E F E K T Y W N O Ś Ć Z A S T O S O W A Ń S YSTEM Ó W INFORM ATYCZNYCH
TOM III
Pod redakcją
JANUSZA K. GRABARY JERZEGO S. NOWAKA
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne Warszawa - Szczyrk 2001
E F E K T Y W N O Ś Ć Z A S T O S O W A Ń S YSTEM Ó W INFORMATYCZNYCH
TOM III
Pod redakcją
JANUSZA K. GRABARY JERZEGO S. NOWAKA
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne Warszawa - Szczyrk 2001
R ecenzenci:
prof. P. Cz. dr hab. inż. Sławomir Iskierka prof. dr hab. inż. Bohdan Mochnacki prof. P. Cz. dr hab. Janusz Szopa prof, dr hab. Jadwiga Suchecka
W ydanie publikacji dofinansowane przez Komitet Badań Naukowych i Zarząd Główny Polskiego Towarzystwa Informatycznego
ISBN 83-204-2670-7
Indeks autorów opracowała dr Dorota Jelonek
Fotokopie , druk i oprawę
wykonano w Zakładzie Graficznym Politechniki Śląskiej w Gliwicach
zam. 271/01 nakł.250+25
Polskiemu Towarzystwu Informatycznemu i Prezesom Towarzystwa
Władysławowi M. Turskiemu Andrzejowi J. Bliklemu
Piotrowi Fuglewiczowi Zdzisławowi Szyjewskiemu W 20 rocznicę powstania PTI Redaktorzy
Janusz K. Grabara
Jerzy S. Nowak
Wstęp
Zwyczajowo wstęp powinien być zawarty w tomie pierwszym, a posłowie w ostatnim - re
daktorzy opracowania tym razem postanowili zamieścić wstęp w trzecim tomie opracowania
„Efektywność zastosowań systemów informatycznych”, co wynika z jego przeznaczenia.
Polskie Towarzystwo Informatyczne organizuje corocznie konferencję w Szczyrku poświę
coną sprawom rozwoju informatyki. W 2001 r. motywem przewodnim byl temat efektywności za
stosowań systemów informatycznych, wynikający ze współpracy z Instytutem Ekonometrii i Infor
matyki Politechniki Częstochowskiej. Dla uczestników XIII Górskiej Szkoły PTI - Szczyrk 2001 postanowiono przygotować opracowanie stanowiące reprezentatywny przegląd doświadczeń z za
kresu oceny efektywności zastosowań informatyki. Zaproszenia wystosowano do przedstawicieli placówek naukowych, przedsiębiorstw i instytucji oraz firm informatycznych. Nad doborem arty
kułów czuwała Rada Naukowa konferencji w składzie:
Prof. dr hab. Jerzy Kisielnicki - Przewodniczący Prof. dr hab. Jan Goliński
Dr inż. Janusz K. Grabara Prof. dr hab. Marek Greniewski Prof. dr hab. Mirosława Lasek Prof. dr hab. Zygmunt Mazur Dr inż. Marek Miłosz
Mgr inż. Jerzy S. Nowak - Sekretarz Rady Prof. dr hab. Józef Oleński
Dr Małgorzata Pańkowska Prof. dr hab. Zdzisław Szyjewski
Powstałe w ten sposób opracowanie zawiera artykuły poświęcone problematyce szacowania efektywności zastosowań systemów informatycznych, strategii informatyzacji przedsiębiorstw, metodyce wdrożeń, kierowania projektem informatycznym oraz zastosowaniom metod matema
tycznych w gospodarce. Poważną część opracowania zajmują relacje typu Case Study z przebiegu wdrożeń systemów informatycznych w przedsiębiorstwach i instytucjach. Warto podkreślić, że prawdopodobnie po raz pierwszy udało się zgromadzić w jednym opracowaniu szereg relacji o metodyce Prince-2 i maXXIme, powszechnie stosowanych w administracjach państwowych i sa
morządowych krajów Unii Europejskiej. Zwrócono uwagę na problematykę outsourcingu, zastoso
wań teorii ograniczeń, TCO (Total Cost of Ownership), zastosowania ISO 9000 w informatyce, strategicznej karty wyników (Score CardJ itp. Szereg autorów przedstawiło oryginalne relacje z wdrożeń systemów informatycznych, w tym np. w organizacji międzynarodowej oraz możliwości i warunki adaptacji systemów klasy MRP1I/ERP do wymagań przedsiębiorstwa. O systemach MR- PII/ERP wypowiadają się zarówno przedstawiciele nauki jak i praktycy.
Ze względów organizacyjnych w I i II tomie opracowania zamieszczono artykuły przewi
dziane do wygłoszenia w trakcie konferencji. Do trzeciego tomu włączono artykuły nadesłane lub stanowiące rozszerzenie problematyki zarysowanej wstępnie w trakcie konferencji.
Przygotowanie trzytomowego wydawnictwa wymagało znacznego wysiłku organizacyjne
go i dlatego redaktorzy opracowania składają podziękowania za pomoc w pracy Paniom Halinie Czarnowskiej i Annie Gembalczyk z Oddziału Górnośląskiego Polskiego Towarzystwa Informa
tycznego oraz Katarzynie Pikułe z Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.
Redaktorzy
Janusz K.Grabara Jerzy S. Nowak
SPIS TREŚCI
STR.
W S T Ę P ... 3 1. Piotr BARTKOW IAK:
EFEKTYW NOŚĆ RESTRUKTURYZACJI TECHN ICZN EJ W ZA RZĄDZANIU PODM IOTAM I UŻY TECZN O ŚCI
P U B L IC Z N E J... 9 2. Rom an BOJARSKI:
ROZW ÓJ KRAJOW YCH W DROŻEŃ SYTEM ÓW KLASY
M R P II/E R P ... 15 3. W itold CHM IELARZ:
STRATEGIA INFORM ATYZACJI FIRM Y - ZA ŁO ŻEN IA
I PRÓ BA Z A ST O SO W A N IA ... 29 4. Beata CZARNACKA-CHROBOT:
PRZYCZYNY N IEPOW ODZENIA PRO JEKTÓ W
INFO RM ATYCZNY CH - Z KRONIK CHAOSU Standish
G r o u p ... 55 5. Helena DUDYCZ, M irosław DYCZKOW SKI:
PRZEGLĄD M ETOD POPRA W Y EFEK TY W N OŚCI
PRZEDSIĘW ZIĘĆ IN FO R M A T Y C Z N Y C H ... 71 6. M irosław DYCZKOW SKI:
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W W Y BRA NY CH
M ETODYKACH REALIZA CJI PRZED SIĘW ZIĘĆ
IN FO R M A T Y C Z N Y C H ... 99
7. Edward GAWEŁ:
NEEEKTÓRE ASPEKTY M ETODOLOGII maX X Im e 113
8. W ojciech GEM BALCZYK:
ANALIZA SKUTECZNOŚCI I EFEKTÓW W DROŻEŃ
SYSTEM ÓW KLASY M RP I I ... 1 3 7
9. Stanisław GEM BALCZYK, W ojciech GEM BALCZYK:
KRYTYCZNE ETAPY W DRAŻANIA SYSTEM ÓW
KLASY M RP I I ... 149 10. Janusz K. GRABARA:
INTERNETOW A BAZA D ANYCH ... 163 11. M arek J. GRENIEW SKI:
PEW NA M ETODA PREZENTACJI STRA TEG ICZN EJ
KARTY W Y N IK Ó W ... 167 12. Dorota JELONEK:
W PŁYW INTERNETU NA ROZW ÓJ RYNKU
INFORM ACJI G O S P O D A R C Z E J... 181 13. Jan KAŁUSKI, Anna SOŁTYSIK-PIORUNKIEW ICZ:
PRÓBA OCENY W DROŻEŃ ZIN TEG RO W A NY CH
INFORM ATYCZNYCH SYSTEM ÓW ZA RZĄ D ZA N IA 189 14. Zbigniew KOSZOW SKI, Jerzy SYRKIEW ICZ:
EFEKTYW NOŚĆ W DRAŻANIA ZIN TEG RO W A NEGO SYSTEM U W SPOM AGAJĄCEGO ZARZĄDZANIE - SYSTEM SZYK W SEKTORZE G ÓRNICTW A W ĘGLA
KAM IEN N EGO ... 199 15. Kazim ierz K R U PA :
M EA SUREM ENT OF BUSINESS PROCESSES (selected to o ls )... 2 1 1
16. M irosława LASEK:
BUDOWANIE KARTY WYNIKÓW BALANCED SCORECARD DLA OCENY INWESTOWANIA W TECH N O LO G IE
IN FO RM A TY CZN E... 219 17. Adam LATOCHA:
ZARZĄDZANIE PROJEKTEM W D RO ŻEN IA SYSTEM U
E R P ... 229 18. Barbara ŁUKASIK -M AK OW SKA:
ORGANIZACJA PRZEDSIĘWZIĘĆ INFORMATYCZNYCH
W ROZLEGŁYCH PODMIOTACH G O SPO D A RCZY CH 241 19. Piotr M ICHALAK , Tom asz PIENIĄŻEK:
W SPÓLNE DOŚW IA D CZEN IA ERIS SA I IN TEN TIA
Z W D RO ŻEN IA SYSTEM U M O V E X ... 251 20. Ryszard NIKODEM :
UTRZY M AN IE NISKICH KOSZTÓW EK SPLO A TA C Y J
N YCH W SIECIACH K O M P U T E R O W Y C H ... 271 21. Barbara NOW ARSKA:
JAKOŚĆ SYSTEM ÓW INFO RM ATYCZNY CH W OPINII
U Ż Y T K O W N IK Ó W ... 279 22. M ałgorzata PANKOW SKA:
OUTSOURCING W INFORMATYCE - DECYZJE W YBORU 293 23. A leksander POPOŃCZYK:
EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM WDROŻENIA SYSTEM U KLASY ERP - UW AGI P R A K T Y C Z N E 311 24. K rzysztof SENCZYNA:
STRATEGIE I N ARZĘD ZIA W M O D ELOW A N IU
M IK R O SY M U L A C Y JN Y M ... 323
7
25. R o b e rt S IE R O C K I:
EFEKTYW NOŚĆ ZASTOSOW AŃ TECHNOLOGII
H URTOW NI DANYCH W REA LIZACJI SYSTEM U
CONTROLLIN G U ... 329 26. W io letta SK R O D Z K A , Ja n u s z S Z O P A :
ZASTOSOW ANIE M ETODY ŁA ŃCUCHÓW M ARKOW A
DO BADANIA ZACHOW AŃ STÓP PROCENTOW YCH ... 337 27. W itold SM Y K :
OCENA PROCESU WDROŻENIA SYSTEMU ERP W
U N IC E F-IE... 3 4 7
28. A n n a S O Ł T Y S IK -P IO R U N K IE W IC Z :
ANALIZA M ETODYKI W D ROŻENIA IN FO RM A TY CZ
N YCH SYSTEM ÓW ZA RZĄDZANIA KLASY M RP/ERP.. 369 29. W ilhelm STU C K E M A N N :
EFFECTIVE IM PLEM ENTATION OF IT SYSTEM S.
A FEW LESS POPULAR A S P E C T S ... 381 30. Z dzisław S Z Y JE W S K I:
WYKORZYSTANIE METODY ANALIZY STRATEGICZNEJ
SW OT W TW ORZENIU STRATEGII IN FO RM A TY ZA CJI 391 31. A n d rzej T A R G O W S K I:
AM ERYKAŃSKIE PODEJŚCIE DO EKO NO M IKI
IN FO R M A T Y K I... 403 32. A lek san d er Z. W A S S IL E W :
ASPEKTY (M ETA)JĘZYKOW E K OM U NIK A CJI - EFEKTYW NOŚĆ W SPÓŁPRACY IN FO RM ATYK Ó W Z
UŻYTKOWNIKAMI SYSTEM ÓW INFO RM ATYCZNY CH 417 33. R ado sław W O JT O W IC Z :
EFEKTYW NOŚĆ BUDOW Y APLIKA CJI DO PRACY
GRUPOW EJ NA PRZYKŁADZIE SYSTEM ÓW
M ICROSOFT EXCH AN G E I LOTUS D O M IN O ... 433 IN D E K S ... 441
E FEK TYW N O ŚĆ RESTRU K TU R YZA C JI TEC H N IC ZN EJ W ZA RZĄ D ZAN IU PO DM IO TAM I U ŻYTECZN O ŚC I PU BLIC ZN EJ
Piotr BARTKOW IAK
Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie zagadnienia dotyczącego efektywności, czyli dodatniej cech działań procesów restrukturyzacji. Każdą restrukturyzację można oceniać poprzez określenie nakładów jakie należy ponieść na jej przygotowanie oraz uzyskanych efektów. Przedstawiona restrukturyzacja techniczna - zastosowanie systemów komputerowych w obszarze techniki i technologii - pozwoliła badanemu podmiotowi wzmocnić swoją pozycję na rynku i w branży. Analizy dokonano w oparciu o dane z przedsiębiorstwa użyteczności publicznej branży ciepłowniczej.
1. Istota efektywności
Problem efektywności stanowi ważne zagadnienie procesu restrukturyzacji technicznej w racjonalizacji zużycia energii cieplnej. Procesy te podlegają różnorodnym formom oceny. Ocenę zastosowania systemów komputerowych w procesach zużycia energii cieplnej można przeprowadzić z uwzględnieniem takiej kategorii ekonomicznej, która zapewnia porównywalność zróżnicowanych działań, zmierzających do racjonalizacji zużycia energii cieplnej. Za powyższą kategorię przyjmuje się efektywność przedsięwzięć polegających na wdrożeniu systemów komputerowych w procesach zużycia energii cieplnej.
Przedsięwzięcie jest efektywne, jeżeli po jego realizacji nastąpiła poprawa procesu zużycia energii, a jednocześnie zachowana została właściwa relacja między efektami a nakładami. Powyższa relacja powinna zmierzać do nadwyżki efektów nad nakładami. Zasadniczym problemem staje się określenie związków między efektami i nakładami. Wzajemne zależności efektów i nakładów tworzą kategorię efektywności.
Zagadnienie stosowania systemów komputerowych w procesie zużycia energii cieplnej wymaga uwzględnienie specyfiki branży.
2. B ranżą ciepłownicza w procesie zmian
Podstawowym celem działalności przedsiębiorstwa ciepłowniczego, jako podmiotu użyteczności publicznej jest zaspokojenie potrzeb w zakresie ciepłownictwa przez dostarczenie odpowiedniej ilości energii cieplnej w danym czasie, zgodnie z przyjętymi i obowiązującymi aktualnie normami, ogólnymi warunkami dostaw, przy możliwie najniższych kosztach wytworzenia.
Działalność podstawowa ma charakter sezonowy, szczególnie w odniesieniu do produkcji ciepła i kosztów sprzedaży. Charakteryzuje się to
9
nierównomiernym w czasie poziomem uzyskania efektów, jak również zróżnicowanym czasowo zaangażowaniem nakładów rzeczowych i osobowych.
Powoduje to, że zdolność produkcyjna Zakładu jest nastawiona nie tylko na bieżące zaspokajanie potrzeb, ale musi on dysponować odpowiednimi rezerwami zdolności produkcyjnej, które związane są z nierównomiernością produkcji oraz zaspokajania przyszłych potrzeb w zakresie ciepłownictwa.
3. Kierunki określania efektywności w przedsiębiorstwach ciepłowniczych Dla przeprowadzenia rachunku efektywności ustala się poszczególne elementy to jest efekty i nakłady w formie rzeczowej i wartościowej. Wartościowe określenie elementów rachunku zastosowania systemów komputerowych w procesie zużycia energii cieplnej jest jednak problemem złożonym. Szczególnie trudne jest ustalenie efektów. Wynika to z faktu, iż działania polegające na wdrożeniu systemów komputerowych powodują wystąpienie efektów o zróżnicowanym zakresie i skali rozłożonych w czasie. Bardzo istotnym zagadnieniem jest rozłożenie efektów na różne podmioty uczestniczące w procesie wytwarzania i zużycia energii cieplnej. Należą do nich ciepłownie, jako podmioty wytwarzające i dostarczające energię cieplną spółdzielnie i wspólnoty mieszkaniowe jako pośredni odbiorcy oraz ich członkowie - indywidualni odbiorcy. System komputerowy w procesie wytwarzania i zużycia energii cieplnej umożliwia przeprowadzenie rachunku efektywności zarówno dla wytwórcy jak i odbiorców. Szczególnie dokładnie można ustalić skalę efektów u odbiorców energii cieplnej. Wysokość efektów, wynikających z zastosowania systemu komputerowego (pomiarowego) w procesie zużycia energii stanowi różnicę między opłatą ryczałtową ustaloną na podstawie powierzchni grzewczej, a opłatą wynikającą ze wskazań liczników rejestrujących faktycznie pobraną energię cieplną.
Przychody ze sprzedaż}' stanowią od 97% do 99% przychodów ze sprzedaż}' robót i usług ciepłowniczych, chociaż w okresie 1996 i 1997 roku nastąpił spadek sprzedaży odpowiednio o 15,1% oraz 8,5%. Wynika to przede wszystkim ze wzrostu opomiarowania odbiorców, którzy płacą za zużycie rzeczywiste, a nie szacunkowe energii cieplnej. W poszczególnych latach procentowy udział odbiorców licznikowych i odbiorców ryczałtowych ilustruje rys. 1.
Odzwierciedleniem tej sytuacji jest również spadek produkcji własnej o 1%. Montaż liczników ciepła zapewnia poza tym racjonalną i oszczędną gospodarkę ciepłem na terenie miasta, a stosowane działania marketingowe ułatwiają zdobywanie nowych odbiorców, którzy zaliczają się tylko do odbiorców licznikowych.
Bardziej złożonym zagadnieniem jest ustalenie efektów z tytułu pomiaru energii cieplnej w miejscu jej wytworzenia. Globalna ilość wytworzonej energii to suma ilości zarejestrowanej na licznikach energii u odbiorców oraz ilości strat z
10
tytułu przesyłu. Straty energii stanowią najbardziej kontrowersyjny problem w rachunku efektywności, gdyż w dalszym ciągu są one na wysokim poziomie.
O Ryczałtowi 68,9 %
□ Licznikow i 31,1 %
□ Ryczałtowi 76,8 %
□ Licznikow i 23,2 %
□ R yczałtow i 58,7 %
□ Licznikow i 41,3%
13 Ryczałtowi 16,3 %
□ Licznikowi 83,7 % 58,70%
83,70%
10,40°/
■ Ryczałtow i 10,4%
□ Licznikow i 89,6 %
□ R yczałtow i 6,7 %
□ L icznikow i 93,3 % 89,60%
Rys. 1. Udział odbiorców rozliczanych na podstawie urządzeń pomiarowych i według powierzchni grzewczej w sprzedaży ogółem
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z badanego podmiotu
Podstawowym warunkiem wzrostu efektów z tytułu wdrażania systemów komputerowych jest zmniejszenie start energii cieplnej. Istotą systemu w zakresie wytwarzania i zużycia energii cieplnej jest prowadzenie ciągłego nadzoru i kontroli
11
nad procesem technologicznym oraz wspomaganie operatorów. Wśród podstawowych funkcji wymienić należy:
> analizę aktualnego stanu procesu technologicznego i jego rejestrację,
> sygnalizowanie o przekroczeniach parametrów i stanach awaryjnych,
> automatyczne generowanie raportów bilansowych.
Funkcje te umożliwiają osiągnięcie dużych efektów ekonomicznych, które wynikają przede wszystkim z:
> utrzymania stałej temperatury u odbiorców energii cieplnej oraz zmniejszenia zużycia paliwa energetycznego,
> zlokalizowania punktów w całym systemie grzewczym, charakteryzujących się największymi stratami energii i prowadzenie w związku z tym niezbędnych prac umożliwiających istotne zmniejszenie kosztów przesyłu energii cieplnej.[l]
Istotny wpływ posiada wiele różnorodnych czynników o charakterze technicznym i ekonomicznym. W grupie czynników technicznych można wyróżnić między innymi średnicę rurociągów i system izolacji. Do czynników ekonomicznych można natomiast zaliczyć rosnące ceny nośników energetycznych, które w zasadniczy sposób stymulują procesy wytwarzania i zużycia energii.
Efektywność wdrażania komputerowego systemu w zakresie wytwarzania i zużycia energii cieplnej determinują określone wymagania, które można określić w sposób następujący:[2]
> kompleksowość programu,
> zakres, intensywność i kolejność systemu powinny być skorelowane z problemami oceny strat energetycznych występujących u odbiorców energii cieplnej.
Dotychczasowe doświadczenia w zakresie wdrażania systemu w procesie wytwarzania i zużycia energii cieplnej wskazują, że część podmiotów gospodarczych tej branży nie posiada kompleksowych programów.
Dla przeprowadzenia rachunku efektywności niezbędne jest uwzględnienie drugiego elementu, jakim są nakłady. W procesie decyzyjnym w zakresie angażowania nakładów istotne znaczenie ma możliwość wyboru różnych kierunków kompleksowego wdrażania systemu komputerowego w procesie wytwarzania i zużycia energii cieplnej. Problem zapewnienia właściwego wyboru ma kluczowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji, które angażują znaczne środki finansowe oraz określają w długiej perspektywie warunki działania. Wielkość nakładów wynika z zakresu zadań niezbędnych dla realizacji przedsięwzięcia.
Zadania te polegają na:
> zainstalowaniu systemu komputerowego,
> realizacji prac zmierzających do eliminowania strat w procesach zużycia energii cieplnej poprzez na przykład izolację budynków, magistrale przesyłowe w systemie rur preizolowanych.
Podział ten związany jest z okresem ponoszenia nakładów inwestycyjnych.
Zadania z pierwszej grupy wymagają z zasady jednorazowego poniesienia nakładów, determinujących realizację całego przedsięwzięcia. Prace zaś zaliczone do drugiej grupy zmierzające do eliminowania strat w procesach zużycia energii cieplnej, można realizować w dłuższym okresie czasu, a źródło ich finansowania stanowi efekty ekonomiczne z tytułu zmniejszenia zużycia paliwa. W okresie wdrażania systemu komputerowego znacznie wzrosły nakłady, które po okresie wdrożenia zmniejszyły się do wielkości ponoszonych środków finansowych przed realizacją tego przedsięwzięcia. Należy jednak podkreślić znaczny przyrost efektów ekonomicznych z tytułu wdrażania systemu komputerowego.
Relacje w zakresie efekty - nakłady wskazują, zatem na efektywność realizowanych przedsięwzięć w sferze wytwarzania i zużycia energii cieplnej.
Podsumowanie
Kompleksowe wykorzystywanie systemów komputerowych daje wzrost wartości podmiotu na ryku globalnym, nie tylko w obszarze finansowym, ale także znaczeniowym. Przedstawiona w artykule problematyka określenia efektywności restrukturyzacji przedsiębiorstw ciepłowniczych. Wymaga jednak ona ciągłego doskonalenia w związku z dynamiką realizacji przedsięwzięć w obszarze wytwarzania, przesyłu i odbioru energii cieplnej.
L iteratura
1. Mejro Cz.: Energetyka dziś i jutro. WNT, Warszawa 1986.
2. Bartkowiak P.: Systemy informatyczne jako czynnik ograniczania kosztów na przykładzie zakładów ciepłowniczych, [w:] Systemy informatyczne zarządzania. Zarządzanie 2. Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa
1997.
Dr Piotr Bartkowiak
Katedra Analizy Ekonomicznej i Logistyki
Wydział Zarządzania Politechniki Częstochowskiej Al. Armii Krajowej 19b, 42-200 CZĘSTOCHOWA tel. +48 (0-34) 32-50-427, fax: +48 (0-34) 36-13-876
13
li; - ' s
• ‘ - c - j - y _ y ï y * -
í ’VíS.-i'aí../ v 3 t-f ■-. I V ,. .-V- ¿ri ¡ , ¿a-
RO ZW Ó J KRA JO W Y CH W DRO ŻEŃ SYTEM Ó W K LASY M RPII/ERP
Roman BOJARSKI
Streszczenie: Zmiany gospodarcze zapoczątkowane w roku 1989 dokonały zasadniczego przełomu w podejściu do zagadnień zarządzania przedsiębiorstwem wytwórczym. W poszukiwaniu rozwiązań w obszarze szeroko pojętej logistyki polskie przedsiębiorstwa podjęły stosunkowo szybko działania na rzecz pozyskiwania systemów informatycznych klasy MRPII. Artykuł omawia doświadczenia wynikające z pierwszych wdrożeń tych systemów oraz ewolucję w podejściu do rozwiązań klasy ERP. Przedstawiono krajowy rynek dostawców systemów klasy MRPII/ERP oraz nakreślono tendencje w zastosowaniach tych systemów.
W stęp
Zapoczątkowanie w roku 1989 radykalnej transformacji ustrojowej w kierunku wprowadzania gospodarki wolnorynkowej a wraz z nią otwarcie polskiego rynku dla inwestorów zagranicznych i swobodnego przepływu towarów, zmusiło polskie przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych rozwiązań w dziedzinie zarządzania. Od roku 1990 pojawia się realna konkurencja, obserwuje się lawinowe nasilanie tendencji liberalnych w gospodarce, w której kierownictwo przedsiębiorstw poszukuje gorączkowo coraz to nowych sposobów na osiąganie celów gospodarczych. Kluczowym czynnikiem, na który w początkowej fazie procesu transformacji zwracają prezesi i dyrektorzy przedsiębiorstw to cykl produkcyjny, zapasy materiałowe i koszty wytwarzania. Nie bez znaczenia jest tutaj opinia Ekspertów Banku Światowego, którzy w 1992 roku oceniając stan naszej gospodarki zwrócili uwagę na potrzebę kreowania lepszej świadomości w odniesieniu do wagi i efektywności logistyki.
U progu lat 90-ych stan krajowych zastosowań informatyki w zarządzaniu charakteryzował się głównie eksploatacją pojedynczych, dziedzinowych systemów, do których należałoby zaliczyć systemy finansowo-księgowe, kadrowo-płacowe, gospodarkę magazynową czy tez elementy technicznego przygotowania produkcji.
Te cząstkowe systemy rozwiązywały wybrane problemy organizacyjne i miały przeważnie charakter ewidencyjny, pochodziły najczęściej od różnych dostawców i choćby z tej natury były pozbawione spójności funkcjonalnej. Tymczasem konieczność podporządkowania się coraz większym i bardziej dynamicznym wymogom rynku pociągał za sobą potrzebę zdynamizowania procesów zarządzania przedsiębiorstwem. Dotychczasowe systemy dziedzinowe nie były już w stanie sprostać wymaganiom w zakresie zarówno jakości jak i szybkiego dostępu do informacji w różnych miejscach procesów produkcyjnych i przepływów finansowych. Logiczną konsekwencją tej sytuacji było rosnące zainteresowanie
15
systemami klasy M RPII (Manufacturing Resource Planning), systemami zintegrowanymi, których głównym przeznaczeniem było wspomaganie procesów logistycznych.
1. Pierwsze wdrożenia
Pierwsze wdrożenia systemów klasy MRPII sięgają roku 1992. Początkowo systemy tej klasy były wykorzystywane dla celów głównie ewidencjonowania zdarzeń gospodarczych i logika tych systemów, szczególnie w obszarze planowania, była w małym stopniu wykorzystywana. To, że funkcje planistyczne takie jak:
MRP (Material Requirement Planning) - Planowanie Potrzeb Materiałowych,
SOP (Sales and Operations Planning) - Planowanie Sprzedaży i Produkcji, RCCP (Rough Cut Capacity Planning) - Zgrubne Planowanie Zdolności Produkcyjnych,
CRP (Capacity Requirement Planning) - Planowanie Zdolności Produkcyjnych,
były w małym stopniu albo w ogóle nie były wykorzystywane w procesie zarządzania wynikało głównie z braku przygotowania organizacyjnego przedsiębiorstw.
W tym początkowym okresie w nikłym stopniu zwracano uwagę na potrzebę dokonywania zmian organizacyjnych przed wdrożeniem systemów. Fakt, że na czele zespołów wdrożeniowych (sterujących) powoływano często kierowników działów informatyki, świadczyło o małej świadomości kierownictw przedsiębiorstw co do skali zadań związanych z wdrożeniem jak i roli tych systemów w zarządzaniu. Te pierwsze wdrożenia obejmujące okres do połowy lat 90-ych można było zaliczyć według klasyfikacji ABCD Check List O. Wight’a do klasy D lub C. Szczególnie krytycznym momentem przy przejściu do klasy B było uruchomienie funkcji MRP dla programowania potrzeb materiałowych. Wdrożenie tej funkcji wymagało bowiem szczególnie rygorystycznych zadań w zakresie kontroli poziomu zapasów. Wystarczy wspomnieć, że dopuszczalny błąd danych o poziomie zapasów dla klasy B ( klasyfikacja ABC) pozycji asortymentowych, zgodnie z zaleceniami organizacji APICS (American Production and Inventory Control Society), nie powinien przekroczyć 1%-ej tolerancji [3]. Te duże wymagania w zakresie terminowości wprowadzania danych jak i jej szczegółowości narzucały szczególną dyscyplinę w zarządzaniu gospodarką materiałową.
Ewidencja zdarzeń gospodarczych w pierwszym okresie wdrożeń dotyczyła głównie:
rejestrowania stanu poziomu zapasów,
stanu zaawansowania zamówień sprzedaży (ang. progress of sales order), śledzenia należności i zobowiązań,
wspomagania operacji księgowych.
Rozwój rynku usług i towarów zwiększył zainteresowanie logistyką. W latach 1992-1993 stabilizował się rynek dostaw materiałów wejściowych i surowców, warunkujący powodzenie wdrożeń systemów klasy MRJPII. Przedsiębiorstwa podejmują starania o uzyskiwanie certyfikatów jakości (np. ISO 9000), co w konsekwencji zwiększało zainteresowanie systemami tej klasy. Głównymi przesłankami decyzji o ich pozyskaniu były:
zainteresowanie skróceniem cyklu produkcyjnego, zmniejszenie poziomów zapasów materiałowych,
redukcja kosztów wytwarzania na całej długości cyklu produkcyjnego.
2. Rynek systemów klasy M RPII/ERP w Polsce
W naszym kraju istnieje około 30-u firm oferujących systemy klasy MRPII/ERP. Są to głównie firmy zagraniczne. Z polskich dostawców, które się liczą, można byłoby wymienić zaledwie kilka i to na palcach jednej ręki. Jak na aktualne potrzeby przedsiębiorstw działających na polskim rynku oferta ta jest bogata, co wcale nie ułatwia zagadnienia wyboru odpowiedniego sytemu. Choć, jak twierdzą firmy oferujące systemu tej klasy, iż ich pakiety „są uniwersalne i nadają się zarówno dla cementowni jak i przemysłu stoczniowego”, w budowie modelu logicznego systemu zwykle istnieje jakiś wzorzec preferujący określonego typu procesy produkcyjne.
Podjęcie decyzji o wyborze systemu to nie tylko spełnienie wymagań funkcjonalno-technicznych użytkownika ale także wybór metody wdrożenia tego systemu Korzyści jakie płyną z dokonanego wyboru można dopiero ocenić po wdrożeniu systemu. Te dwa zagadnienia wyboru systemu i metody wdrożenia ze sobą, mimo podejmowanych prób w zakresie standaryzacji wdrożeń[15][9], są nadal dość ściśle ze sobą powiązane. Obecnie większość firm stosuje sformalizowaną metodę wdrożeń, wśród których można byłoby wyróżnić[15]:
metodykę AIM (Application Implementation Methodology) stosowana przez firmę Oracle, BaaN Target stosowana przez producenta systemu BaaN, czy GOPM (Goal Oriented Project Management) stosowana przez firmę IFS.
Wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie to operacja złożona, pracochłonna i kosztowna. Jeśli całe przedsięwzięcie związane wyborem i wdrożeniem odpowiedniego systemu należy traktować jako inwestycję, za czym przemawiają wysokie koszty jak i długi czas wdrożenia, to należy je traktować w kategoriach strategii biznesowej, która w powinna mieć swój cel oraz przejrzyście określone etapy postępowania.
Oto wyniki analizy 24-ech znanych na polskim rynku systemów MRPII/ERP[17], [11], W analizie tej uwzględniono następujące kategorie cech charakteryzujących te systemy:
przeznaczenie (uniwersalność systemu, typ produkcji, dziedziny przemysłu, wielkość sieci dystrybucyjnej),
17
- charakterystyka oprogramowania (interfejs użytkownika, elastyczność, interfejsy do innych oprogramowań np. CAD/CAM, jakość kastomizacji, dokumentacja, możliwość modyfikacji),
funkcjonalność (co w jakim zakresie pokrywa 16 grup funkcji, śledzenia, przydatność dla ISO 9000, gospodarka narzędziowa),
miejsca referencyjne (ile wdrożeń i jak są one oceniane przez użytkowników).
Przydzielając wagi poszczególnym kategoriom:
przeznaczenie = 15%,
charakterystyka oprogramowania= 15%, funkcjonalność =30%,
referencje = 40%
oraz przydzielając punkty poszczególnym cechom (tym ujętym w nawiasach), uzyskano następujące uszeregowanie systemów (Tablica. 1) poczynając, od tego, który uzyskał najwyższą punktację:
Tablica 1. Lista rankingowa ważniejszych systemów klasy MRJPII/ERP.
Lp. Nazwa Systemu Producent Kraj
1. SAP/R3 SAP AG Niemcy
2. System 21 JBA Holding Wlk. Brytania
3. Movex Intentia International Szwecja
4. Oracle Applications ORACLE Corp. USA
5. BaaN IV BaaN Company Holandia
6. Mapics XA rei. 5 Mapics USA USA
7. Renesans CSD Ross System USA Holandia
8. Concorde XAL Damgaard International Dania 9. Platinum ERA 7.0 Platinium Software Co. USA
10. JDE Edwards v.7.1 JDE Edwards USA
11. IFS Applications IFS Szwecja
12. MFG/PRO v.8 .6 QAD Inc. USA
13. TCM-EMS EMS Inc. USA
14. BPCS SSA USA
15. MAX v.10 MAX International
(ICL)
Wlk. Brytania
16. Tetra CS/3 Tetra PLC Wlk. Brytania
17. BPSC Zarządzanie BPSC Polska
18. Scala5 Global Series Scala Business Solutions Szwecja
19. MMRP/Platinum Platinium Software Co. USA
2 0. AS W IBS Szwecja
2 1. a im rv ASI Wlk. Brytania
2 2. Exact Globe Exact Holding Holandia
23. Fourth Shift Fourth Shift Corporation USA
24. VPPS v.4.5 (NT) Infor AG Niemcy
Na etapie wyboru systemu istotna jest zarówno wiarygodność producenta jak i firmy podejmującej zadanie jego wdrażania. Złożoność systemu informatycznego pociąga za sobą złożoność procesu wdrażania i z tego względu proces ten powinien być przeprowadzony według ściśle określonych, prawidłowo zdefiniowanych zasad.
Poza oceną punktową, która może być pewnym wskazaniem co do wyboru systemu, należy kierować się jeszcze następującymi przesłankami:
czy dostawca jak i użytkownik przykładają do systemu wagę strategiczną dla funkcjonowania przedsiębiorstwa,
czy użytkownik dostrzega kompleksowy zakres proponowanego rozwiązania, w jakim stopniu zostanie wykorzystana w nowym systemie dotychczasowa baza informacyjna.
Istnieją przedsiębiorstwa, które zagadnienie wyboru systemu powierzają wyspecjalizowanym firmom konsultingowym (np. takim jak Emst&Young lub PricewaterhouseCoopers). Z uwagi na złożoność funkcjonalną systemów tej klasy, firmy konsultingowe badają podstawowe funkcje i procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, analizują potrzeby i wybranym firmom, które przystępują do przetargu, zlecają zadania odwzorowania w bazie informacyjnej oferowanych systemów wybranych danych rzeczywistych oraz zademonstrowanie funkcjonowania podstawowych procesów.
Dobrym przykładem takiej metody może być tutaj zagadnienie wyboru systemu informatycznego dla fabryki dywanów[4]. Oto podstawowe informacje, które należało uwzględnić w systemu informatycznym klasy MRPII/ERP, przy pomocy których należało:
utworzyć kartotekę materiałową (Tablica.2),
wprowadzić elementy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, zdefiniować technologie i dane planistyczne (Tablica.3),
zdefiniować zestawienie materiałowe wyrobu, wprowadzić informację o kosztach.
Tablica 2. Przykładowy opis pozycji asortymentowych
Lp Indeks pozycji Nazwa JM Cena Czas
realizacji
P artia
1 2 3 4 5 6
1 339999 Bela dywanowa
gotowa
m 1 dzień 400 rn
2 310009 Bela surowa m 1 dzień 400 mł
3 2 1 0 0 1 Osnowa g 4 dni
4 22005 Wątek (przędza
jutowa)
g 2 dni
5 22004 Runo kg 1 dzień 500kg
6 22009 Barwniki g 2 dni
7 2 0 0 0 0 1 Przędza
wełniana
g 2 dni 5 ton
19
1 2 3 4 5 6
8 2 0 0 0 2 2 Zw. cheml 2 dni
9 2000333 Zw. chem2 _ _ t ____ 2 dni
10 999000 Latex Z 3 dni
11 722777 Natłustka 2 dni
12 20 0 0 1 1 Wełna _ ..C 7 dni
Tablica 3. Przykładowy opis procesu technologicznego N r op. Opis Wydział Stanowisko n .
masz yn
Tpz Tj Wsad
10 Mieszanie Dl Dl 11 1 lh 10h/2ton 5ton
2 0 Przędzenie 1 Dl Dl 12 2 lh 10h/400kg
30 Przędzenie 2 D l Dl 13 3 1.5h 8h/450kg
Na rys.l przedstawiono zestawienie materiałowe produktu, gdzie Zw.
Chem. jest skrótem związku chemicznego. W nawiasach podano normy materiałowe w gramach (z wyjątkiem wyrobu finalnego).
Gotowa bela dywanowa (1 m:) 1
Latex
(87) ---
Runo (945)
3ela surowa(880)
1 1
Osnowa (420) W ątek (103)
Barwnik Zw. Chem 1(5.4) Prz / t o o \
ędza(601) J ....
Wełna (795) Zw. Chem2 (81) Natłustka (0.033)
Rys. 1 Zestawienie materiałowe beli dywanowej Koszty wytworzenia runa były następujące:
materiały (wełna - 300zł/kg, barwnik - 100S/kg, Zw. cheml - 1 OS/kg, Zw. chem2 - 1 Ozł/kg),
koszty robocizny bezpośredniej: 1 0gr/kg, koszty serwisu: 50 gr/kg,
koszty ogólnozakładowe: 1 1 0 0 zł/miesiąc.
Koszt wytworzenia beli surowej:
koszt runa (jak w poprzednim procesie),
koszt robocizny bezpośredniej: - jedna osoba : 15 gr/ m2, koszty serwisu: 50 gr/ m2
koszty ogólnozakładowe: 900 zł/miesiąc.
Należy zwrócić uwagę, że koszty związane z belą dywanową surową są odniesione do metra kwadratowego wyrobu, co stanowiło dodatkowe utrudnienie w przeprowadzaniu obliczeń.
Po wprowadzeniu powyższych danych, zadaniem firmy przystępującej do przetargu było:
zaprezentowanie wyliczenia kosztu wytworzenia jednej beli dywanu, wprowadzenie do Głównego Harmonogramu Produkcji (MPS) zamówienia sprzedaży na jedna belę wyrobu i zademonstrowanie procesu przekształcenia zamówienia w zlecenia produkcyjne,
utworzenie zamówień zakupu (z użyciem funkcji MRP) na surowce, zademonstrowanie sterowania w systemie procesem produkcyjnym począwszy od przyjęcia surowców, poprzez awansowanie zleceń produkcyjnych aż do wytworzenia gotowego produktu,
pokazanie bilansu obciążeń dla wybranych stanowisk produkcyjnych, zaprezentować zgodność systemu informatycznego z obowiązującą ustawą o rachunkowości
Zademonstrowanie rozwiązania przedstawionych tu zadań były podstawą do oceny funkcjonalności systemów biorących udział w przetargu, jakości kastomizacji a także oceny technologii informatycznej i interfejsu użytkownika.
Trzeba przyznać, że dzięki tej metodzie można z dużą wiarygodnością ocenić nie tylko sam system ale także umiejętności przedstawicieli firmy zabiegającej o kontrakt w zakresie rozwiązywania zadań stojących przed przyszłym wdrożeniem.
3. Ewolucja metodyki wdrożeń
Wdrożenie zintegrowanego systemu klasy MRPII przebiegało zwykle w następującej kolejności:
♦ 1 -y rok - gospodarka materiałowa, zaopatrzenie i dystrybucja,
♦ 2-gi rok - planowanie i sterowanie produkcją,
♦ 3-ci rok - włączenie zasad MRP do planowania i obsługa finansowo-księgowa.
W zasadzie wszystkie przedsięwzięcia wdrożeniowe były realizowane w sposób krokowy. Choć planowany czas wdrożenia nie odbiegał od zaleceń organizacji APICS, która szacowała pracochłonność procesu wdrożeniowego na okres od 21 do 27 miesięcy, to prawie wszystkie przedsięwzięcia tego typu ulegały u nas znacznemu wydłużeniu.
Pobieżna analiza krajowych wdrożeń w okresie obejmującym lata 1992-1996 skłania do następujących wniosków:
większość przedsięwzięć kończyła się niepowodzeniem,
21
większość wdrożeń miała miejsce w firmach zagranicznych lub firmach sprywatyzowanych z udziałem kapitału zagranicznego [15],
w większości przypadków firm zagranicznych wybierano system używany w firmie macierzystej,
pierwsze wdrożenia miały charakter kontraktów globalnych, tzn. były realizowane przez firmy, które były jednocześnie dostawcą oprogramowania, sprzętu i usług wdrożeniowych.
Choć wiele wdrożeń w omawianym okresie było nieudanych, to trzeba przyznać że nie brakowało ambicji wielu polskim przedsiębiorstwom w tym pionierskim przedsięwzięciu. Poza przyczynami formalno-prawnymi tkwiącymi w podpisanym kontraktem, głównymi przyczynami niepowodzeń były:
♦ w obszarze organizacyjnym:
- brak globalnego podejścia do zagadnień zarządzania w przedsiębiorstwie, - brak zrozumienia dla skutków działania sytemu informatycznego,
- brak zaangażowania zarządu przedsiębiorstwa w proces wdrażania, - wybór niewiarygodnej firmy wdrożeniowej,
- brak właściwej procedury wdrożeniowej,
- brak przyłożenia należytej wagi do szkoleń, stanowiących źródło podstawowej wiedzy dla wdrażania i eksploatacji systemu,
- niewłaściwy skład zespołu wdrożeniowego utrudniający podejmowanie trafnych decyzji,
♦ w obszarze socjotechnicznym i psychologicznym:
- opory pracowników średniego i niższego szczebla do zmian organizacyjnych,
- przeciągające się wdrożenia, wywołujące zniechęcenie zarówno w zespole wdrożeniowym jak i wśród pracowników przedsiębiorstwa,
- brak zrozumienia, że wdrożenie systemu informatycznego jest przede wszystkim przedsięwzięciem organizacyjnym (w 70%) a w zdecydowanie mniejszym stopniu zagadnieniem informatycznym (szacowane na poziomie 30%),
♦ w obszarze technicznym:
- niewłaściwy wybór systemu informatycznego, co w wielu przypadkach skutkowało zaniechaniem jego wdrażania i w efekcie poniesieniem sporych strat finansowych,
- brak właściwej procedury wdrożeniowej.
Wprowadzenie metodologii MRPII do zarządzania przedsiębiorstwem wymagało zmian organizacyjnych, dyscypliny narzuconej przez profesjonalnie opracowany plan wdrożenia i ogromnego wysiłku organizacyjnego. Trudno byłoby się spodziewać jakichkolwiek efektów wdrażania bez presji ze strony kierownictwa przedsiębiorstwa. Brak zaangażowania kierownictwa przedsiębiorstwa w proces realizowanego przedsięwzięcia jak i motywowania szeregowych pracowników do tego zadania powodowały, że nawet najbardziej pracowici ludzie tracili wiarę w sens działań, które wymagały' dodatkowej pracy i poświęcenia[14].
Wobec braku spodziewanych efektów gospodarczych z wdrażanych bądź wdrożonych systemów i rosnącej konkurencji wśród firm oferujących systemy 22
klasy MRP (MRPII i ERP), znaczące firmy informatyczne starały się zmieniać strategię sprzedaży oferując potencjalnym klientom usługi konsultacyjne, których efektem miał być kontrakt na sprzedaż systemu.
Z biegiem czasu kierownictwo przedsiębiorstw zaczęło poszukiwać bardziej radykalnych zmian w sposobie zarządzania. Wdrożone systemy klasy MRPII z jednej strony w małym stopniu były wykorzystywane dla celów planistycznych, z drugiej strony brak przeprowadzonych zmian organizacyjnych nie sprzyjał zmianom zarządzania a wręcz niejednokrotnie utrwalał niedobre nawyki organizacyjne. Dotychczasowe rozwiązania pozbawione były ukierunkowania na procesy co wynikało z braku świadomości pracowników jak i kierownictwo średniego szczebla wpływu ich pracy na działania innych osób w organizacji.
Silne oddziaływanie rynku na funkcjonowanie przedsiębiorstw skłaniało do poszukiwania bardziej radykalnych rozwiązań, które zbiegło się z oferta systemów klasy ERP (Enterprise Resource Planning). To kolejne rozwinięcie systemu MRPII stanowi rozwiązanie dla wspomagania wszystkich procesów gospodarczych przedsiębiorstwa. Systemy te, wyposażone w narzędzia do modelowania:
■ funkcji/operacji gospodarczych,
■ procesów,
■ organizacji przedsiębiorstwa
zmieniły dotychczasowe podejście do rozwiązywania problemów wdrożeń systemów klasy MRP.
W związku z tym, że w wielu organizacjach występują duże opory przeciwko radykalnym zmianom, którym służy idea BPR (Business Process Reengineering), firmy oferujące rozwiązania informatyczne skłaniały się do wprowadzania BPI (Business Process Improvement).Dzisiaj decyzja wdrożeniu systemu ERP zaczyna od analizy procesów gospodarczych i stosowania metody BPI. W tym podejściu proces gospodarczy rozumiany jest jako sekwencja czynności przekształcających wejścia w wyjścia. Natomiast organizacja przedsiębiorstwa postrzegana jest przede wszystkim jako struktura zadań, zasobów oraz odpowiedzialności związanych z różnymi czynnościami.
Podstawowym etatami w procesie BPI są[12]:
wybór procesu,
wyznaczenie właściciela procesu,
określenie wejść i wyjść procesu oraz interfejsów, wyznaczenie ciągów operacji i punktów kontrolnych,
określenie miary oszacowania i możliwości usprawnienia procesu, wyznaczenie zmiennych sterujących i określenie działań
korekcyjnych,
zatwierdzenie zmian przez kierownictwo przedsiębiorstwa.
Na rys.2 przedstawiono ilustrację metody usprawniania procesów.
23
Rys.2 Cykl metody usprawniania procesów (Business Process Improvement).
Na rysunku tym przedstawiono wariant (linia kreskowa), w którym ocena procesu może pochodzić od końcowego klienta. W tym przypadku jakość
„wyjścia” z procesu może się okazać trudna do oceny ponieważ dla kierownictwa przedsiębiorstwa opinia klienta o produkcie sprowadza się w zasadzie do stwierdzenia faktu, czy produkt jest akceptowany i na etapie usprawniania procesu nie prowadzi się u nas badań w stosunku do klienta.
Po ustaleniu punktów kontrolnych należy ustalić parametry, dzięki którym będzie można oszacować proces. Zasadniczo wyróżnia się 5 kategorii pomiarów procesu[12]:
■ pomiar zgodności (zgodność z wymaganiami),
■ pomiar czasu trwania procesu,
* pomiar poziomu obsługi klienta,
* pomiar kosztu,
■ pomiar powtarzalności czynności będących składnikami procesu.
z których u nas są głównie brane pod uwagę czasy trwania procesu oraz pomiar kosztu.
Ze względu na złożoność organizacji gospodarczych modelowanie przebiegających w nich procesów jest zadaniem złożonym i pracochłonnym.
Dlatego też informatyka przychodzi tutaj z pomocą poprzez oferowanie narzędzi programowych klasy CASE bądź techniki IDEF (Integration Definition)[7].
Przykładem rozwiązania przeznaczonego do modelowania i usprawniania procesów może być Enterprise Process Manager (Projektant Procesów Przedsiębiorstwa) systemu Movex[6], [8], Moduł ten zawiera Repozytorium Komponentów z których buduje się procesy, podprocesy i czynności oraz zawiera procesy referencyjne. Każdy taki predefiniowany zbiór komponentów i procesów referencyjnych je s t. rezultatem najlepszych doświadczeń projektantów z wielu przedsięwzięć wdrożeniowych. Idea takiego rozwiązania służy jak najlepszemu 24
wspomaganiu w dopasowaniu opracowywanego modelu do rzeczywistego procesu bądź podprocesu. Po odwzorowaniu rzeczywistych procesów w omawianym module a następnie poprzez wykorzystanie istniejących modeli czynności i modeli procesów, opracowuje się proces najlepszy z możliwych w oparciu o przyjęte kryteria. Ostatecznie zaprojektowany proces może być przedstawiony w ujęciu jednostek organizacyjnych bądź poszczególnych osób, które będą odpowiedzialne za wyszczególnione czynności. To przypisanie zestawu czynności (transakcji), odpowiednim jednostkom to nic innego jak generowanie formatki menu dla użytkownika końcowego.
zamówienie planowane
zapotrzebowanie
-H
przyjęte materiały
Rys. 3 Proces Zaopatrzenia w ujęciu techniki IDEFO
Zam. Planów
►
Zapotrzebuj
Limit
Sporządzenie dokum. zamów
profil dokumentu
Procedura (wyboru dostawcy) faktura Obsługa
dostawy
Obsługa płatności
materiały Przyjęcie materiałów
materiały przyjętt
płat^rśi
materiały odrzucone
Rys. 4 Dekompozycja procesu Zaopatrzenie
Dobrą reprezentacją procesów jest technika IDEFO (wersja IDEF), bazująca na opracowanej w USA technice SADT - Structured Analysis & Design Technique. Na rys. 3 przedstawiono model procesu Zaopatrzenia (jednego z głównych procesów gospodarczych). W modelu tym strzałki pionowe dotykające
25
górnej krawędzi prostokąta reprezentują wielkości sterujące - warunki, które powinny być spełnione aby proces/czynność mogły być zrealizowana, natomiast strzałki dotykające podstawę prostokąta oznaczają wielkości wspomagające przebieg procesu/czynności (zwykle jest to energia bądź zasób).
Systemy klasy ERP są postrzegane jako te systemy informatyczne, które integrują działania przedsiębiorstwa wokół jego procesów gospodarczych natomiast organizacja jest postrzegana jako system zasobów połączonych ze sobą za pomocą procesów. Dodatkowo, dzięki zastosowaniu metody Teorii Ograniczeń (ang. TOC - Theory of Constraints), systemy te umożliwiają [10] optymalizowanie zarówno obsługi łańcucha dostaw jak i Harmonogramu Głównego. A więc mają lepiej rozwinięte narzędzia dla planowania operatywnego i średnio-okresowego.
4. Uwagi Końcowe
Czasy, gdy rozwiązanie problemów zarządzania przedsiębiorstw krajowych traktowano w kategoriach przedsięwzięcia informatycznego, które miało polegać na zakupie i zainstalowaniu systemu klasy MRPII, należą już do przeszłości. Doświadczenia z wdrożeń i eksploatacji systemów klasy MRP zarówno te krajowe jak i zagraniczne sprawiają, że dzisiaj decyzja o pozyskaniu systemu ERP jest postrzegana jako jeden z celów strategicznych, który jest wkomponowany w strategię rozwoju przedsiębiorstwa. Wdrożenie systemu ERP poprzedza długi proces wnikliwej analizy procesów gospodarczych, ich usprawniania a następnie opracowanie szczegółowego planu wdrożenia, stanowiącego rezultat jak najlepszych doświadczeń firm, które już zdobyły doświadczenia w realizacji tych przedsięwzięć. Duży i nadal rosnący udział udanych wdrożeń w firmach zagranicznych, które bazują na doświadczeniach swoich organizacji macierzystych, powiększają liczbę miejsc referencyjnych, stwarzając perspektywę dla pomyślnych wdrożeń w naszym kraju kolejnych systemów klasy ERP. Obserwujemy ponadto:
rosnącą specjalizację usług. Następuje wyraźne rozdzielenie sprzedaży od wdrożenia. Jedna firma konsultingowa opracowuje strategie, inna specjalizuje się w usługach wdrożeniowych jeszcze inna zajmuje się dostawą oprogramowania i sprzętu. Daje się również zaobserwować:
rosnącą rolę outsourcingu dla obsługi informatycznej przedsiębiorstw.
Przedsiębiorstwa powierzają wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej zarządzanie infrastrukturą, administrowanie serwerów na których zlokalizowany jest system ERP, serwis sprzętu komputerowego. Nierzadko przedsiębiorstwa te decydują się na dzierżawienie sprzętu, który jest zlokalizowany w miejscu usługodawcy outsourcingu.
Pojawiające się w warunkach krajowych tendencje globalizacji rynku sprawiają, że mimo obserwowanego w ostatnich dwóch latach spadku sprzedaży systemów klasy ERP, ich znaczenie nie uległo zmianie i nadal są traktowane jako niezbędny czynnik warunkujący sprawne funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa. A rosnącą ostatnio w wyniku orientacji marketingowej rolę 26
systemów zorientowanych na zewnątrz przedsiębiorstw, takich jak Obsługa Relacji z Klientami (CRM - Customer Relationship Management) oraz Zarządzanie Łańcuchem Dostaw ( SCM - Supply Chain Management) należy traktować jako potrzebę uzupełnienie systemów klasy ERP o dodatkowe rozwiązania, dzięki którym będą one mogły być włączone w proces zarządzania globalnym łańcuchem dostaw towarów i usług.
L iteratura
1. Adamczewski P.,Wybór informatycznego systemu zarządzania, Informatyka nr. 6, 1996.
2. Bojarski R. - MRPII/ERP Information Technology systems under transformation conditions of Polish economy, Atelier Scientifique Franco- Polonais, ISBN-9507146-1-7, St. Etienne, Novembre 2000.
3. Business Management with MRPII, Manufacturing Manegement Ltd, Bristol, UK,1996.
4. Dokumentacja wyboru zintegrowanego systemu informatycznego - Fabryka Dywanów „Kowary S.A.”, opracowanie Emst&Young, Warszawa 1996r.
5. Greniewski Marek J. „Wprowadzenie do MRPII Standard system”, Wyd. UCL S.A., Warszawa 1995.
6. Hagberg Ulf - Principles and structures, Intentia-Vimex, Sp z o.o, Document ver. 1.2, 1999
7. Kaczmarczyk A., IDEF - metody modelowania i projektowania komputerowo wspoamaganej inżynierii biznesu, Informatyka, czl, Nrl 1, 1998.
8. Konfigurowanie systemu Movex pod potrzeby klienta, materiały informacyjne firmy Intentia-Vimex, Sp. z o.o., Warszawa.
9. Maciejec L. Prezentacja systemów, Computerworld, Raport Specjalny, Wiosna 1997.
10. Maciejec L.,Maciejec M. - „ERP - to za mało do konkurowania”, Computerworld, maj 2000.
11. Majcher Mirosław - „Analiza porównawcza Zintegrowanego systemu kierowania przedsiębiorstwem ‘Zarządzanie BPSC V4.1’”, Praca Magisterska, Wydział Organizacji i Zarządzania Pol. Śl., Katowice 1999,
12. Melan H.Eugene - Methods for Improving products and Service, Merist College, 1992.
13. Perreault Yves, Tom Vlasic, Wdrażając BaaN’a IV, 1998, Wyd. UCL S.A., Tłumaczenie: M J Greniewski i P.Greniewski.
14. Popończyk A. „Spirala wdrożenia MRPII”, Informatyka, nr 2, 1997.
15. Rzepka M. - Organizacja totalna, Software, czerwiec 6/96.
16. Systemy informatyczne do wspomagania zarzadzania produkcją i dystrybucją MRPII/ERP, Dodatek specjalny tygodnika Computerworld, 1997.
17. Systemy informatyczne do wspomagania zarządzania produkcją i dystrybucją MRPII/ERP, Computerworld, Raport, Czerwiec 1999
18. Walles Thomas F.- MRPII making it Happen, Oliver Wight Publications Inc., 27
2ndEdition, 1992.
Dr inż. Roman Bojarski (bojarski@zeus.polsl.gliwice.pl) Politechnika Śląska, Katedra Informatyki i Ekonometrii, 41-800 Zabrze, ul. Roosvelta 26-28.
STRATEG IA INFORM ATYZACJI FIRM Y - ZA ŁO ŻEN IA I PRÓBA ZASTOSOW ANIA
Witold CHMIELARZ
Streszczenie: Niniejszy artykuł nawiązuje do wcześniejszych badań dotyczących nowoczesnych tendencji w wyborze drogi informatyzacji firmy. Po krótkim przedstawieniu zarysu typowej strategii informatyzacji organizacji ukazana jest metoda rozbudowana, w której wskazane są etapy gdzie możliwy i pożądany jest wybór spośród różnych, dostępnych na rynku systemów jak również zasadnicze kryteria dokonywania takiego wyboru i potencjalne metody ich hierarchizacji i walidacji. Kolejnym krokiem stała się próba zastosowania tej metody do oceny porównawczej modułów finansowo-księgowych wybranych do tej analizy systemów R/3 i IFS.
Wstęp
W literaturze istnieje wiele metodologii związanych z ocena poszczególnych charakterystyk systemów komputerowych czy oceną strategii informatyzacji organizacji. Zawierają one jednak najczęściej jedynie stosowane kryteria oceny, wady i zalety wyróżnionych systemów i metod ich realizacji oraz wdrożenia, możliwości aplikacji i rozszerzeń1 lub typologię podziałów systematyk rachunku i szacunki efektów2. Nie posiadają jednak żadnej usystematyzowanej metodologii pozwalającej na wstępną ocenę - zwłaszcza zróżnicowanych - systemów i zawężenia w miarę obiektywny sposób zbioru dostępnych rozwiązań.
Nieliczne opracowania mające ambicje stworzenia podejścia całościowego potwierdzają tą regułę3'4. Winę za taki stan rzeczy przypisuje się na ogół istniejącemu w dziedzinie tworzenia i wdrożenia systemów informatycznych zwłaszcza dużych, rynkowi dostawcy, w którego interesie nie leży sporządzanie porównawczego - j a k byśmy go nie nazwali - rachunku efektywności zastosowania 1 Patrz: np. cykl artykułów P. Kowalskiego „Strategia projektowania zakupu systemu
informacyjnego”, Computerworld, 38/95 str. 38-45, „Koordynacja zarządzania
informatyką”, Computerworld 13/96, str. 54-56, „Kto pyta nie błądzi, czyli o zapytaniach ofertowych”, Computerworld 30/97, str. 38-41, artykuł W. Szwocha „Proces wyboru systemu informatycznego”, Computerworld 9/95, str. 44-48, itp.
" Kisielnicki J., H. Sroka: „Systemy informacyjne biznesu”, Agencja W ydawnicza Placet, Warszawa, 1999
3 Nowicki A.: „Strategia doskonalenia systemu informacyjnego w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 1999
4 Chimiak J., G. Hołowiński, K. Małecki, T. Roszak: „Metodyka porównania systemów bankowych” w: Zastosowanie rozwiązań informatycznych w bankowości, materiały konferencyjne po red. A. Gospodarowicza, W ydawnictwa Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław, 1997, str. 26-34
29
systemu informatycznego5. Z drugiej jednak strony doprowadza to - częstokroć zupełnie niepotrzebnie - do zerwania rozpoczętych rozmów dotyczących informatyzacji firmy lub równie szkodliwego dla dostawcy przedłużania procesu wyboru.
Niniejszy artykuł ma być próbą podejścia do stworzenia formalnej, usystematyzowanej metodologii wyboru systemu informatycznego dla systemów złożonych, która przynajmniej częściowo posłużyć by mogła rozwiązaniu zarysowanych powyżej problemów. Podczas praktycznego pokazania zastosowania pierwszej przymiarki tej metodologii posłużono się danymi dotyczącymi systemów IFS i R/3.
1. Zasady wprowadzenia informatyki do firmy
Na początku należy rozpatrzyć dwa możliwe punkty widzenia na wprowadzenie informatyki do organizacji.
Pierwszy z nich zakłada sposób w jaki dokonywana jest informatyzacja, w zależności od stanu obecnego informatyki w organizacji. Można tu wyróżnić trzy podstawowe sytuacje6:
• budowę informatycznych systemów zarządzania w całości od początku przćz wyspecjalizowane firmy informatyczne (np. wybór firmy, metodologii tworzenia, rodzaju systemu),
• integracje istniejących systemów informatycznych, zbudowanych w przeszłości przez jedną lub różne firmy (np. wybór integratora, metody integracji, płaszczyzny integracji),
• wdrażanie istniejących, wcześniej zbudowanych systemów (np. wybór spośród systemów, metod dostosowania systemu do organizacji lub systemu wspomagającego dostosowanie).
Możliwości podejmowania decyzji dotyczącej wyboru odnoszą się zarówno w każdej z wyróżnionych sytuacji jak i dokonywania wyboru pomiędzy nimi.
Dodatkowe komplikacje rodzi sytuacja, gdy zakładamy, że przemianom związanym z wprowadzeniem informatyki do organizacji mogą towarzyszyć zmiany w organizacji. Wyróżnia się wówczas co najmniej pięć typowych opcji7:
• zmiany przed wprowadzeniem systemu,
• upgrading systemu, bez zmian,
• wprowadzenie gotowych rozwiązań,
• reengineering stowarzyszony z wdrożeniem lub budową systemu,
5 Patrz: M. Dziduszko „System na wiarę” w Computerworld Raport, grudzień 1998, str. 10- 14
6 Chmielarz W.: „Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie. Aspekt modelowy w budowie systemów”, Agencja W ydawnicza Elipsa, Warszawa, 1996
7 Chmielarz W.: „Zagadnienia analizy i projektowania informatycznych systemów wspomagających zarządzanie”, Wydawnictwa Naukowe Wydziału Zarządzania UW, Warszawa, 2000
30
• outsourcing - wyodrębnienie funkcji informatycznych z systemu i dostosowanie do przetwarzania na zewnątrz.
W każdej z tych sytuacji powinno się przyjąć odrębną politykę wprowadzania informatyki, różne narzędzia i metodologie. Wydaje się jednak, że decyzja co do zasad wprowadzania informatyki do organizacji przyjmowana jest w większości przypadków zgoła intuicyjnie.
Pochodną pierwszego punktu widzenia jest zależność od charakterystyki organizacji będąca funkcjonałem jej specyfiki, ograniczeń finansowych, umiejscowienia w branży, celów jakie przed sobą stawia, ograniczeń organizacyjno-prawnych, warunków otoczenia gospodarczego, warunków otoczenia informatycznego, wcześniejszych doświadczeń itp. Wyraża się ona w sposobie przyjęcia określonego podejścia do projektowania strategii informatyzacji organizacji i stopnia skomplikowania algorytmów selekcji wyboru firmy wdrażającej, integrującej lub wdrażającej.
Z powodów organizacyjno-prawnych dopuszczalne są tu, co najmniej trzy określone przypadki:
• Wdrożenie gotowego, standardowego systemu dla typowych rozwiązań informatycznych (magazyny, hurtownie, klasyczne systemy finansowo- księgowe, systemy kadrowe, proste systemy sprzedaży, systemy unikatowe dla wyjątkowych branż itp.) bez wcześniejszych skomplikowanych procedur przetargowych8. Stosowany dla niewielkich firm, typowych w swojej branży o nieskomplikowanych powiązaniach z otoczeniem, lub rozpoczynających właśnie działalność. Wstępny wybór dokonywany jest na ogół na podstawie analizy rynku (selekcji ogłoszeń prasowych, periodyków branżowych, wywiadów we własnym środowisku branżowym, analizy sytuacji podobnych firm działających w kraju lub za granicą, wystaw systemów i sprzętu informatycznego). Pierwsze zawężenie wyboru dokonywane jest przeważnie na podstawie kryteriów finansowych lub subiektywnych sądów wyrażanych przez firmy konkurencyjne lub współpracujące z dana organizacją w branży.
Ostatecznego wyboru dokonuje się na podstawie prezentacji systemów (w siedzibie firmy lub dostawcy, rzadziej na podstawie realnie zainstalowanego i działającego systemu). Zaletą takiego postępowania jest duża szybkość wyboru, relatywna łatwość podjęcia decyzji, zredukowanie potencjalnych kosztów wyboru do niezbędnego minimum. Zasadniczą wadą - fakt, że można je stosować tylko w określonej wcześniej sytuacji, a i tak wiąże się to ze sporym ryzykiem dokonania nietrafnego wyboru, związanego z koniecznością dokonywania czasem wielu przeróbek lub wręcz odrzucenia systemu. Jeszcze 10 lat temu w Polsce stosowano również budowę systemu od podstaw, jeszcze 5 lat temu uciekano się do mechanizmów integracji. Obecnie wdraża się systemy gotowe z ewentualnymi, wbudowanymi mechanizmami integracji przeważnie dla małych firm.
8 Jakbyśmy to nie nazwali - abstrahuje się tu często od pełnej formalizacji tych procesów, o tyle o ile i w jakim stopniu lub do jakiej kwoty pozwalają na to aktualne przepisy
31
• Uproszczone procedury przetargowe - stosowane dla małych firm oraz małych i średnich organizacji, w których zapytanie ofertowe jest niezbędne ze względu na obowiązujące prawo lub obyczaj (np. dotyczy to instytucji publicznych i rządowych). Forma procedury zależy też czasami kwotowo od uregulowań prawnych. Wstępnie wykonywana jest tylko analiza wymagań specyficznych dla danej instytucji. Zakładana jest tu możliwość korzystania z każdej z trzech przedstawionych sytuacji - budowy systemu od początku, integracji, wdrożenia gotowego systemu. W pierwszym przypadku (system dotąd nie istniał lub istniejący jest tak stary, że nie ma szans na jego integrację czy modyfikację) budowany jest system metodą „taylor made” i ściśle dostosowany do specyficznych wymagań organizacji. W drugim - istniejące systemy są na tyle nowe, nowoczesne, dobrze działające, budowane na wspólnej lub współpracujących ze sobą platformach systemowych, że opłaca się je ze sobą łączyć. W trzecim - wiadomo, że na rynku istnieje grupa systemów informatycznych o istotnych dla danej organizacji charakterystykach, a wybór pomiędzy nimi należy ograniczyć np. do minimalizacji przeróbek wynikających ze specyficznych wymagań organizacji. Organizacja wprowadzająca informatykę kieruje zapytanie ofertowe do wybranych, potencjalnych dostawców (wraz z załącznikiem zawierającym analizę specyficznych wymagań). Wyboru dokonuje się na podstawie odpowiedzi na zapytania ofertowe. Czasami poszczególnym elementom zapytania ofertowego przypisuje się skalę punktową, dotyczącą spełnienia określonych warunków lub/i punkty preferencyjne. W tej metodzie prawidłowy wybór zależy w głównej mierze od prawidłowego sformułowania zapytania ofertowego i jasnych kryteriów selekcji.
• Rozwinięte procedury przetargowe - stosowane dla systemów dużych, zarówno budowanych od początku jak i „gotowych” systemów zintegrowanych. Przechodzi się tu (a przynajmniej powinno) przez sformalizowaną wieloetapową procedurę przetargową z następujących powodów:
koszty wykonania takiej inwestycji są ogromne, wymagania funkcjonalne są bardzo skomplikowane,
systemu nie może zrealizować mała firma informatyczna, często potrzebna jest koordynacja działań kilku zespołów projektowych,
oferowane „gotowe”, zintegrowane systemy informatyczne będą wymagały wielu modyfikacji i dostosowań, tak aby spełniały wyrafinowane często wymagania klientów,
występuje potrzeba koordynacji działań reengineeringowych z wdrożeniem systemu za pomocą specyficznych narzędzi wspomagających ten proces.
W następnym rozdziale zostanie przedstawiona typowa procedura dla tego właśnie przypadku.
Jak wynika z powyższych uwag wstępny etap podjęcia decyzji dotyczących wprowadzenia informatyki do firmy wielokroć jest, zwłaszcza w przypadku 32
małych i średnich, typowych systemów jest często dokonywany w sposób intuicyjny w oparciu o dotychczasowe doświadczenia powołanego zespołu realizującego projekt, w oparciu o doświadczenia innych lub zgoła metodą losową.
Niestety, jak widać z przedstawionego przeglądu typowych sytuacji, często wybór dokonany na początku ma już decydujący wpływ na wprowadzenie systemu, wszystkie następne decyzje są wynikiem tej pierwotnej.
2. K ryteria podejmowania decyzji w cyklu strategii inform atyzacji firmy Najbardziej skomplikowana procedura związana jest oczywiście z wprowadzaniem dużych systemów, do dużych organizacji. Pozostałe są uproszczonymi wersjami, procedury podstawowej. W poniższej tabeli przedstawiono główme kroki takiej procedury, skróconą charakterystykę, opis możliwości wyboru oraz rodzaj kryteriów i możliwości podejmowania decyzji.
Oczywiście wdrożenie systemu nie kończy się z chwilą zawarcia umowy z firmą komputerową (a często konsorcjum firm) realizującą następnie wdrożenie systemu do organizacji. Następne miesiące poświęcone są intensywnym pracom mającym na celu zbliżenie wizji wykorzystania systemu od strony przyszłego użytkownika oraz firmy wdrażającej. Ich punkty widzenia czasami się nie pokrywają, a o ile nie jest pomiędzy nimi prowadzona ścisła współpraca to różnice te stanowią prawdziwe zagrożenie dla prawidłowej realizacji projektu.
33
