Helena DUDYCZ, Mirosław DYCZKOWSKI
2. Przedsięwzięcie informatyczne jako obiekt poprawy efektywności
Dobrym punktem wyjścia dla przedstawienia pojęcia przedsięwzięcia oraz omówienia składających się nań procesów jest uniwersalny model zarządzania przedsięwzięciami opracowany przez Project Management Institut (PMI)". We
dług definicji przyjętych przez PMT przedsięwzięciem12 jest umiejscowiony w cza
sie zespół działań podejmowanych w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi. Niepowtarzalność wskazuje na różnice atrybutów osiąganego wyniku, przy czym nie zmienia jej istnienie wielu wariantów czy opcji13. Natomiast umiej
scowienie w czasie oznacza zdefiniowanie początku, czasu trwania i końca przed
sięwzięcia, wyznaczanego przez osiągnięcie jego celu (np. uruchomienie eksplo
atacji użytkowej modułów produkcyjnych systemu ERP) lub też uznanie, że nie jest to możliwe. Wymiar czasowy konkretnego przedsięwzięcia objawia się często także tym, że zapotrzebowanie na będący jego wynikiem produkt lub usługę jest mylone z wąsko rozumianymi pracami projektowymi, które koncentrując się na aspektach twórczych, traktują po macoszemu lub wręcz pom ijają niezwykle ważne operacje wyko
nawcze (Dyczkowski, 2001a) i (Dyczkowski, 2001b).
13 Ostatnio zwraca się w ZGSI wielką uwagę na ten aspekt, gdyż w związku ze standaryza
cją rozwiązań mamy do czynienia z podobieństwem funkcjonalnym i technologicznym oprogramowania bazowego ERP, co powoduje, że stosujące je przedsiębiorstwa nie uzy
skują tzw. przewagi konkurencyjnej; pozwala j ą natomiast uzyskać właśnie niepowtarzal
ność wyników przedsięwzięć.
76
reguły istnieje tylko tyle, ile trwa samo przedsięwzięcie, a jego struktura zmienia się zgodnie z dynamiką poszczególnych faz oraz tworzących je procesów. Nie
zależnie od przyjętego modelu cyklu życia przedsięwzięcia14 procesy można po
dzielić na dwie podstawowe kategorie:
1) procesy zorientowane na produkty lub usługi, które są ukierunkowane na ściśle określony wynik, w związku z czym są one odmienne w przedsięwzięciach z różnych dziedzin (np. specyficzne wyłącznie dla informatycznych projektów wdrożeniowych),
2) procesy zarządzania przedsięwzięciami, które są ukierunkowane na planowa
nie, definiowanie i organizowanie pracy w ramach przedsięwzięcia, a ich cechą charakterystyczną jest znaczne podobieństwo w przedsięwzięciach z różnych obszarów (właśnie to podobieństwo procesów zarządzania powoduje, że dla poprawy ich efektywności w odniesieniu do przedsięwzięć informatycznych autorzy proponują stosowanie uniwersalnych metod, technik i narzędzi, które sprawdziły się w innych obszarach).
Całość procesów zarządzania, ze wszystkich faz cyklu życia składa się na zarządzanie przedsięwzięciami. Pod tym pojęciem rozumiemy zastosowanie wie
dzy, doświadczenia, narzędzi, metod oraz technik w działaniach tworzących przed
sięwzięcie w celu osiągnięcia lub przewyższenia potrzeb i oczekiwań jego uczest
ników15. Przystępując do realizacji przedsięwzięcia należy zidentyfikować wszyst
kich jego uczestników oraz określić ich potrzeby (wymagania zidentyfikowane i precyzyjnie określone, najlepiej wymiernie) i oczekiwania (wymagania niezidenty
fikowane, nieokreślone, często nie w pełni uświadomione)16.
W wytycznych PMI zdefiniowano dziewięć obszarów zarządzania przedsię
wzięciami, którymi są:
1) zarządzanie zakresem - składają się nań: inicjowanie przedsięwzięcia oraz planowanie, definiowanie, weryfikacja i kontrola jego zakresu,
2) zarządzanie czasem - w jego ramach wyodrębnia się: definiowanie działań, określanie następstw, szacowanie czasu trwania, tworzenie harmonogramów i kontrolę terminów,
3) zarządzanie kosztami - którego elementami są: planowanie niezbędnych zaso
bów, szacowanie kosztów, budżetowanie, monitorowanie i kontrola kosztów, 4) zarządzanie ryzykiem - czyli jego identyfikacja, obliczanie, optymalizacja oraz
śledzenie i kontrola,
14 Zdaniem autorów najbardziej istocie przedsięwzięć informacyjnych odpowiada tzw. mo
del spiralny opracowany przez Muencha (PMI, 1996, s. 15-16 i rys. 2-5) i (Dyczkowski, 200 lb).
15 Czasami używa się określeń udziałowcy lub klienci przedsięwzięcia, jako odpowiednika stosowanego przez PMI terminu stakeholders - przy czym według autorów żadne z tych słów nie oddaje istoty rzeczy.
16 Waga tego zadania je st podkreślana w licznych opracowaniach. Równie często wskazuje się na istotne trudności związane ze specyfikowaniem potrzeb i oczekiwań (por. Miłosz, 2000, s. 24).
77
5) zarządzanie zasobami ludzkimi - na które składają się: planowanie organizacji i jej struktury, pozyskanie odpowiednich kadr, utworzenie i rozwój zespołów,
6) zarządzanie komunikacją - z takimi elementami jak: planowanie komunikacji, dystrybucja informacji, raportowanie i administracja,
7) zarządzanie zaopatrzeniem (zamawianiem, nabywaniem) - czyli planowanie zakupów i zapotrzebowań, wybór źródeł nabywania, organizowanie procedur zamówieniowych, administrowanie kontraktami, rozliczanie i zamykanie kon
traktów,
8) zarządzanie in teg racją-w jego ramach identyfikuje się: rozwój i wykonanie planu oraz nadzór ogólny,
9) zarządzanie jakością - którego składowymi są: planowanie, zapewnienie i kontrolajakości17.
Powyższa lista wymaga kilku zdań komentarza. Po pierwsze, wyróżnione obszary mogą być uznane za najważniejsze obiekty zarządzania także w przypadku złożonych przedsięwzięć informatycznych. Przy przyjęciu takiego założenia należy zwrócić uwagę na fakt, że odnieść je należy do czterech podstawowych warstw, które na ogół są przedmiotem zarządzania w ramach takich przedsięwzięć, a mia
nowicie:
1) implementowanego systemu, na który składają się takie m.in. elementy jak:
sprzęt komputerowy i oprogramowanie systemowe oraz narzędziowe, tech
niczna i programowa infrastruktura sieciowa, aplikacje systemu bazowego oraz systemów z nim bezpośrednio współpracujących, reinżynieria procesów i struktur wynikająca z modeli gospodarowania „zaszytych” w implementowa
nym systemie;
2) szeroko rozumianej usługi projektowo-wdrożeniowej, którą stanowią m.in.
takie działania jak: definiowanie strategii informacyjnej przedsiębiorstwa, identyfikacja i analiza problemów składających się na przedsięwzięcie projek
towo-wdrożeniowe, restrukturyzacja procesów gospodarczych oraz informa
cyjnych i komunikacyjnych, wybór systemu bazowego, przygotowanie i uru
chomienie prototypu ZGSI, ocena i modyfikacja prototypu, wdrożenie wersji eksploatacyjnej (produkcyjnej) ZGSI, eksploatacja, obsługiwanie, serwisowa
nie i rozwój;
3) organizacji realizującej przedsięwzięcie, czyli firm lub zespołów, które są usługodawcami i/lub wytwórcami odpowiednich produktów programowych i sprzętowych, metodyk i narzędzi wdrożeniowych, infrastruktury sieciowej czy też działań wchodzących w skład implementacji ZGSI;
4) organizacji, na rzecz której przedsięwzięcie jest wykonywane - stanowi ona bowiem nie tylko miejsce realizacji, ale jej cele, sposoby działania, struktury, kultura organizacyjna, kadra i styl jej pracy itp. wyznaczają ramy przedsię
17 Porównaj (PMI, 1996, s. 6-7 oraz rys. 1-1), (Dyczkowski, 2001 b) i (Krawiec, 2000, s.
110-150).
78
wzięcia, w tym wartości brzegowe wielu istotnych atrybutów procesów zarzą
dzania i działań wykonawczych oraz ich wyników18.
Po drugie, trzeba zauważyć, że brak jest wśród wyróżnionych obszarów bezpośredniego odniesienia do pojęcia efektywności. Wprawdzie każdy z nich może i powinien być z nią powiązany, ale wymaga to znacznie szerszego ujęcia niż określają wytyczne PMI. Przede wszystkim należy - zdaniem autorów - przyjąć, że realizując przedsięwzięcia informatyczne mamy do czynienia z efektywnością inwestycji, rozumianą jako relacja efektów uzyskanych w wyniku poniesienia określonych nakładów inwestycyjnych do wartości tych nakładów19. W związku z tym, że efektywność to również możliwość osiągania celów20, a z tym się wiąże skuteczność działania (efficiency of action), która w aspekcie przedsięwzięć infor
matycznych rozumiana jest - przez autorów - jako zgodność wyniku działania z Przyjętymi celami, należy w procesie jej definiowania i oceniania uwzględnić takie czynniki, jak: umiejętność wyboru i sformułowania właściwych celów oraz czyn
ności koniecznych do ich realizacji, a zatem tego co jest potrzebne i pożądane dla sprawnego specyfikowania i wykonania takich przedsięwzięć. Trzeba także wyraź
nie jeszcze raz podkreślić, że problemu efektywności nie można rozpatrywać bez odniesienia się do sposobów i możliwości jej mierzenia. Jest to niezmiernie ważne zagadnienie, ponieważ tylko wtedy można zarządzać przedsięwzięciami informa
tycznymi, gdy można zmierzyć i analizować składające się nań procesy, czy wy
stępujące w trakcie ich realizacji zjawiska, stosując choćby takie miary jak czas i koszty.21
Po trzecie, wydaje się że często mamy do czynienia z dwoma skrajnymi po
dejściami do poprawy efektywności:
- szukaniem metod idealnych, doskonale dostosowanych do specyfiki konkret
nego obszaru przedmiotowego lub podmiotowego, co kończy się na ogół two
rzeniem metod o dużych walorach teoretycznych, natomiast o niewielkiej uży
teczności praktycznej (np. ze względu na pracochłonność lub operowanie nad
miernie skomplikowanym instrumentarium),
- uznaniem, że efektywności przedsięwzięć informatycznych nie można mierzyć innymi metodami niż oparte na kryteriach jakościowych, umownych, bardzo subiektywnych, co prowadzi do ogromnych trudności przy tworzeniu i stoso
waniu metod jej poprawy, gdyż granice poszczególnych „klas” czy „pozio
19 P °równaj (Dyczkowski, 1999a), (Dyczkowski, 1999b) i (Dyczkowski, 1999c).
Ocena efektywności inwestycji składa się zazwyczaj z części rachunkowej (rachunek efektywności inwestycji), uwzględniającej mierzalne efekty nakładów inwestycyjnych, oraz z części opisowej, obejmującej te efekty, które nie poddają się kwantyfikacji. Ocena ta służy podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w dwóch płaszczyznach: odpowiada na pyta
nie czy inwestować? (ocena bezwzględna), a także jak inwestować? (ocena względna - który z możliwych wariantów jest najlepszy) (Penc, 2001).
B. Siwoń podaje, że efektywność ekonomiczna jest skutecznością osiągania celów (Siwoń, 1994, s. 26).
21 Zobacz (Skrzypek, 1999, s. 323).
79
mów” wyników są bardzo nieprecyzyjne, a tym samym nie można obiektywnie stwierdzić, że zostały osiągnięte.
Podczas, gdy optimum, zgodnie z uogólnionymi zasadami racjonalności, należy szukać wśród tzw. wystarczająco dobrych rozwiązań (good enough solution)22, a więc na przykład takich, których koszt (lub ogólniej nakłady) oraz efekty znane będą już na początku realizacji przedsięwzięcia. Lub też takich, które sprawdziły się w innych obszarach doskonalenia usług lub produktów, a skoro realizacja przedsięwzięć informatycznych może być traktowana jako forma działalności usługowej, a będący jego wynikiem system informatyczny jako produkt (abstrahu
jemy w tym miejscu od ich specyficznych cech), to być może takie właśnie podej
ście jest słuszne.
Zdaniem autorów, właśnie uniwersalne, sprawdzone metody i ich instru
mentarium są atrakcyjną propozycją dla wszystkich, którzy pragną rzeczywistej poprawy efektywności przedsięwzięć informatycznych. Należy oczywiście uwzględnić przy wyborze i stosowaniu konkretnych rozwiązań pewne specyficzne cechy tej grupy przedsięwzięć23, które utrudniają związane z nimi działania pro- efektywnościowe. Charakterystykami, które wymienia się mówiąc o takich utrud
nieniach w odniesieniu do samego przedsięwzięcia sąjego:
- częsta jednostkowość i niepowtarzalność, - znaczna złożoność,
- prototypowość, nowatorstwo i innowacyjność,
- wielowarstwowość i wielopodmiotowość realizacyjna, - istniejące środowisko przedsięwzięcia i jego zmienność,
- brak jednoznacznych, zestandaryzowanych miar zarówno strony nakładowo- kosztowej, jak i wynikowej,
- ogromne trudności w praktycznej weryfikacji uzyskanego efektu a priori.
Natomiast w odniesieniu do uzyskiwanego produktu, na przykład zintegrowanego systemu informatycznego, wskazuje się na takie cechy jak:
- abstrakcyjność i złożoność,
- nieprzejrzystość i niedostateczne udokumentowanie we wszystkich fazach cyklu życia,
- jednostkowość i niepowtarzalność,
- prototypowość, nowatorstwo i innowacyjność,
22 Wynika to także bezpośrednio z tzw. zasady wyznaczania celu (targeting rule) polegają
cej na poszukiwaniu rozwiązań, w których wprowadzenie jakiegoś instrumentu bezpośred
nio wpływającego na pożądany stan rzeczy jest najlepszym sposobem jego osiągnięcia.
Takie rozwiązanie nazywa się first-best, co oznacza "najlepsze z możliwych". W wielu sytuacjach trzeba się jednak ograniczać do rozwiązań o charakterze suboptymalnym, sto
sując inne skuteczne środki, nie zapewniające jednak takiej skali korzyści. Takie subopty- malne rozwiązanie określa się jako second-best (drugie po najlepszym). W miarę możności powinno się dążyć do wprowadzania rozwiązań optymalnych (first-best), ale nie należy też pomniejszać .znaczenia rozwiązań suboptymalnych (second-best). Por. (Penc, 2001).
"3 Patrz (Byzia, 1998a, s. 51), (Dyczkowski, 1999b), (Miłosz, 2000, s. 25) i (Szych, 2000, s.
21-2 2).
80
- wielowarstwowość i wielopodmiotowość realizacyjna,
- brak jednoznacznych, zestandaryzowanych miar zarówno strony nakładowo- kosztowej, jak i wynikowej,
- istniejące środowisko systemu i jego zmienność.
Wydaje się, że po części wymienione cechy są ważne i ich uwzględnienie jest istotne dla powodzenia w zastosowaniu uniwersalnych metod poprawy efek
tywności w odniesieniu do przedsięwzięć informatycznych. Można jednak odnieść wrażenie, że znaczenie niektórych z nich jest wyolbrzymione lub brak jest obiek
tywnych badań potwierdzających jego rolę. W żadnym przypadku nie jest tak, że uniemożliwiają one zastosowanie metod uniwersalnych, co spróbujemy wykazać - w odniesieniu do wybranych metod rachunku ekonomicznego oraz zarządzania kosztami - w kolejnych dwóch punktach opracowania.