
6. Uczestnictwo i współdziałanie wszystkich partnerów procesu restruktury-zacji.
7. Świadomość złożoności i długotrwałości procesu przekształceń u wszyst-kich jego uczestników.
8. Otwartość i przejrzystość systemu informacji dotyczącego rzeczywistych problemów do rozwiązania i trudności w ich rozwiązaniu.
9. Mandat kierownictwa dla zespołu wdrożeniowego – konieczne wypraco-wanie zasad współpracy pomiędzy zespołem wdrażającym a zarządem firmy.
10. Pomoc doradcza dla menedżerów – stałe konsultacje dla ludzi bezpośred-nio wdrażających zmiany.
Tak więc podejmując działania restrukturyzacyjne warto uświadomić sobie, iż każda zmiana organizacyjna to w gruncie rzeczy zastosowanie w 10% techni-ki i w 90% psychologii i socjologii10.
Literatura
1. Carr D., Hard K., Trahant W.: Zarządzanie procesem zmian. PWN, Warszawa 1998.
2. Donelly, Gibson J., Ivancevich J.: Fundamentals of Management. Bo-ston 1990.
9 Por. M. Egeman: Zarządzanie przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej i
restruktu-ryzacja przedsiębiorstw. Materiały konferencyjne Centrum Prywatyzacji. Biznes i finan-se, Serock 1998, s. 14.
3. Egeman M.: Zarządzanie przedsiębiorstwem w gospodarce rynkowej i restrukturyzacja przedsiębiorstw. Materiały konferencyjne Centrum Prywatyzacji. Biznes i finanse, Serock 1998.
4. Materiały ofertowe Gemini Consulting, Police 1999.
5. Niedzielski P., Rzempała A.: Outsourcing funkcji transportowych. Stu-dium przypadku dla Z.Ch. „Police” S.A. Zeszyty Naukowe Oeconomi-cus, Szczecin 2002.
6. Pawlak J.: Możliwości przejścia na outsourcing – praktyczne rozwiąza-nia organizacyjne. IIR, Warszawa 1999.
7. Sapijaszka Z.: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ogranicze-nia. PWN Warszawa 1996.
8. Suszyński C.: Restrukturyzacja przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1999.
Wpłynęło do redakcji w październiku 2006 r.
Recenzent
dr hab. Mariusz Jedliński, prof. US
Adres Autora
dr Artur Rzempała
Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu Instytut Zarządzania Transportem
70-507 Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11 Zakłady Chemiczne „Police” S.A.
72-010 Police, ul. Bursztynowa 23 arzempala@op.pl
