! 69)4)9+-24*-;)+1

Polskie Towarzystwo Towaroznawcze Komisja Nauk Towaroznawczych

przy Oddziale Polskiej Akademii Nauk w Poznaniu

TOWAROZNAWCZE PROBLEMY JAKOŒCI 3 _{2 0 0 5} ⁽⁴⁾

Wydawcy:

l Politechnika Radomska im. K. Pu³askiego ul. Chrobrego 31, 26-600 Radom

l Instytut Technologii Eksploatacji – PIB ul. K. Pu³askiego 6/10, 26-600 Radom

POLISH JOURNAL OF COMMODITY SCIENCE

KOMITET NAUKOWY:

Prof. dr hab. in¿. ¯uchowski Jerzy, Politechnika Radomska, Przewodnicz¹cy Komitetu Naukowego

Dr hab. Adamczyk Wac³aw, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Krakowie Dr hab. in¿. Chochó³ Andrzej, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Krakowie Prof. dr hab. Cichoñ Zofia, Akademia Ekonomiczna w Krakowie

Dr hab. Foltynowicz Zenon, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Prof. dr hab. Jasiczak Jan, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

Dr hab. Kêdzior W³adys³aw, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Krakowie Prof. dr hab. Korzeniowski Andrzej, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Dr hab. in¿. Krzemieñ Eugeniusz, prof. nadzw., Politechnika Radomska

Dr hab. Lisiñska-Kuœnierz Ma³gorzata, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Krakowie Dr hab. Ma³ecka Maria, prof. nadzw., Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

Prof. dr hab. in¿. Przyby³owski Piotr, Akademia Morska w Gdyni Dr hab. Sikorski Krzysztof, prof. nadzw., Politechnika Warszawska

Prof. dr hab. Smoczyñski Stefan, Uniwersytet Warmiñsko-Mazurski w Olsztynie Prof. dr hab. Zalewski Romuald, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

Prof. dr hab. in¿. Zieliñski Ryszard, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu KOMITET REDAKCYJNY:

Dr hab. Marian W³odzimierz Su³ek, prof. PR, Politechnika Radomska, Redaktor Naczelny Prof. dr hab. in¿. Ryszard Zieliñski, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu,

Zastêpca Redaktora Naczelnego

Dr in¿. Tomasz Wasilewski, Politechnika Radomska Dr Halina Garbacz, Politechnika Warszawska Dr in¿. Bo¿ena Borycka, Politechnika Radomska

Dr in¿. Regina Borek-Wojciechowska, Politechnika Radomska Mgr in¿. Ma³gorzata Ziêba, Politechnika Radomska

Adres Komitetu Redakcyjnego

Politechnika Radomska, Katedra Nauk o Jakoœci, ul. Chrobrego 31, 26-600 Radom, tel./fax (048) 361 75 38, (048) 361 74 82; e-mail: tpj@pr.radom.pl

Strona internetowa: www.tpj.pr.radom.pl

Publikacje mo¿na nadsy³aæ na adres Komitetu Redakcyjnego ISSN 1733-747X

Wydawcy:

l Politechnika Radomska im. K. Pu³askiego ul. Chrobrego 31, 26-600 Radom

l Instytut Technologii Eksploatacji – PIB ul. K. Pu³askiego 6/10, 26-600 Radom Opracowanie wydawnicze: Joanna Fundowicz

Projekt ok³adki i opracowanie graficzne: Andrzej Kirsz

Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB

ul. K. Pu³askiego 6/10, 26-600 Radom, tel. centr. (048) 364-42-41, fax (048) 3644765 e-mail: instytut@itee.radom.pl http://www.itee.radom.pl

1445

Wydawnictwo

ul. Malczewskiego 20A, 26-600 Radom, tel. centr. (048) 361-70-33, fax (048) 3617034 e-mail: przypis@poczta.onet.pl http://www.pr.radom.pl

Spis treœci

Przedmowa... 5 Preface ... 7 Lidia Cristea: czy mo¿nma myœleæ o standaryzacji badañ naukowych

w rozumieniu ISO 9001? ... 9 Roxana Sarbu: Komunikacja podczas procesu kontroli... 14 S³awomir Zap³ata: Wdro¿enie i funkcjonowanie systemu zarz¹dzania

jakoœci¹ na przyk³adzie firm z Wielkopolski ... 19 Alicja Maleszka, Katarzyna Ga³ka: Zastosowanie metody QFD

do wspomagania zarz¹dzania w przemyœle mleczarskim ... 29 Maria Œmiechowska, Sebastian Wawszczak: Piwo – polski produkt

tradycyjny ... 38 Eugeniusz Krzemieñ, Rados³aw Wolniak: Problemy motywacji

pracowników w zarz¹dzaniu jakoœci¹ us³ug... 48 Li Kai: Wyzwolenie inicjatywwy konsumenta – koncepcja marketingu

oddolnego ... 54 Wolfgang Haupt: Matetyka w towaroznawstwie – odrodzenie pewnego

paradygmatu w pedagogice ... 59 Mitsuharu Mitsui: Urzeczowienie i utowarowienie w globalnym

spo³eczeñstwie informacyjno-us³ugowym... 64 Komunikaty ... 71 Joanna Wierzowiecka: Udzia³ laboratoriów w zapewnieniu bezpieczeñstwa

produktów ... 71 Agata Szkiel: Analiza wymagañ dotycz¹cych doskonalenia systemu

zarz¹dzania jakoœci¹ wed³ug PN-EN ISO 9001:2001 w przemyœle

spo¿ywczym ... 80 Informacje ... 90

Contents

Preface ... 7 Lidia Cristea: Can we standardize in the sense of ISO 9001 the scientific

Research? ... 9 Roxana Sarbu: Communication during audit process ... 14 S³awomir Zap³ata: Wdro¿enie i funkcjonowanie systemu zarz¹dzania

jakoœci¹ na przyk³adzie firm z Wielkopolski ... 19 Alicja Maleszka, Katarzyna Ga³ka: QFD method as an element of assistance

in managing in food industry ... 29 Maria Œmiechowska, Sebastian Wawszczak: Beer – Polish traditional

product ... 38 Eugeniusz Krzemieñ, Rados³aw Wolniak: Problems of the workers’

motivation in quality management of services ... 48 Li Kai: The Release of Consumer Initiative Under Bottom-up Marketing

Concept ... 54 Wolfgang Haupt: Mathetics in commodity science – rebirth of a paradigm

in pedagogics ... 59 Mitsuharu Mitsui: Commodification and commoditization under the global

information and service society ... 64 Komunikaty ... 71 Joanna Wierzowiecka: The participation of laboratories in ensuring

the products’ safety ... 71 Agata Szkiel: Analysis of the improvement requirements of quality

management system according to PN-EN 9001:2001 in food industry ... 80 Informations ... 90

P r z e d m o w a

Zgodnie z d³ugoterminowym planem wydawniczym przyjêtym przez Kolegium Redakcyjne w koñcowych dniach sierpnia 2005 r. oddajemy do r¹k Pañstwa – naszych czytelników – czwarty numer kwartalnika Towaroznawcze Problemy Jakoœci (Polish Journal of Commodity Science).

Za³o¿yliœmy, ¿e treœci¹ przewodni¹ tego wydania bêdzie problematyka zwi¹zana g³ównie z za- gadnieniami dotycz¹cymi problematyki z pogranicza towaroznawstwa oraz zarz¹dzania jakoœci¹ towarów i us³ug. Kontynuuj¹c podjête próby rozszerzenia zarówno grona naszych autorów, jak i czytelników tak¿e w bie¿¹cym numerze zamieszczamy kilka artyku³ów w angielskiej wersji jêzykowej. Tak jak poprzednio, niezale¿nie od jêzyka oryginalnej publikacji, ka¿dy artyku³ zawiera obszerne streszczenie zarówno w jêzyku polskim, jak i angielskim. Streszczenia wszyst- kich prac prezentowanych na ³amach kwartalnika w obydwu wersjach jêzykowych dostêpne s¹ równie¿ na stronie internetowej naszego czasopisma pod nastêpuj¹cym adresem: http://

www.tpj.pr.radom.pl.

Pocz¹wszy od bie¿¹cego numeru, publikowane prace ukazuj¹ siê jako artyku³y oraz komuni- katy. Zamieszczone w niniejszym numerze czasopisma prace stanowi¹ 9 artyku³ów oraz 2 komu- nikaty naukowe. Seriê 9 artyku³ów zamieszczonych w bie¿¹cym numerze kwartalnika otwiera publikacja Cristei, w którym autorka zastanawia siê nad problemem mo¿liwoœci standaryzowa- nia badañ naukowych w œwietle wymagañ normy ISO 9001. W kolejnym artykule Sarbu omawia problemy zwi¹zane z komunikowaniem siê podczas procesu audytowania.

Druga grupa artyku³ów dotyczy ró¿nych aspektów zarz¹dzania jakoœci¹. W pierwszym z tych artyku³ów Zap³ata przedstawia wyniki badañ ankietowych dotycz¹cych wdro¿enia i funk- cjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹ na przyk³adzie ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw z województwa wielkopolskiego. Autor analizuje przes³anki sk³aniaj¹ce firmy do podjêcia decy- zji o wdro¿eniu systemu zarz¹dzania jakoœci¹, problemy wystêpuj¹ce w trakcie wdra¿ania syste- mu oraz stopieñ spe³nienia przez ten system. W kolejnym artykule Maleszka i Ga³ka przedsta- wiaj¹ mo¿liwoœci zastosowania metody QFD do wspomagania zarz¹dzania w przemyœle mle- czarskim. Z kolei autorzy z Akademii Morskiej w Gdyni (Œmiechowska i Wawszczak) przedsta- wiaj¹ piwo jako polski produkt tradycyjny.

Kolejna praca autorstwa Krzemienia przedstawia aktualne zagadnienia zwi¹zane z zarz¹- dzaniem jakoœci¹ w sferze us³ug. Autor zwróci³ szczególn¹ uwagê na problem motywacji pra- cowników w systemie zarz¹dzania jakoœci¹. Haupt w swojej pracy przybli¿a zapomniane pojêcie matetyki i jej roli w towaroznawstwie.

Kolejny artyku³ dotyczy koncepcji marketingowej „Bottom up”. Marketing do góry nogami

– bo tak zazwyczaj w jêzyku polskim okreœla siê tê koncepcjê – jest to idea budowania odpowie- dzialnoœci za sukces rynkowy produktów oferowanych przez dan¹ firmê na pracownikach stoj¹- cych na najni¿szych szczeblach w strukturze organizacyjnej danej firmy. W artykule tym Li Kai omawia zagadnienie uwalniania inicjatyw konsumenckich w warunkach koncepcji marketingo- wej „Bottom-up”.

W ostatnich dwóch artyku³ach omawiane s¹ zapomniane pojêcia i koncepcje dotycz¹ce to- waroznawstwa. W pierwszym z nich Haupt pisze o pojêciu matetyki i jego miejscu w naukach towaroznawczych. Matetyka jest nauk¹ uczenia siê. Twórca tego pojêcia Johan Amos Comenius (1592–1670) rozumia³ matetykê jako przeciwieñstwo dydaktyki (nauki o nauczaniu). Przedmio- tem zainteresowañ dzisiejszej matetyki jest zwi¹zek pomiêdzy informacj¹ a jej odbiorc¹.

Z kolei Mitsui wprowadza pojêcia „commodification” i „commoditization” („kommodyfi- kacja” i „kommodytyzacja” – brak odpowiednich polskich okreœleñ dla tych terminów) i ich miejsca we wspó³czesnym spo³eczeñstwie funkcjonuj¹cym w warunkach globalnej informacji i szerokiego zakresu oferowanych us³ug. Wed³ug encyklopedii Vikipedia termin „kommodyfika- cja” okreœla przekszta³cenie dobra niematerialnego w produkt materialny, w celu przypisania wartoœci ekonomicznej czemuœ, co w tradycyjnym ujêciu nie by³o rozwa¿ane w kategoriach ekonomicznych, np. myœl. Z kolei „kommodytyzacja” jest terminem opisuj¹cym proces, w wyni- ku którego pewne dobro staje siê powszechnie dostêpne na rynku.

Tematyka pierwszego komunikatu autorstwa Wierzchowskiej dotyczy roli, jak¹ odgrywaj¹ laboratoria badawcze w procesie zapewnienia bezpieczeñstwa produktów. W drugim komunika- cie jego autorka – Szkiel dokonuje analizy wymagañ dotycz¹cych doskonalenia systemu zarz¹- dzania jakoœci¹ w przemyœle spo¿ywczym w œwietle wymagañ normy PN-EN ISO 9001:2001.

Czwarty numer naszego kwartalnika zamyka sta³a rubryka „Informacje TPJ”. Tym razem zawiera ona sprawozdanie z VI Sympozjum nt. „Czwartorzêdowe sole amoniowe i obszary ich zastosowania w gospodarce”.

¯yczê Pañstwu przyjemnej lektury.

Zastêpca Redaktora Naczelnego TPJ prof. dr hab. in¿. Ryszard Zieliñski

P r e f a c e

Following upon a long-term publishing plan that the Editorial Team accepted in the end of August 2005, we wish to present you – our readers – with the fourth issue of „Towaroznawcze Problemy Jakoœci” (Polish Journal of Commodity Science) quarterly. We assumed the issue wo- uld focus on the borderline areas of commodity science and product and service quality manage- ment. In a continuing effort to attract both more authors and readers, several articles appear in the English language version. Like before, regardless of the language of the original, each article comprises a comprehensive abstract in Polish and English. Abstracts of all papers published in the quarterly are also available from the following website: http://www.tpj.pr.radom.pl.

Beginning with this issue, the papers are published as articles or reports. These appearing in the current issue include: 9 articles and 2 scientific reports. The series of 9 articles begins with a paper by Cristea, where the author probes the potential for standardising scientific research in light of ISO 9001 standard requirements. In the following article, Sarbu discusses issues of com- munication during the audit process.

Another group of articles deal with various aspects of quality management. In the first of these, Zap³ata presents survey results concerning implementation and functioning of quality management system, using the example of some small businesses in Greater Poland. The author analyses what motivates companies to decide and implement quality management systems, pro- blems concomitant with the implementation, and the extent of fulfilling by the system. In the subsequent article, Maleszka and Ga³ka discuss the opportunities for applying QFD method to management in the dairy sector. The Gdynia Marine Academy researchers (Œmiechowska and Wawszczak) present beer as a traditional Polish product.

The next paper by Krzemieñ discusses present-day issues in the field of quality management in the service sector. The author points to the role of employee motivation in quality management systems. Haupt brings back the forgotten notion of mathetics and its role in commodity science.

The following article concerns the ‘bottom – up’ marketing concept. The ‘upside-down’

marketing – as it is usually referred to in Polish – is the concept of building responsibility for market success of product range offered by a given company on the foundation of lowest-level personnel in an organization. In this article, Li Kai discusses the notion of releasing consumer initiative under conditions of ‘bottom – up’ marketing concept.

The last two articles present some forgotten ideas and concepts in commodity science. In the first one, Haupt writes about mathetics and its place in commodity sciences. Mathetics is a scien- ce of learning. The notion was created by Johan Amos Comenius (1592-1670), who saw mathe- tics in opposition to didactics (science of teaching). Today’s mathetics focuses on relations be- tween information and its recipients.

In his turn, Mitsui introduces the ideas of ‘commodification’ and ‘commoditization’ (with no adequate Polish equivalents) and their place in present-day society. Vikipedia encyclopaedia de- fines ‘commodification’ as conversion of a non-material into a material commodity in order to attribute economic value to what was traditionally not treated in terms of economics, e.g. tho- ught. ‘Commoditization’, on the other hand, describes a process whereby a commodity becomes commonly available in the market.

The first report by Wierzchowska concerns the role research laboratories play in the process of product safety assurance. The author of the other report, Szkiel, analyses requirements to improve quality management system in food industry in light of requirements set by PN-EN ISO 9001:2001 standard.

This fourth issue of our quarterly concludes with the column ‘TPS Info’. This column relates the 4^th Symposium ‘Quarternary ammonium salts and their economic applications’.

I hope you will enjoy reading our magazine.

TPJ Deputy Editor-in-Chief Prof. dr hab. in¿. Ryszard Zieliñski

Lidia CRISTEA

Romanian University of Science and Arts „Gheorghe Cristea”

Bucharest – Romania

Can we standardize in the sense of ISO 9001 the scientific RESEARCH?

Key-words: quality, science, research, standards, ISO.

S³owa kluczowe: jakoœæ, nauka, badania, normy, ISO.

Introduction

The evolution of society based on knowledge repre- sents an important component of the competitively and the technical progress with strategic impact and strategic diagnosis. The main aspect to be considered for the sup- port of quality scientific research at regional level (in the

European space) are connected with the following issues.

1. The exponential technological evolution as a projection of fun- damental research

2. The evolution approach of rese- arch suggests the interaction between strategy and technolo- gy as an approach both from the outside and the inside of the sys- 3. Correct diagnosis of the poten-tem tial know-how at the level of the European research space.

4. Taking into consideration the

„university” as a main factor of dealing with the latest issues in both theoretical and applicative research.

5. Development of incubators for technological innovation The quality of scientific research

The scientific research is of high or low quality?

Which is the measure?

Can the scale or the quality mo- dels be applied in the society of knowledge?

If the scientific research is of high quality it can also be profitable since between quality and profitabi- lity there is a perfect corresponden- ce (fig. 1).

Figure 1. The way quality contributes to profitability

The main criterion witch must be taken into consideration in optimizing the quality level is presented by the efficiency and the profit obtained. The efficiency as a result of comparing the profit with the costs is given in Figure 2. The cost of achievement increases together with the quality result (curve 1). The expense decrease together with the increase of performance (curve 2). Curve 3, presents an area with minimum variation, which is the optimum level of quality.

One can draw a balance of quality in view of managing the necessary expenses in order to obtain an optimum level of quality. The introduction of the quality standards imply a series of quality procedures; organizing and structuring of a booklet for the quality management in the universitary research. Why universitary research? Since it represents the top of research in the region and global area. Be it fundamental research, be it applicative, it has a statute which is the basis of a quality booklet.

As any quality booklet it must contain the responsibility of the management, the manage- ment of the responsibility of the research resources, achievement of the research department and foremost the chapter for measurement, analysis and improvement of the system.We can include system procedures such as “the staff training and awareness” “management analysis” control of documents” “internal audits” “nonconformities control”. The diagram of Biunivocity between research and quality management is given in Figure 3.

Costs

Minimum level of quality Maximum level of quality

1 3

2

Figure 2. Efficiency as a result of comparing the profit to the cost

QUALITY ^- Financial Support - Material basis

- Scientifically fundament

SCIENTIFICAL RESEARCH

Figure 3. Scientifically research versus quality management

If we consider 6 types of research from the point of view of :

v Research programmes

v Individual research support

v Research networking

v Research infrastructure

v Research policy; dissemination of the information science

We can analyze detailed the Biunivocity of the research versus management quality.

Research programmers

Appropriate characteristics here would include:

v Support for projects in emerging areas proposed by research teams;\

v Facilitation of coordination of programmers in research (EUROCORES mode);

v Diffusion of new ideals through conferences, workshops and similar initiatives.

Individual researcher support

Essential features of this category would be that they:

v Add a clear European dimension to competition for some of the most prestigious grants and awards;

v Provide opportunities carrying high distinction for senior researchers to conduct rese- arch at any European research center of their choice (for example, by instituting a Distin- guished European research Facility award);

v Support individual researchers (at post-doctoral level) through fellowship and grants to initiative new projects by offering additional funding opportunities and new career struc- tures for young postdoctoral researchers thereby enabling them to pursue their own ideas in an internationally supported and highly stimulating environment.

Research networking

This activity should include:

v Building on existing networking structures including those of COST and ESF;

v Providing a focal point for European input to global cooperative research programmers and development of a European “voice” to future European research leadership.

Research infrastructure The aim here should be to:

v Providing better use of existing large facilities with a European dimension (instruments, databanks, and similar) by providing enhanced support for transnational access to them:

v Assess needs and stimulate the creation of medium- to large-scale facilities beyond the scope of one country (for example, clustering of imaging techniques, establishing cen- tral animal repositories),

v Aim in the longer term to help create critical mass through the establishment of leading- edge collaborative research centers of appropriate size in basic and strategic research areas that call for integrated approaches from different disciplines.

Research policy

Here the aim should be to provide an important voice making an input to:

v Analyzing the circumstances of basic research on a continuing basis and launching new branches of research when needed in a flexible way;

v Identifying new research priorities, especially those in cross-disciplinary research areas, and providing incentives for fostering new areas of innovative science and scholarship;

v Providing a quality yardstick (benchmark) for researchers and research institutions across Europe:

v Providing a focus for the deployment of structural funds for capacity building.

Dissemination of the information science

In the contribution to the dimension of science one can analyze two aspects:

v Addressability and promoting of development at the interface of public sciences.

v Spreading the information between the research community and the public one in an interactive way by using the internet for rapid access to scientific information.

All the 6 aspects presented above underline the link between the society based on knowledge

“K-S, knowledge society” or economy based on knowledge “K-E, knowledge economy” on the one hand and the key resources “knowledge assets”, “knowledge workers” on the other hand, meaning the human resource capable to contribute to the development of knowledge.

The quality in research is implicitly connected with “originality” “solidity” “reverence”.

The fundamental relevant researches were connected to the individual and challenging the existing methods and theories they belong to the past.

The present and the future discuses about a proper environment for the quality research in which the focus is on collaboration an communication both internal and external at national and transnational level for a diversity of specializations, ages, forming, education, religion, sex, con- tacts with the socio economy environment.

“Excellency” reflects the management of quality in research especially regarding the poli- cies and mechanisms of evaluation and of performance indicators.

For this purpose the process can be standardized with entrances – process – exits, performan- ce indicators and risk factors.

ENTRANCES are ensured by the human resource (management of the quality of human resources) as well as the financing of the research.

PROCESS in itself must contain standards and codes of excellence in the management of research, of projects with possible efficiency indicators (diminution of costs, creating standard models) research evaluation with care for its ethics and for the protection of intellectual property management.

EXITS are connected with the performance and they establish quality indicators in research and indicators of strategic resources in structural, relational, cultural human capital

Conclusions

The new research models of the society based on knowledge rely on the application of quali- ty management principles, on 9000 quality standards series

Quality is a work of duration, which can be destroyed in a second: “The idea is not so impor- tant the wile is everything. The idea fulfills just one percentage of the last only routine gives the often 99%”.

References

[1] Cristea L.: Managementul Calitãþii. Editura ERA, Bucureºti 2005, ISBN 973-8153-67-0.

[2] New structures for the support of high-quality researches in Europe, April 2003- European Scientific Foundation, ISBN 2-912049-37-7.

[3] Curaj A.: Ghidul Calitaþii. Editura Universitãþii din Bucureºti 2004, ISBN 973-575-921-7

Recenzent: prof. Auguste Detoevf

CAN WE STANDARDIZE IN THE SENSE OF ISO 9001 THE SCIENTIFIC RESEARCH?

Summary

At the beginning of the 21st century, we discussed about new structures for the sup- port of high – quality research in EUROPE.

I. Despite the special programs for transnational research it is very important to create a cooperative climate for the development of new ideas, and a good environment to pro- duce cutting – edge results through enhancing competition among the best researches.

The paper tries to present the research networking, the research infrastructure and the research policy of the point of view of ISO 9001.

Lidia CRISTEA

Romanian University of Science and Arts „Gheorghe Cristea”

Bucharest – Romania

CZY MO¯NA MYSLEÆ O STANDARDYZACJI BADAÑ NAUKOWYCH W ROZUMIENIU ISO 9001?

Streszczenie

Na pocz¹tku XXI wieku mówiliœmy o nowych strukturach wspierania w EUROPIE najwy¿szej jakoœci badañ.

I. mimo istnienia specjalnych programów badañ miêdzynarodowych istotne jest stwo- rzenie klimatu wspó³pracy, który sprzyja³by rodzeniu siê nowych myœli i dochodzeniu do prze³omowych rezultatów dziêki napêdzaniu konkurencji miêdzy najlepszymi badacza- mi. W pracy starano siê przedstawiæ sieæ kontaktów badawczych, infrastrukturê i politykê badawcz¹ z punktu widzenia ISO 9001.

Roxana SARBU

Department of Commodity Science and Quality Management, Faculty of Trade, Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania

Communication during audit process

Key-words: philosophy of quality, audit, communication management system.

S³owa kluczowe: filozofia jakoœci, audyt, system zarz¹dzania komunikacj¹.

1. Introduction

While the quality system represents a programme of activities introduced by the management team in order to implement the quality policy and to fulfill the established quality objectives, the quality audit is a management tool which confirms the existence of a quality management system, its conformity or nonconformity with the speci- fied requirements and which allows to evaluate the sys- tem implementation and its efficiency in carrying out the objectives established in the field of quality, identifying the areas that require proper improvements or corrections.

The Conformity Assessment with the specified requ- irements implies the collecting of objective evidences re- garding the policy, organization, procedures and the exi- stent resources and their comparison with the requirements, as they are stipulated by the quality system standard, by agreement or legislation.

2. Efficiency assessment

The Implementation Assessment implies the analysis of: the evidences regarding current activities, the past ac- tivities records, the attitude of the organization members and the measure in which the requirements are fulfilled.

Efficiency Assessment implies the auditor in the eva- luation of the degree in which the quality management system is suitable to achieve the quality objectives, we-

ighing his participation in preventing the process deficiencies, in achie- ving higher levels of conformity and in satisfying clients need.

The assessment of the efficien- cy of quality management system represents one of the most difficult task of the auditors, the type of the objectives had in view, including records of the:

l failures in achieving the speci- fied quality: the degree of rema- king, rejections, cost of losses, non-observance of the planned terms etc.;

l failures in satisfying clients ne- eds: complaints, post-sale repa- iring, rejections, unfulfilled de- livery, penalties etc.;

l internal and second party audits:

types of nonconformity, correc- tive actions, speed of reaction etc.As we can see, the quality audit is a very complex activity which must not develop at random. An ef- ficient audit process implies a le- ading auditor and a team who can easily accept their responsibilities and who can exert their personal at- tributes and knowledge in order to collect objective evidences, neces- sary to prove the conformity or non- conformity with the reference stan- dard.

In some cases, the organizations are tempted to use unqualified per- sonnel for the internal audit, but the necessity of professional auditors is evident due to the following consi- derations:

l they deeply know the quality system;

l they accept the philosophy and the principles of the quality management;

l they have the proper skills in approaching persons at any le-

l vel;they know how to use questions in order to discover the real si- tuations;

·l when necessary, they are specialists in engineering or in afferent technologies (software pro- jects; non-destructive tests etc.);

l they don’t spend too much time reading the procedures (they recognize the nonconformities just comparing them with the way they are applied in practice);

l they don’t waste time looking at the new processes;

l they ask the employees to describe their work, after having been informed about the qu- estions aim;

l they listen carefully – their main objective being that of auditing and not talking;

l they encourage people to talk without restraints;

l they avoid critical remarks, pointing out the nonconformity and not the responsible person;

l they complete in a professional manner the lists containing the discovered nonconformities, on the spot or at the end of the day;

l if the received answers are satisfactory, they continue their investigation until they are certa- in that there is or not any nonconformity;

l they describe the nonconformities using the standard language and paragraphs -this creates a discipline in describing the nonconformities and authorizes over pointing out the nonconfor- mities. In the same time, they help the organization in finding out the reality and what is necessary to do in order to obtain the conformity;

l every day they spare enough time to exchange information and to classify the nonconformi- ties;

l they encourage the organization to correct the minor nonconformities during the audit;

l they discuss all the findings and draw up the report together with the leaders of all the invo- lved departments, offering their support;

l they spend the required time for the final meeting, often this being underestimated and the presentation seeming unprofessional.

The members of an audit team must always act on a basis of a strict professional ethics, they must be careful at every detail that can influence the audit result and eventually, they should ask for an extent auditing.

They must be able to properly answer to the following questions:

l Are the procedures, documents and other information describing or sustaining the necessary elements to the quality system known, available, understood and used by the audited per- sons?

l Are all the documents and other information used in describing the quality system adequate to achieve the required objectives?

3. Personal atributes of auditors

In order to fulfill all these responsibilities, the auditors must be endowed with a lot of perso- nal attributes. So, the auditor must be “a guide, philosopher and friend”, characterization made by Stebbing in his book entitled “Quality Assurance”.

Auditors must be open minded, unprejudiced, mature in thinking, tenacious, they must be able to discern the situations in a real way, to understand the complex operations from an open view and to understand the role of the individual units within an organization. They must turn to good account all these attributes in order to:

l obtain and evaluate objective evidences, taking into account a referential;

l maintain themselves within the audit goal, without any fears and favors;

l permanently evaluate the effect of their observations;

l treat the organization personnel in a proper manner in order to achieve the audit purpose, to be understanding and diplomats;

l efficiently react in stress situations;

l not change their opinions under pressure;

l react, without partiality, having an objective attitude, sense of humor because they are not always very popular among the persons they audit.

As a result, in order to run their activity in proper conditions, the auditors must possess a combination of qualifications and practical experience in the field of quality. When an auditor plans an audit of a specific area and drafts the checking list, he must take into account that every interview has four main components:

l the person – his responsibilities and authorities, education and training requirements;

l the procedures – are they available, do they cover the work and is the activity carried out accordingly;

l the equipment – is the one specified in the operating instructions or in procedures? Does it need an operating manual/instructions and are these available?

l the materials – are the specified ones, are they suitable and do they have an acceptable status of inspection?

The communication process between the auditor and the audited personnel of the organiza- tion is essential for the success of an audit. A real communication is more than a simple listening or discussion. It requires the transmission of basic information and in the same time, an exchange of ways of understanding. So, the communication doesn’t mean only words, information, ideas, but it includes, also, a body language. For this reason, for an efficient communication, both parties must be able to mutual understand and interpret all the signals.

The auditor looks for information, assistance and possible opinions of the organization em- ployees. In order to encourage the obtaining of confidences and information, the questions must be formulated in a simple language, without hidden meanings, using emotional words and tone, in order the auditor to be sure that his message is clear, not ambiguous and not threatening. It must be encouraged the feedback, based on verbal or nonverbal signals, and the correlation with facts, observations and verifying details.

An expert auditor must be able to identify the attitudes, feelings and needs of the organiza- tion employees, at all levels and, also, their mutual interactions, because at one moment of his interview he may be communicating with a department manager and after a few moments, with a supervisor or even a simple worker.

Any organization may have internal problems or personnel problems that influence the em- ployee’s attitudes, therefore, it may exist an adversity attitude towards the audit, in generally, and towards the auditor, in particular.

In the best case, the auditor is seen as a helpful person, but time and again, he is considered an outsider, a necessary evil or even as someone that can be manipulated. Anyway, it is possible that at least some employees should consider the auditor an inquisitor, a person threatening the organization “status quo”, and, therefore, a hostile attitude will appear. Obviously, earlier this attitude is discovered and the proper questions and words are adopted, easier the potential con- flict situation is removed.

The auditor must be a good listener, too. This skill must be learned and developed because it is the key of an efficient communication. It supposes both listening and a correct interpretation of all the sent messages/signals, as all these allow to create a proper feedback.

Although a good listening is the key of a good communication, this technique is considered to be difficult to implement by many people because:

l they don’t’ succeed to separate their interlocutors from the problems had in view and they will hear only what they want or expect to hear;

l they react prematurely and/or emotionally;

l they allow the diverting of their attention;

l they change the subject if this becomes too difficult, political or emotional.

For this reason, in order to improve and develop their aptitude of good listener, the auditors must:

l formulate short questions in order not to talk more than 20% of the time; it is worth to mention that the time while the auditor speaks is lost; during this period the auditor doesn’t learn anything about the company;

l not be afraid of silence – the interlocutor must have a time to think;

l avoid creating ways of diverting their attention and ignore those created by others;

l ask open questions;

l promote an encouraging attitude, both verbal (yes, I understand) and non-verbal (encourage- ment of the visual contact, bending the head etc.)

The auditor must settle relations with all employees that he interviews, but especially with the guide. For this reason, the auditor must spend some time with him, to understand his feelings, interests and potential problems in order to establish relations based on mutual trust, sincerity and friendship.

An efficient communication needs a proper preparation, too, so it is necessary for the auditor to prepare his checking list and for the team leader to assign the necessary time for training before the closing meeting. Anyway, in a face to face interview, the auditor must be self-confident and sensitive to all signals, using a proper technique and questions.

The auditor must take into account that the aim of the questions is that of collecting objective evidences, in a friendly, polite and professional way, through an efficient communication full of sympathy accents. Taking into account that an efficient communication implies both verbal and non-verbal signals, it is very important that, during the whole period of the audit process, an auditor to be sure that his ethics and behaviour are of the highest standard. The behaviour im- plies:

l punctuality, proper dressed and a high standard during all the audit process;

l never enter any area without a guide;

l courtesy and decency (to introduce himself to the employees and to remember them the purpose of his presence);

l if some changes appear in the schedule, the auditor must ask the guide to phone and inform the area which is going to be visited;

l he must work together with the guide in a tactful manner in order not to dominate the conver- sation during an interview;

l the auditor must put questions in a polite manner, with a neutral tone, without altercation, warnings or criticism;

l the auditor must be prepare to be always polite but firm with any diversionary tactic as: long lunches, long breaks or arguments on the standard stipulations;

l the auditor must accept the company right to put questions about any non-compliance, but he must not accept to be persuaded if the objective evidences are serious.

The registered auditors and the leading auditor are compelled to know and comply with the Code of Ethics and Behaviour, as part of the National Scheme of Registration.

Anyway, any auditor will have the same ethical duty towards the employees and towards the client, too, like any other professional. Any auditor can obtain information and secrets during the audit. The auditor must keep a strict confidentiality and never give an explicit advice to a compa- ny on how to solve a problem basing on his experience gained from others, because, inevitably, he may give away private information and, therefore, he breaks the Confidentiality Code.

4. References

[1] Sârbu, R.;. Grigoriu, S. (1998). The Auditing, Certification and Quality Related Costs.

Oscar Print Publishing House, Bucharest.

[2] Stebbing, L. (1986) Quality Assurance-The Route to Efficiency and Competitiveness.

Market Cross House, Chichester, England

[3] “Quality Management Systems Assessment and Audit Course”, Portsmouth Management Centre, U.K.

Recenzent: prof. dr hab. Jan Jasiczak

COMMUNICATION DURING AUDIT PROCESS Summary

The quality audit is a management tool which confirms the existence of a quality management system, its conformity or nonconformity with the specified requirements and it allows to evaluate the system implementation and its efficiency in carrying out the objectives established in the field of quality, identifying the areas that require proper im- provements or corrections. As we can see, the quality audit is a very complex activity that can not develop at random. An efficient audit process implies a leading auditor and a team who can easily accept their responsibilities and who can exert personal attributes and knowledge in order to collect objective evidences, necessary to prove the conformity or nonconformity with the reference standard. So, in order to perform their activities in opti- mal conditions, the auditors must have a combination of qualifications, practical expe- rience in the field of quality and, also, personal attributes.

Roxana SARBU

Department of Commodity Science and Quality Management, Faculty of Trade, Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania

KOMUNIKACJA PODCZAS PROCESU KONTROLI Streszczenie

Audyt jakoœci to narzêdzie zarz¹dzania potwierdzaj¹ce istnienie systemu zarz¹dzania jakoœci¹, jego zgodnoœæ albo niezgodnoœæ z okreœlonymi wymogami, pozwalaj¹ce na ocenê wdro¿enia systemu i jego efektywnoœci w realizacji celów ustalonych w dziedzinie jako-

œci, oraz identyfikuj¹ce obszary, które wymagaj¹ odpowiedniej poprawy lub skorygowa- nia. Jak widaæ, audyt jakoœci to czynnoœæ bardzo z³o¿ona, której nie mo¿na budowaæ w sposób chaotyczny. Skuteczny proces kontrolny wymaga audytora prowadz¹cego i ze- spo³u gotowego na przyjêcie swoich obowi¹zków, wykorzystanie swoich cech osobistych i wiedzy w celu zebrania obiektywnych dowodów niezbêdnych do wykazania zgodnoœci lub niezgodnoœci z norm¹ wzorcow¹. Aby wype³niaæ swoje czynnoœci w warunkach opty- malnych, audytorzy musz¹ siê zatem charakteryzowaæ po³¹czeniem kwalifikacji, prak- tycznego doœwiadczenia w dziedzinie jakoœci i okreœlonych cech osobowych.

S³awomir ZAP£ATA

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Wydzia³ Towaroznawstwa

Katedra Ekonomiki Jakoœci

Wdro¿enie i funkcjonowanie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ na przyk³adzie firm z Wielkopolski

S³owa kluczowe: ISO 9001, system zarz¹dzania jakoœci¹, przes³anki wdro¿enia, wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹, skutecznoœæ i efektywnoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹, ma³e i œrednie przedsiêbiorstwa.

Key-words: ISO 9001, quality management system, implementation of quality management system, premises of implementation, effectiveness and efficiency of quality management system, SME (Small and Medium Enterprises).

1. Wprowadzenie

System zarz¹dzania jakoœci¹ zgodny z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001 [1] odgrywa istotn¹ rolê w dzia³alnoœci gospodarczej. Potwierdzeniem du¿ego zna- czenia tego standardu w dziedzinie zarz¹dzania jakoœci¹ s¹ liczby wydanych na œwiecie certyfikatów – na koniec 2003 by³o to ponad 500 tys. certyfikatów, z czego w Pol- sce ponad 3 tys. [2].

Wymagania wskazanej normy odnosz¹ siê do wszyst- kich etapów dzia³alnoœci organizacji, pocz¹wszy od identyfikacji potrzeb i oczekiwañ klientów, projektowa- nia wyrobu poprzez dokonywanie zakupów, prowadze- nie procesu produkcyjnego lub us³ugowego, na dystrybu- cji i ocenie wyrobów przez klienta koñcz¹c. Wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ zgodnego z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2000 powinno zapewniæ

odpowiedni sposób zarz¹dzania or- ganizacj¹ przez pryzmat jakoœci [3].

Posiadanie certyfikowanego systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest potwierdzeniem zaanga¿owania or- ganizacji w dzia³ania nastawione na wysoki poziom jakoœci oferowanych produktów i œwiadczonych us³ug.

Samo jednak wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ zwi¹zane jest z koniecznoœci¹ poniesienia nak³a- dów na implementacjê systemu.

Aspekt finansowy wdro¿enia syste- mu zarz¹dzania jakoœci¹ i jego przy- datnoœæ w dzia³alnoœci gospodarczej znajduje uznanie w ramach polityki gospodarczej Pañstwa (skala makro- ekonomiczna). Zainteresowanie siê Pañstwa zagadnieniami wdra¿ania i certyfikowania systemu zarz¹dza- nia jakoœci¹ przejawia siê w przezna- czaniu i obs³udze funduszy na imple- mentacjê ró¿nego rodzaju progra- mów jakoœciowych, m.in. wdro¿eniu i certyfikowaniu systemu zarz¹dza- nia jakoœci¹ ISO 9001:2000.

2. Charakterystyka badañ Zagadnienia wdro¿enia i funk- cjonowania systemu zarz¹dzania ja- koœci¹ znajduj¹ siê w obszarze za- interesowañ autora niniejszej publi- kacji. W zestawieniu tych zaintere- sowañ z dzia³alnoœci¹ Pañstwa w kwestii dofinansowania wdro¿e- nia systemu zarz¹dzania jakoœci¹ zrodzi³ siê problem badawczy – wdro¿enie i funkcjonowanie syste- mu zarz¹dzania jakoœci¹ w organi- zacjach, które otrzyma³y dofinanso- wanie na projekt implementacji i certyfikacji systemu.

Na pocz¹tku roku 2004 r. prze- prowadzone zosta³y badania ankie- towe dotycz¹ce systemu zarz¹dza- nia jakoœci¹ wœród ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw funkcjonuj¹cych w województwie Wielkopolskim [4]. Jako próba badawcza do badañ wybrana zosta³a grupa organizacji (tylko osób prawnych z uwagi na bazê danych udostêpnion¹ przez

PARP – Polsk¹ Agencjê Rozwoju Przedsiêbiorczoœci), które skorzysta³y z dofinansowania na wdro-

¿enie i certyfikacjê systemu zarz¹dzania jakoœci¹ [5]. Organizacje, do których zosta³ wys³any kwe- stionariusz ankietowy, zakontraktowa³y w 2003 roku (z terminem realizacji projektu w 2004 roku) dotacjê na wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i uzyskanie certyfikatu potwierdzaj¹cego zgod- noœæ systemu z wymaganiami zawartymi w normie ISO 9001:2000. Jednoczeœnie wybrana grupa firm skorzysta³a z dofinansowania w ramach realizacji projektu okreœlonego w dokumencie przyjê- tym przez Radê Ministrów „Kierunki dzia³añ Rz¹du wobec ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw od 2003 do 2006 roku”. Pierwszy program zatytu³owany „Wstêp do jakoœci” (w ramach programu Phare 2000) umo¿liwia³ wnioskowanie o dofinansowanie projektu wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Drugi program zwi¹zany z certyfikacj¹, o nazwie „Dotacja na uzyskanie certyfikatu – edycja 2003”, by³ dotacj¹ podmiotow¹ finansowan¹ z bud¿etu Pañstwa.

Celem badañ by³o pozyskanie informacji dotycz¹cej:

l przes³anek wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹,

l wy³¹czeñ wymagañ w ramach systemu zarz¹dzania jakoœci¹,

l trudnoœci wystêpuj¹cych podczas wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹,

l korzyœci z funkcjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹,

l podejmowanych dzia³añ w kierunku oceny skutecznoœci i efektywnoœci systemu zarz¹dza- nia jakoœci¹.

3. Próba badawcza

W 2003 roku zakontraktowano 1610 umów, z czego 807 stanowi³y umowy zawarte przez osoby prawne. W Wielkopolsce zawartych zosta³o ³¹cznie 201 umów, z czego 79 to umowy zawarte przez osoby prawne. Relacje iloœciowe pomiêdzy poszczególnymi organizacjami ilu- struje poni¿szy rysunek.

Rys. 1. Próba badawcza Fig. 1. Research sample

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

Organizacje, które skorzysta³y z dofinansowania w Wielkopolsce, stanowi¹ 12,48% ogó³u przedsiêbiorstw, które skorzysta³y z dofinansowania w ca³ym kraju (pierwsza kolumna na wy- kresie). Przechodz¹c od danych ogólnopolskich do analizy samego województwa wielkopolskie- go nale¿y podkreœliæ, i¿ w strukturze organizacji, które w Wielkopolsce skorzysta³y z dofinanso- wania na wdro¿enie i certyfikacjê systemu zarz¹dzania jakoœci¹ ISO 9001:2000 – 39,30% stano- wi¹ osoby prawne (79 organizacji) wobec 122 osób fizycznych prowadz¹cych dzia³alnoœæ go-

spodarcz¹ (60,70%) – œrodkowa kolumna na powy¿szym rysunku. Grupa 79 osób prawnych stanowi³a próbê badawcz¹ w badaniach opisanych w niniejszym opracowaniu. Osoby prawne z Wielkopolski stanowi¹ 9,79% osób prawnych z ca³ej Polski (kolumna pierwsza z prawej), które zakontraktowa³y dofinansowanie na wdro¿enie i certyfikacjê systemu zarz¹dzania jakoœci¹.

Zwrotnoœæ ankiet wynios³a w badaniu 46% (36 organizacji), przy czym projekt zosta³ zakoñczo- ny (system zarz¹dzania jakoœci¹ wdro¿ony i certyfikowany) w 16 przedsiêbiorstwach i dalsza analiza dotyczy w³aœnie tych organizacji.

Respondenci, którzy zakoñczyli projekt, to w wiêkszej czêœci (9 osób prawnych) œrednie firmy oraz prawie 44% (7 firm) z nich stanowi¹ firmy ma³e. Œrednia wielkoœæ zatrudnienia w poszczególnych rodzajach organizacji kszta³tuje siê zgodnie z poni¿ej wskazanym wykresem.

24

94

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Firma Ma³a Firma Œrednia

Jedna firma spoœród respondentów rozpoczê³a dzia³alnoœæ przed rokiem 1989, trzynaœcie w latach 90. ub. wieku, a dwie po roku 2000.

4. Wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹

Prace dotycz¹ce systemu zarz¹dzania jakoœci¹ do momentu certyfikacji najczêœciej okreœla- ne s¹ mianem wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Mo¿na jednak dokonaæ szczegó³owego podzia³u i wskazaæ trzy etapy dzia³añ wdro¿eniowych: projektowanie systemu, budowê i wdro-

¿enie w³aœciwe. Projektowanie odnosi siê do ustalenia struktury systemu zarz¹dzania jakoœci¹, co zwi¹zane jest z mapowaniem procesów oraz ustaleniem listy dokumentów systemowych.

Podczas etapu budowy systemu tworzona jest dokumentacja, a ostatni etap to wprowadzenie

„w ¿ycie” opisanego w dokumentacji postêpowania, odnosz¹cego siê do wymagañ zawartych w normie ISO 9001:2000.

Badane przedsiêbiorstwa najczêœciej wskazywa³y na nastêpuj¹ce przes³anki wdro¿enia sys- temu zarz¹dzania jakoœci¹:

l stworzenie sprawnego i przejrzystego systemu organizacji i zarz¹dzania (16,16% wskazañ),

l poprawa wizerunku firmy (12,12%),

l podniesienie jakoœci wyrobów i us³ug (10,61%),

l wzrost efektywnoœci dzia³ania (10,61%),

l uzyskanie certyfikatu (10,61%).

Przedsiêbiorstwa zaznacza³y w kwestionariuszu ankietowym kilka przes³anek. Wyniki ba- dañ wskazuj¹, ¿e w g³ównej mierze uporz¹dkowanie systemu zarz¹dzania w organizacji powo- dowa³o wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ wg ISO 9001:2000. Jako druga przes³anka wska-

Rys. 2. Œrednie zatrudnienie Fig. 2. Average employment

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

zywany by³ element marketingowy – poprawa wizerunku firmy. Interesuj¹ce jest zestawienie powy¿szych wyników ze struktur¹ odpowiedzi na pytanie o uzale¿nienie wdro¿enia od dofinan- sowania projektu.

Wiêcej ni¿ co trzecia organizacja (6 firm na 16) wskazywa³a, ¿e nie wdro¿y³aby systemu zarz¹dzania jakoœci¹, gdyby nie uzyska³a pomocy finansowej ze strony pañstwa. Przy analizie tych odpowiedzi nasuwa siê pytanie czy rzeczywiœcie stworzenie sprawnej organizacji by³o prze- s³ank¹ wdro¿enia systemu. Przy odniesieniu tych odpowiedzi do kwestii dofinansowania nasuwa siê wniosek, ¿e g³ówn¹ przes³ank¹ mog³a byæ mo¿liwoœæ uzyskania œrodków finansowanych, a wskazywane przes³anki jako efekt „uboczny”, ale jak najbardziej po¿¹dany.

W analizowanej grupie firm jedna organizacja wdra¿a³a system zintegrowany (jakoœæ, œro- dowisko, bhp). W pozosta³ych piêtnastu przypadkach wdro¿enie dotyczy³o tylko systemu zarz¹- dzania jakoœci¹ w oparciu o wymagania ISO 9001:2000. W dwóch organizacjach funkcjonowa³y przed wdro¿eniem „ISO 9001” inne systemy: w pierwszej firmie system bran¿owy QS 9000, a w drugim przedsiêbiorstwie GMP.

Rys. 3. Uzale¿nienie wdro¿enia od otrzymania dofinansowania

Fig. 3. Dependence of quality management system implementing on receiving financial support

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

Rysunek 4. Wy³¹czenia wymagañ Figure 4. Requirements excluding

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

Trzy czwarte organizacji dokona³o wy³¹czeñ wymagañ z normy ISO 9001:2000 w zakresie swoich systemów zarz¹dzania jakoœci¹. Co czwarta organizacja nie uczyni³a tego, poniewa¿ spe- cyfika firmy odnosi siê do wszystkich wymagañ zawartych w normie ISO 9001:2000. Najczê-

œciej wy³¹czone zosta³y wymagania zawarte w punkcie 7.3 Projektowanie i rozwój (u 9 osób prawnych).

W opisywanej grupie organizacji dokonano ³¹cznie 15 wy³¹czeñ wymagañ z normy ISO 9001:2000. W 9 organizacjach wy³¹czono z zakresu systemu zarz¹dzania jakoœci¹ punkt 7.3 Projektowanie i rozwój. W trzech przypadkach punkt 7.5.4 zawieraj¹cy wymagania dotycz¹ce w³asnoœci klienta nie znalaz³ zastosowania w organizacji z uwagi na specyfikê dzia³alnoœci.

W dwóch przypadkach nie by³o koniecznoœci walidacji procesów, co znalaz³o odzwierciedlenie w wy³¹czeniu wymagañ z punktu 7.5.2 normy ISO 9001:2000. Jedna osoba prawna nie posiada wyposa¿enia do monitorowania i pomiarów, co zosta³o uwzglêdnione w wy³¹czeniu wymagañ z punktu 7.6 normy ISO 9001:2000.

Respondenci, jako najwiêkszy problem przy wdro¿eniu systemu zarz¹dzania wskazywali brak czasu na dzia³ania wdro¿eniowe i du¿o pracy z tym zwi¹zanej.

Jako drugi negatywny element zwi¹zany z wdro¿eniem systemu zarz¹dzania jakoœci¹ re- spondenci wskazali biurokracjê, co jest czêsto wskazywane równie¿ w literaturze przedmiotu.

5. Funkcjonowanie systemu zarz¹dzania jakoœci¹

Wszyscy respondenci poleciliby wdro¿enie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ innym przedsiê- biorstwom i stwierdzili, ¿e, pomimo trudnoœci wystêpuj¹cych podczas wdro¿enia, spe³ni³ on ich oczekiwania. Zdecydowana odpowiedŸ udzielona zosta³a przez 44% respondentów (7 firm), a raczej przekonanych jest 56% (9 organizacji).

Rys. 5. Problemy przy wdro¿eniu systemu zarz¹dzania jakoœci¹ Fig. 5. Problems by implementation of quality management system

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

Jako najwiêksza korzyœæ zewnêtrzna z wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹ wskazywa- na jest poprawa pozycji konkurencyjnej na rynku. Respondenci przyznali tej korzyœci wagê „zde- cydowanie tak”. Jako pozosta³e korzyœci zewnêtrzne badane organizacje wskaza³y:

l wzrost stopnia zadowolenia klientów (raczej tak),

l zmniejszenie liczby reklamacji (raczej tak),

l poprawa jakoœci dostaw od dostawców (raczej tak),

l korzyœci marketingowe (raczej tak),

l wzrost sprzeda¿y (trudno powiedzieæ).

Najwiêksz¹ korzyœci¹ wewnêtrzn¹ z funkcjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest wg respondentów poprawa nadzoru nad dokumentacj¹ (zdecydowanie tak) oraz „raczej tak” w kwestii poprawy jakoœci pracy, wzrostu samokontroli pracowników, poprawy komunikacji wewnêtrznej.

Wdro¿enie zakoñczy³o siê certyfikacj¹ systemu zarz¹dzania jakoœci¹ przez jednostki certyfi- kuj¹ce. Jako najwa¿niejsze kryterium wyboru jednostki certyfikuj¹cej respondenci wskazywali na listê referencyjn¹ oraz znajomoœæ jednostki w bran¿y, w której dzia³a dana organizacja. Wszyst- kie kryteria wyboru jednostki certyfikuj¹cej zosta³y zaprezentowane na poni¿szym rysunku.

Rys. 6. Spe³nienie oczekiwañ dotycz¹cych systemu zarz¹dzania jakoœci¹ Fig. 6. Fulfillment of expectations of quality management system

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

lista referencyjna

38%

znajomoœæ w bran¿y

35%

lokalizacja 15%

dzia³alnoœæ miêdzynarodowa

4%

cena 8%

Rys. 7. Kryteria wyboru jednostki certyfikuj¹cej Fig. 7. Criteria of certificating unit choice

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

Warto zwróciæ uwagê i porównaæ odpowiedzi respondentów w dwóch kategoriach: trudno-

œci podczas wdro¿enia oraz korzyœci wewnêtrzne z funkcjonowania systemu zarz¹dzania jako-

œci¹. Biurokracja towarzysz¹ca wdro¿eniu systemu zarz¹dzania jakoœci¹ zosta³a wskazana jako jedna z du¿ych trudnoœci. Z drugiej strony poprawa nadzoru nad dokumentacj¹ wskazywana jest

jako najwiêksza wewnêtrzna korzyœæ stanowi¹ca efekt wdro¿enia systemu. W zasadzie dwubie- gunowe odpowiedzi respondentów odnosz¹ siê do tego samego zagadnienia. Pozytywnie odbie- rane uprawnienia w nadzorze nad dokumentacj¹ s¹ efektem biurokracji i odpowiedniego nadzoru nad dokumentami, czyli elementu postrzeganego negatywnie podczas wdro¿enia.

6. Skutecznoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹

Skutecznoœæ zgodnie z terminologi¹ systemów zarz¹dzania jakoœci¹ wg ISO 9000:2000 [6]

to stopieñ, w jakim zaplanowane dzia³ania zosta³y zrealizowane i planowane wyniki osi¹gniête.

Skutecznoœæ oznacza zatem pomiar stopnia osi¹gniêcia za³o¿onego celu. Zagadnienie doskona- lenia skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest poruszane w normie ISO 9001:2000 w kil- ku punktach. Doskonalenie zwi¹zane jest zatem z prowadzeniem analiz skutecznoœci systemu i podejmowaniem na ich podstawie dzia³añ doskonal¹cych. W analizowanej grupie odpowiedŸ

na pytanie o prowadzenie takich analiz jest zastanawiaj¹ca. 19% osób prawnych (3 firmy) stwier- dzi³o, ¿e analizy skutecznoœci nie s¹ prowadzone. Taka struktura odpowiedzi nasuwa pytanie o zrozumienie zagadnienia wœród respondentów. Norma ISO 9001:2000 zobowi¹zuje do dosko- nalenia skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹, zatem odpowiedzi negatywne przecz¹ spe-

³nieniu wymagañ normy, w systemie zarz¹dzania jakoœci¹ ju¿ certyfikowanym.

Pewnym zaskoczeniem i kontynuacj¹ poprzednich rozwa¿añ jest poni¿sza graficzna prezen- tacja wskazañ w odniesieniu do poziomów oceny skutecznoœci. Skutecznoœæ systemu zarz¹dza- nia jakoœci¹ jest podstawowym zagadnieniem w normie ISO 9001:2000 i ka¿da organizacja uzy- skuj¹ca certyfikat systemu zarz¹dzania jakoœci¹ powinna prowadziæ dzia³ania w kierunku oceny i doskonalenia skutecznoœci systemu.

Nie wszystkie badane organizacje wskaza³y na dokonywanie oceny skutecznoœci systemu zarz¹- dzania jakoœci¹. Udzielone odpowiedzi najczêœciej wskazuj¹ na poziomy oceny takie jak: stanowisko pracy oraz komórka organizacyjna. W piêciu przypadkach ocena odnosi siê do organizacji jako ca³o-

œci, a u jednego respondenta piony organizacyjne stanowi¹ jedyny poziom oceny.

Sposób okreœlania skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest uwarunkowany charakte- rem organizacji, w której system funkcjonuje. Norma ISO 9001:2000 w punkcie 8.2.3. Monito- rowanie i pomiary procesów, ¿e powinny byæ stosowane odpowiednie metody pomiarów proce- sów systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Metody te powinny wykazaæ zdolnoœæ procesów do osi¹gania

Rysunek 8. Poziomy oceny skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ Figure 8. Evaluation levels of quality management system

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

zaplanowanych wyników. Najczêœciej wykorzystywane s¹ wskaŸniki lub mierniki, które infor- muj¹ o stopniu zrealizowania celu. Jednoczeœnie cele s¹ rozpisywane na zadania, dla których stosowana jest najczêœciej weryfikacja zero-jedynkowa. Sposoby oceny realizacji zaplanowa- nych celów oraz okreœlania skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ w badanych przedsiê- biorstwach wskazane zosta³y na poni¿szym rysunku.

Tylko u jednego respondenta dokonywana jest analiza skutecznoœci w oparciu o analizê wskaŸni- kow¹ opisan¹ w procedurze. Zagadnienie skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ jest istotne z punktu widzenia funkcjonowania systemu zarz¹dzania jakoœci¹ oraz jego certyfikacji. Odpowiedzi respondentów s¹ zatem zastanawiaj¹ce, chocia¿ mo¿na by przypuszczaæ, ¿e taka sytuacja jest wyni- kiem korzystania z us³ug firmy doradczej, której zadaniem jest u³atwienie ca³ego procesu oraz zapew- nienie spe³nienia wymagañ zawartych w normie ISO 9001:2000. Jednoczeœnie kilka organizacji uza- le¿ni³o wdro¿enie od otrzymania dofinansowania, co mog³oby wskazywaæ, ¿e system zarz¹dzania jakoœci¹ zosta³ wdro¿ony nie dla usprawnienia firmy, lecz dla certyfikatu, który „kosztuje” przedsiê- biorstwo mniej przy otrzymaniu dofinansowania ni¿ przy samofinansowaniu ca³ego projektu.

7. Efektywnoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹

Efektywnoœæ, zgodnie z definicj¹ w normie ISO 9000:2000 [6], to relacja miêdzy osi¹gniêty- mi wynikami a wykorzystanymi zasobami. Relacja pieniê¿na pomiêdzy osi¹gniêtymi wynikami a wielkoœci¹ poniesionych nak³adów okreœlana jest jako efektywnoœæ finansowa, czyli powszechnie stosowana miara efektywnoœci gospodarowania [7]. Efektywnoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i jej ocena nie jest elementem wymaganym w normie ISO 9001:2000. Jest to zagadnienie wystê- puj¹ce w normie ISO 9004:2000 [8], a wytyczne w niej zawarte s¹ dobrowolne i rozwi¹zania organizacyjne do nich siê odnosz¹ce nie podlegaj¹ certyfikacji.

Nak³ady ponoszone okresowo na utrzymanie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ znane s¹ u 13%

respondentów. Analizê kosztów jakoœci prowadzi jedno przedsiêbiorstwo spoœród analizowa- nych. Jednak¿e analiza ta jest niepe³na, poniewa¿ dotyczy jedynie kosztów prewencji oraz nie- zgodnoœci zewnêtrznych (reklamacji klientów), brakuje zatem analizy kosztów oceny oraz bra- ków wewnêtrznych.

8. Wnioski

W szeœciu przedsiêbiorstwach korzystano przy wczeœniejszych projektach z dofinansowa- nia, natomiast dla 10 organizacji by³ to pierwszy projekt, który zosta³ dofinansowany ze œrodków pañstwowych. Z racji wymagañ dotycz¹cych dofinansowania firmy korzysta³y z us³ug jednostek

Rys. 9. Sposoby okreœlania skutecznoœci systemu zarz¹dzania jakoœci¹ Fig. 9. The evaluation method of effectiveness of quality management system

ród³o/ Source: opracowanie w³asne/own elaboration.

doradczych, które zosta³y wybrane w g³ównej mierze na podstawie oferowanych cen (czynnik uznany jako najbardziej istotny) oraz na podstawie listy referencyjnej i doœwiadczenia w danej bran¿y (czynnik istotny). Po³owa respondentów dobrze oceni³a wspó³pracê z jednostk¹ doradcz¹ podczas trwania projektu, a pozosta³a czêœæ bardzo dobrze.

Wyniki badañ dostarczaj¹ informacji dotycz¹cych wdro¿enia i funkcjonowania systemu za- rz¹dzania jakoœci¹ na przyk³adzie ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw z województwa wielkopol- skiego, które skorzysta³y z dofinansowania. Zestawienie poszczególnych odpowiedzi z uzale¿- nieniem wdro¿enia od otrzymania dofinansowania prowadz¹ wprost do sformu³owania wniosku, i¿ niektóre organizacje wdra¿aj¹ system zarz¹dzania jakoœci¹ z uwagi tylko na dofinansowanie.

Pomimo jednak tak bardzo ekonomicznej przes³anki certyfikat jest obiektywnym potwierdze- niem zaanga¿owania w dzia³ania jakoœciowe i wprowadza pozytywny aspekt w prowadzonej dzia³alnoœci gospodarczej, co w dalszej kolejnoœci przek³ada siê na efekt w skali makroekono- micznej.

9. Literatura

[1] ISO 9001 Quality Management System – Requirements, International Organization for Standardization, Geneva 15.12.2000, polskie t³umaczenie: PN-EN ISO 9001 Systemy za- rz¹dzania jakoœci¹ – Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.

[2] The ISO Survey of ISO 9001:2000 and ISO 14000 Certificates – 2003, s.14, http://www.i- so.ch

[3] S. Zap³ata, Skutecznoœæ i efektywnoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹ na przyk³adzie ma-

³ych i œrednich przedsiêbiorstw w województwie wielkopolskim, w: J. £añcucki (red.), Efektywnoœæ systemów zarz¹dzania, Polskie Zrzeszenie In¿ynierów i Techników Sanitar- nych, Oddzia³ Wielkopolski, Poznañ 2004, s. 57.

[4] Ma³y lub œredni przedsiêbiorca w rozumieniu ustawy Prawo dzia³alnoœci gospodarczej z dnia 19 listopada 1999 r. (Dz. U. Nr 101, poz. 1178 z póŸn. zm.), a w szczególnoœci Art.

2, Art. 54, Art. 55.

[5] Badania przeprowadzono wspólnie z PARP – Polsk¹ Agencj¹ Rozwoju Przedsiêbiorczo-

œci, Zespó³ Rozwoju MSP.

[6] ISO 9000 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary, International Or- ganization for Standardization, Geneva 15.12.2000, polskie t³umaczenie: PN-EN ISO 9000 Systemy zarz¹dzania jakoœci¹ – Podstawy i terminologia, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.

[7] S. Zap³ata, Skutecznoœæ i efektywnoœæ systemu zarz¹dzania jakoœci¹, Ekonomika i Orga- nizacja Przedsiêbiorstwa, nr 7/2003, s. 12.

[8] ISO 9004 Quality management systems – Guidelines for performance improvements, In- ternational Organization for Standardization, Geneva 2000, polskie t³umaczenie: PN-EN ISO 9004 Systemy zarz¹dzania jakoœci¹ – Wytyczne doskonalenia funkcjonowania, Pol- ski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.

Recenzent: prof. dr hab. El¿bieta Skrzypek

WDRO¯ENIE I FUNKCJONOWANIE SYSTEMU ZARZ¥DZANIA JAKOŒCI¥

NA PRZYK£ADZIE FIRM Z WIELKOPOLSKI Streszczenie

W pracy przedstawiono wyniki badañ dotycz¹cych wdro¿enia i funkcjonowania sys- temu zarz¹dzania jakoœci¹ na przyk³adzie ma³ych i œrednich przedsiêbiorstw z wojewódz- twa wielkopolskiego. Respondenci korzystali przy wdro¿eniu systemu zarz¹dzania jako-

œci¹ z dofinansowania z bud¿etu pañstwa zarówno na implementacjê, jak i certyfikacjê

systemu zarz¹dzania jakoœci¹. Uk³ad pracy zosta³ podzielony na kilka zasadniczych punk- tów. W pocz¹tkowej czêœci, po teoretycznym wprowadzeniu w zagadnienia zarz¹dzania jakoœci¹, zaprezentowano charakterystykê badania oraz próby badawczej. W dalszej czê-

œci wskazano na zagadnienia dotycz¹ce wdro¿enia systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i jego funkcjonowania. Na uwagê zas³uguje tutaj wskazanie respondentów na najwiêksz¹ ko- rzyœæ wewnêtrzn¹ z funkcjonowania systemu – poprawê nadzoru nad dokumentacj¹. Jed- noczeœnie biurokracja wskazywana jest jako negatywny aspekt wdro¿enia systemu zarz¹- dzania jakoœci¹. S¹ to zasadniczo dwa ró¿ne spojrzenia na to samo zagadnienie – nadzoro- wanie dokumentacji. W kolejnej czêœci przedstawione zosta³y zagadnienia obligatoryjne wobec systemu zarz¹dzania jakoœci¹ wg ISO 9001, jego skutecznoœci. Aspekt fakultatyw- ny systemu zarz¹dzania jakoœci¹, jego efektywnoœæ, zosta³ przedstawiony przed podsu- mowaniem, w którym wskazano wyniki dotycz¹ce wyboru jednostek doradczych oraz wnioski z badañ.

S³awomir ZAP£ATA

Department of Quality Economics Faculty of Commodity Science The Poznañ University of Economics

ECOLABELING AND INTEGRATED PRODUCT POLICY Summary

In this paper results of research concerning implementing and running of quality ma- nagement system on small and medium enterprises example from Wielkopolska province were presented. By quality management system introducing respondents were using fi- nancial support from state budget both for quality management system implementation and its certification as well. Work scheme was divided into a few basic points. In initial part, after a theoretical introduction of quality management problems, research and rese- arch sample characteristic were presented. In further part problems concerning quality management system implementing and running were indicated. Worthy of notice is re- spondents indication to the biggest internal benefit of system’s running – documentation supervising improvement. At the same time bureaucracy is concerned as negative aspect of quality management system implementing. There are basically to different points of view at the same problem – documentation supervising. In the next part the obligatory questions towards quality management system according to ISO 9001 and also its effecti- veness were presented. The facultative aspect of quality management system and its effi- ciency was described before the summary, in which results concerning consulting units choice and research results were shown

S³awomir ZAP£ATA

Akademia Ekonomiczna w Poznaniu Wydzia³ Towaroznawstwa

Katedra Ekonomiki Jakoœci

60-967 Poznañ, Aleja Niepodleg³oœci 10 e-mail: slawomir.zaplata@ae.poznan.pl