Oceny okresowe pracowników a motywacja do pracy i dalszego rozwoju zawodowego : na podstawie badań

Daria Hrydzewicz

Oceny okresowe pracowników a

motywacja do pracy i dalszego

rozwoju zawodowego : na podstawie

badań

Problemy Profesjologii nr 2, 121-129

P ro b le m y P ro fesjo lo g ii 2/2008

Daria H rydzew icz

OCENY OKRESOWE PRACOWNIKÓW A MOTYWACJA

DO PRACY I DALSZEGO ROZWOJU ZAWODOWEGO

- NA PODSTAWIE BADAŃ

S treszczen ie

System ocen okresow ych to je d n o z podstaw ow ych narzędzi zarządzania zasobam i ludzkim i. Jest też sku­ tecznym narzędziem m otyw ującym pracow ników do coraz lepszej, efektyw niejszej pracy i ciągłego ro z­ woju zaw odow ego - podnoszenia kw alifikacji, doskonalenia um iejętności oraz kształtow ania i realizacji indyw idualnej ścieżki rozw oju zaw odow ego. Przeprow adzone badania w ykazały istnienie u znaczącej liczby pracow ników ścisłego zw iązku pom iędzy przeprow adzanym i ocenam i okresow ym i a w zrostem motywacji do pracy i dalszego rozw oju zaw odow ego.

P E R IO D IC A L A P P R A IS A L S E S S IO N O F E M P L O Y E E S A ND M O T IV A T IO N T O F U R T H E R V O C A T IO N A L D E V E L O P M E N T - BASED O N R E S E A R C H

S u m m a ry

The system o f periodical appraisal session is one o f the main tools o f Hum an R esources M anagem ent. It is also a very useful tool m otivating em ployees to better and more efficient work and constant vocational de- velopm ent-im proving qualifications, skills and furtherm ore develop and follow own vocational develop­ m ent path. T he conducted research proved the existence o f strong relation betw een the periodical appraisal sessions and increased m otivation to w ork and further vocational developm ent am ong the significant num ­ ber o f em ployees. П Е Р И О Д И Ч Е С К И Е О Ц Е Н К И Р А Б О Т Н И К О В , А М О Т И В И Р О В К А К Т Р У Д У И Д А Л Ь Н Е Й Ш Е М У П Р О Ф Е С С И О Н А Л Ь Н О М У Р А З В И Т И Ю - Н А О С Н О В А Н И И И С С Л Е Д О В А Н И Й С о д ер ж а н и е С истема периодических оценок человеческих ресурсов - это один из основны х инструментов управления человеческими ресурсами. Является такж е эффективным инструментом мотивирую щ им работников ко все лучш ей, более эф фективной работе и непреры вном у профессиональному развитию - усоверш енствование квалификации, соверш енствование умений и формирование и выполнение индивидуального проф ессионального развития. О сущ ествленны е исследования показали сущ ествование у значим ого числа работников плотной связи между проводимыми периодическими оценкам и, а ростом мотивировки к работе и дальнейш ем у профессиональному развитию.

Zastosow anie oceny pracowników m oże być bardzo szerokie. Ocenie podlegają zarów ­ no kandydaci do pracy, ja k i pracownicy. W iele je st też w literaturze przedmiotu definicji tego procesu.

W edług „Słow nika ję zy k a polskiego” ocena je s t wyrażonym w formie ustnej lub pi­ semnej sądem o wartości czegoś, osądem , krytyką, natom iast ocenić, to znaczy w ydać opinię o kim ś lub o czymś, w ypow iedzieć sąd o wartości czegoś lub kogoś1.

122 Daria H rydzew icz Jak w ynika z tej definicji, ocena pracow nika je st sądem o jego zachow aniu, postaw ach, ce­ chach osobow ości, efektach je g o pracy.

Z punktu w iedzenia organizacji system oceny pracowników je s t narzędziem do prze­ prowadzenia kom pleksow ej oceny w yników pracy jej członków pod kątem realizacji celów przedsiębiorstwa. N atom iast z punktu w idzenia pracowników je st to ocena w yników ich pra­ cy, a także ocena ich kom petencji i m ożliw ości2.

Rozum iana w ten sposób ocena je s t elem entem procesu zbierania informacji i przygotow yw ania decyzji zw iązanych z doborem ludzi do stanow isk, racjonalizacją zatrud­ nienia, rozw ojem zaw odow ym , aw ansam i pracowników, tw orzeniem system u w ynagrodzeń oraz dążeniem do w zrostu efektyw ności.

Proces oceny przebiega zarów no w sposób nieform alny, ja k i system atyczny, sform ali­ zowany. O cena nieform alna prow adzona je s t codziennie, je s t procesem ciągłym . Polega ona na tym , że kierow nik sam mówi pracow nikow i ja k ocenia w ykonyw anie przez niego pracy, bądź pracownik pyta przełożonego, ja k została oceniona je g o praca. N atom iast ocena sform a­ lizowana, system atyczna je s t prow adzona w regularnych odstępach czasu - najczęściej co pół roku lub raz na rok. Taki rodzaj oceny oparty m usi być na ustalonej procedurze i spełniać następujące warunki:

1. Posiadać jasn o określone cele, którym ma służyć. 2. Posiadać odpow iednio dobrane kryteria ocen:

- elastyczne i adekw atne, zróżnicow ane w zależności od grup zaw odow ych,

- jednolite, pozw alające na standaryzację i porównyw anie w czasie w poszczególnych grupach,

- konkretne, jednoznacznie określone treści cech, - niezbyt rozbudow ane.

3. Uw zględniać specyfikę danej organizacji.

4. Być powszechnym - obejm ow ać w szystkich członków organizacji. 5. Być okresow ym - cyklicznym i pow tarzalnym w określonych term inach.

6. Być jaw nym - znanym i akceptow anym w organizacji, w szczególności co do zasad i w ym ogów oceniania, w yników oceny (dla danego pracownika), procedury odw oław czej, sposobu dokum entow ania, sposobu w ykorzystyw ania w yników 3.

N ie mniej istotne je st też w łaściw e przygotow anie osób dokonujących oceny w zakresie sposobów i zasad posługiwania się narzędziam i oceny. D okonyw anie ocen pracowników je st jednym z najw ażniejszych zadań kadry kierowniczej w przedsiębiorstwie. M oże ono być przeprow adzane praktycznie przy w ykonyw aniu przez pracow ników w szystkich czynności zaw odowych. Jest to rów nież zadanie najtrudniejsze. W ym aga w iedzy o człow ieku, um iejęt­ ności trafnego postrzegania ludzi, ale także wiedzy o czynnikach zakłócających rzetelną oce­ nę, takich ja k nastaw ienie do ocenianego pracow nika czy też em ocje, ja k ie w nim budzi pro­ ces oceniania.

2 K. A tam ańczuk, O cena p racow ników w strategii zarządzania zasobam i ludzkim i, W ydaw nictw o Uni­ w ersytetu W arm ińsko-M azurskiego, O lsztyn 2001, s. 7.

3 R. Jurkow ski, Zarządzanie personelem . P roces kadrow y i je g o praw ne aspekty, Dom W ydaw niczy ABC W arszaw a 2000, s. 132-133.

O cena pracow nika nie m oże być oceną osoby, ani też oceną m oralną. O ceniać m ożna jedynie zachow ania pracownika, podejm ow ane przez niego działania i ich skuteczność, m etody, for­ my zachow ania czy w ykonyw ania pewnych działań.

O cenianie pracow ników m oże służyć wielu różnym celom , które m ożna podzielić na dw ie grupy:

- cele organizacyjne - istotne przede w szystkim z punktu w idzenia pracodawcy, gdzie oce­ na służy pozyskaniu inform acji o pracowniku, niezbędnych do podejm ow ania decyzji per­ sonalnych,

- cele psychologiczne - znaczące i w ażne dla pracownika, gdzie ocena służy kształtow aniu postaw i zachow ań pracow ników przez dostarczanie im inform acji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach ich rozw oju zaw odowego, służy także zaspokajaniu je d ­ nej z w ażniejszych potrzeb człow ieka - potrzeby uznania4.

Proces oceniania pracow ników pełni dw ie znaczące funkcje: ew aluacyjną, pole­ gającą na ocenie dotychczasow ego poziom u pracy pracownika, sposobu w yw iązyw ania się z powierzonych mu obow iązków i stopnia przydatności na zajm ow anym stanowisku pracy oraz rozwojow ą, polegającą na ocenianiu pracow nika pod kątem je g o potencjału rozw ojowego, umiejętności i m ożliw ości.

A nalizując znaczenie dokonyw ania ocen personalnych dla funkcjonow ania przedsię­ biorstwa i dla zatrudnionych w nim pracowników, funkcje procesu oceniania pracowników m ożna rozpatryw ać rów nież w aspektach inform acyjnym , decyzyjnym i m otywacyjnym .

Dzięki praw idłow o przeprow adzonej ocenie zarówno pracodaw ca, ja k i pracownik m o­ g ą uzyskać w iele istotnych inform acji. Pracow nik dow iaduje się, ja k je st postrzegany, ja k oceniają je g o pracę i postaw ę przełożeni i współpracownicy. U zyskuje inform ację, czego w zw iązku z tym m oże oczekiwać: czy zostanie w jakiejś formie nagrodzony, czy ukarany, jakie m a możliwości dalszego rozw oju kariery zaw odow ej, awansu, ja k ie ma perspektyw y zaw o­ dowe. N atom iast oceniający uzyskuje inform ację na tem at m ożliw ości pracownika, a tak­ że zespołu, którym kieruje.

Z punktu w iedzenia kierow nictw a organizacji, ocena ułatw ia w znaczący sposób podję­ cie w łaściw ych i skutecznych decyzji dotyczących organizacji pracy - w ten sposób przejaw ia się funkcja decyzyjna ocen pracowniczych.

M otyw acyjna funkcja ocen pracowniczych polega natom iast na oddziaływ aniu na psy­ chikę pracownika, na je g o sam oocenę - praw idłow o przeprow adzona ocena pow inna zm oty­ wować ocenianego do doskonalszego i efektyw niejszego działania, do rozwoju i doskonale­ nia swoich um iejętności i kwalifikacji.

M otyw acja je st ogólnym term inem odnoszącym się do regulacji zachowań w celu za­ spokojenia określonych potrzeb człow ieka, w yw ołuje ona, ukierunkow uje i podtrzym uje za­ chow ania ludzi. W odniesieniu do pracy zawodowej - je st to działanie skierow ane na proces pracy, ukierunkow ujące podejm ow ane przez pracownika zachow ania i reakcje zw iązane z w ykonyw aną przez niego pracą. Takimi reakcjami m ogą być na przykład rozw ijanie zainte­ resowań zaw odow ych, dążenie do doskonalenia um iejętności, podnoszenia kwalifikacji za­ w odowych, kształcenie i dokształcanie pracownika, ale także określone zachow ania

124 Daria H rydzew icz nika w sytuacjach zaw odowych - je g o zaangażow anie, odpow iedzialność za w ykonyw aną pracę, dyscyplina pracy i wiele innych.

Chcąc spraw dzić, ja k funkcjonuje system ocen okresowych w praktyce i czy rzeczyw i­ ście skutkiem dokonyw ania ocen pracow ników je st zw iększenie ich m otyw acji, podjęłam badania, których wyniki prezentuję poniżej. Przeprowadziłam je w jednym z urzędów skar­ bowych w ojew ództw a śląskiego5.

Stan w iedzy pracowników Urzędu na tem at funkcjonującego system u ocen okresow ych, ja k dow iodły tego wyniki badań, je st zadow alający. Powszechna je st wśród pracow ników wiedza na tem at częstotliwości przeprow adzania ocen. Wszyscy badani w iedzieli, że oceny przeprow adzane są w odstępach rocznych. Pracow nicy są również świadom i tego, że ocenie podlegają w szyscy zatrudnieni pracownicy. Jedynie 5% badanych nie w iedziało, kto podlega ocenom. Były to osoby o stosunkow o krótkim stażu pracy i ten fakt być m oże w płynął na ich niedoinform ow anie w tym zakresie. N ieco gorzej przedstaw ia się natom iast w iedza pracow ­ ników na tem at formy oceny stosowanej w Urzędzie. Aż 20% badanych uw aża, że oprócz wypełniania arkusza oceny, przeprow adza się również rozm ow y oceniające. Przypuszczalnie w ynika to z faktu, że niektórzy oceniający rzeczyw iście takie rozm ow y przeprow adzają, m i­ mo że z obowiązującej w badanym Urzędzie procedury dokonyw ania ocen okresow ych nie w ynika taki obow iązek. Jeśli taki fakt rzeczyw iście ma miejsce, św iadczy to o wysokiej św ia­ domości tych oceniających na tem at znaczenia praw idłow o przeprow adzanych ocen okreso­ wych w zarządzaniu personelem . T a grupa oceniających zdaje sobie spraw ę z tego, że w ła­ ściw ie przeprow adzony proces oceniania um ożliw ia efektywne w ykorzystanie w iedzy, um ie­ jętności i kwalifikacji pracow ników , ich cech osobow ościow ych korzystnych z punktu w ie­ dzenia funkcjonow ania organizacji, a także rozum ie m otyw acyjne znaczenie okresow ych ocen pracowników.

Badaniu poddałam też opinie pracowników na tem at funkcjonow ania w U rzędzie sys­ temu ocen okresowych.

W iększość respondentów (75% ) uw ażało, że przełożony był obiektyw ny podczas prze­ prow adzania oceny. Przejawem obiektyw izm u było, zdaniem ankietow anych, stosow anie przez oceniającego w obec w szystkich pracow ników jednolitych kryteriów ocen. Zasada ta je st rzeczyw iście istotną przesłanką do uznania oceny za obiektyw ną i praw idłow o przepro­

wadzoną. Jednak stosunkow o duża je st też liczba osób, które stwierdziły, że oceniający nie był obiektyw ny (25% ), kierow ał się osobistym i sympatiami i uprzedzeniam i, nie potrafił oce­ nić um iejętności, kw alifikacji, zachow ań zaw odowych i możliwości pracownika całościowo, uw zględniając cały okres podlegający ocenie. A naliza wypowiedzi respondentów na ten tem at w ydaje się w skazyw ać, że niedociągnięcia funkcjonow ania system u nie polegają na jego błędnych założeniach, lecz na braku przygotow ania i um iejętności oceniających w tym zakre­ sie. Prawidłow e przeprow adzenie oceny w ym aga umiejętności trafnego postrzegania ludzi, w yciągania w niosków z ich zachow ań i postępow ania, nie kierow ania się em ocjam i i uprze­ dzeniam i, a wypow iedzi respondentów m ogą sugerować, że tych w łaśnie cech zabrakło oce­ niającym.

5 Badania realizow ane w ram ach sem inarium m agisterskiego pod kierunkiem dr A natola Bodanko w W SHE w Łodzi.

W yciągając wnioski z w ypow iedzi respondentów na tem at tego, czy w ocenie wzięto pod uwagę cały oceniany okres, czy tylko ostatnie w ydarzenia, m ożna stw ierdzić, że zdecy­ dow ana w iększość badanych (65% ) uznała, że oceniający ich przełożony uw zględnił cały podlegający ocenie okres. A nkietowani ci stwierdzali ponadto, że spow odow ało to w iększy obiektyw izm oceniającego, a ocena była bardziej sprawiedliwa. Za praw dziw ością tej opinii przem aw ia również fakt, że w w iększości osoby, które miały takie zdanie, udzieliły też po­ zytywnej odpowiedzi na wcześniej zadane pytanie na tem at obiektyw izm u oceniającego. Jed­ nak dość znaczna liczba ankietow anych (17% ) uważa, że na ocenę znaczący w pływ miały ostatnie wydarzenia i w w yniku tego ocena była mniej obiektywna. Przełożony, który ma w prawidłow y sposób dokonać oceny, musi posiadać wiedzę na tem at czynników m ogących j ą zakłócić, a takimi m ogą być em ocje spow odow ane niezbyt odległym i w czasie negatyw ­

nymi w ydarzeniam i. O biektywizm oceniającego powinien polegać nie tylko na umiejętności obiektywnej oceny poszczególnych w ydarzeń w mijającym okresie, ale przede wszystkim na um iejętności pewnej generalizacji, całościow ego spojrzenia na pracownika, jego zachow ania w miejscu pracy, cechy osobow ościow e, wiedzę i kwalifikacje zaw odowe, dokonania i poraż­ ki, ale także na um iejętności dostrzeżenia tkwiącego w pracowniku potencjału, jego m ożliw o­ ści rozw ojowych, pobudzenia je g o motywacji do rozwoju. Celem oceny okresowej nie może być skupianie się na ostatnich w ydarzeniach, gdyż w znaczącym stopniu wpłynie to negatyw ­ nie na obiektyw izm dokonanej oceny, a tym samym na jej wartość. T rzeba pam iętać, że oce­ nianie nie je st działaniem oderw anym od innych sfer działalności organizacji, ale niezbędnym elem entem zarządzania posiadanym i przez tę organizację zasobam i ludzkimi i wykorzystania tkw iącego w nich potencjału do realizowanych celów. Dzięki praw idłow o przeprowadzonej ocenie m ożna uzyskać inform acje przydatne nie tylko organizacji - wykorzystyw ane w pro­ cesie zarządzania, ale też oceny są źródłem informacji zwrotnej dla pracowników na tem at ich pracy w ocenianym okresie.

Z analizy w ypow iedzi ankietow anych ta tem at ich stanu em ocjonalnego w yw ołanego oceną wynika, że - podobnie ja k w ynikało to z odpowiedzi na poprzednie pytania badające opinię respondentów na tem at funkcjonow ania system u ocen w badanej organizacji - istnieją­ cy system ocen posiada pew ne w ady i niedociągnięcia. W ypowiedzi większości badanych (62%) odzw ierciedlają ich negatyw ne stany em ocjonalne zw iązane z oceną lub przynajm niej obojętność wobec niej. Z nacząca je st jednak liczba osób (38% ), którą przeprow adzona ocena zm otyw owała do dalszej pracy i do rozwoju zaw odowego. Pozw ala to sądzić, że funkcjonują­ cy system nie je st niepraw idłow y, źle skonstruow any, lecz jedynie w ym aga korekty, opartej na je g o dogłębnej analizie. W żadnym razie nie powinno się z niego rezygnować i zaprzestać przeprow adzania ocen okresow ych, gdyż duża je st liczba osób, które oceniają go pozytywnie, którym takie podsum ow anie ich rocznej działalności zawodowej je st potrzebne i przynosi pozytywne efekty. Rów nież z punktu wiedzenia badanej organizacji - całościowa, obiektyw ­ na ocena zasobów ludzkich, jakim i dysponuje, pozw ala na zaplanowanie dalszej działalności, w yznaczanie celów operacyjnych i ich realizację. Pozwala na zebranie informacji niezbęd­ nych do podejm ow ania decyzji.

Kończąc badanie opinii respondentów na tem at funkcjonującego w Urzędzie systemu ocen okresow ych pracow ników , zadałam ankietow anym pytanie: „Co zm ieniłby Pan/zm ieniłaby Pani w system ie ocen funkcjonującym w Urzędzie?” . Pytanie sform ułowałam

126 D aria H rydzew icz ja k o pytanie otw arte, w którym ankietow ani mogli sw obodnie wypow iadać się na tem at sw o­ ich propozycji zm ian w obow iązującym system ie. N ajw iększa liczba badanych (55% ) uważa, że w funkcjonującym system ie ocen nie są potrzebne żadne zmiany. A nalizując tę sytuację, należałoby otrzym any w ynik pow iązać z odpow iedziam i na wcześniej zadane pracownikom pytanie o ich odczucia po dokonanej ocenie - 38% badanych stwierdziło, że ocena spow odo­ w ała u nich w zrost m otyw acji do pracy. T a grupa praw dopodobnie nie widzi potrzeby doko­ nyw ania zm ian w funkcjonującym system ie. Z ich punktu w iedzenia system ocen spełnia sw oje funkcje m otyw acyjne, aktyw izujące pracow nika do pracy i rozwoju zaw odowego. O d­ m ienna m oże być jednak interpretacja tego w yniku w stosunku do osób, które nie w idzą po­ trzeby zmian system u oceniania, ale uważają, że ocena nie zm otyw ow ała ich do pracy i roz­ woju zaw odowego. Być m oże osoby te nie w idzą możliwości wpływu na dokonanie zm ian w tym zakresie, albo też ich zdaniem - ja k sugeruje kolejna co do częstotliw ości pojawiania się w ypowiedź: „oceny są niepotrzebne” , „oceny są niepotrzebną form alnością” . Stw ierdzenie takie zam ieściło w ankiecie 13% badanych. Zbyt sform alizow any system dokonyw ania ocen okresow ych nie m oże spełniać sw oich funkcji, nie m oże być efektywny.

Taka sam a liczba respondentów nie m a zdania na ten tem at, bądź nie zastanaw iała się nad tym. Osoby te nie są, ja k w ynika z ich w ypow iedzi, zainteresow ane tym obszarem działalno­ ści organizacji, w której pracują.

Istotna je st też sugestia badanych, aby w prow adzić do istniejącego arkusza oceny pra­ cow nika sam oocenę. T ak ą propozycję wpisały wpraw dzie tylko 3 osoby, ale m im o to je st ona w arta rozw ażenia przy ew entualnym podejm ow aniu działań zm ierzających do w prow a­ dzenia zm ian w istniejącym system ie, zm ierzających w kierunku udoskonalenia je g o funkcjo­ nowania. N ow oczesny, dobrze przygotow any i praw idłow o funkcjonujący system ocen okre­ sowych pracow ników nie pow inien opierać się na ocenie dokonanej przez je d n ą osobę - w tym przypadku bezpośredniego przełożonego pracownika. Powinien również zaw ierać sam o­ ocenę dokonaną przez pracownika. Pozwoli to na uzyskanie pełniejszych i bardziej obiektyw ­ nych inform acji o pracowniku.

Poza wym ienionym i powyżej, najczęściej pojawiającym i się odpow iedziam i, pojedyn­ czy respondenci wpisali inne jeszcze, istotne propozycje:

- je s t zbyt sform alizow any,

- rozm ow a oceniająca pow inna podsum ow yw ać oceniany okres i daw ać wskazów ki na przyszłość, a nie tylko polegać na roztrząsaniu ostatniego potknięcia pracownika,

- w czasie rozm ow y oceniającej pracow nik pow inien m ieć m ożliw ość w ypow iedzenia sw ojego zdania i dyskusji, a nie tylko podpisania arkusza,

- zm ienić należy sposób oceniania - je st zbyt pow ierzchowny.

W ypowiedzi te zdają się św iadczyć głów nie o błędach popełnianych przez oceniają­ cych, o ich nieprzygotow aniu do przeprow adzania oceny. S ą to wypowiedzi pojedynczych osób, nie m ogą więc św iadczyć o funkcjonow aniu całego systemu. Ich sporadyczny charakter sugeruje, że takie krytyczne w ypow iedzi spow odow ane zostały nie przez w adliw e funkcjo­ now anie całego system u oceniania, ale przez brak profesjonalizm u pojedynczych osób - praw dopodobnie przez nieprzygotow anych do dokonyw ania ocen przełożonych.

W celu stw ierdzenia, ja k ie czynniki m otyw ują ankietow anych, zadałam im pytanie: „Co najbardziej m otyw uje P ana/Panią do pracy?” . Respondenci mogli w ybrać dow olną liczbę

czynników m otyw ujących ich do pracy i rozw oju zaw odowego, spośród zaproponowanych w kafeterii lub w pisać sam odzielnie czynniki, które najbardziej ich motywują. Z m ożliw ości sam odzielnego określenia bodźca w pływ ającego pozytywnie na m otyw ację nie skorzystał żaden z ankietow anych. N atom iast spośród zaproponowanych odpow iedzi respondenci wy­ bierali najczęściej:

- w ynagrodzenie - 92% - dobra atm osfera w pracy - 62% - satysfakcja z w yników pracy - 60% - docenianie osiągnięć - 25% - prem ie i nagrody finansow e -1 3 % - m ożliw ość rozw oju zaw odow ego - 8% - m ożliw ość aw ansu - 5%

Jak wynika z pow yższych zestaw ień dla największej liczby respondentów (92% ) bodź­ cem najbardziej m otyw ującym do pracy i rozw oju zaw odow ego je st w ynagrodzenie. O dpo­ w iednia płaca pozw ala na zaspokojenie wielu potrzeb pracownika i je g o rodziny, dlatego w ła­ śnie je st czynnikiem tak silnie m otywującym . Ponadto otrzym ywanie wysokiego w ynagro­ dzenia pow oduje w zrost prestiżu pracownika. W ynagrodzenie powinno być adekw atne do pełnionej funkcji, gdyż otrzym yw anie zbyt niskiego w ynagrodzenia m a oddziaływ anie de- m otywujące, zniechęcające do w ykonyw ania zadań, do angażow ania się w realizację celów organizacji, w której pracuje, do utożsam iania się z tą organizacją.

Kolejnym co do częstotliw ości czynnikiem pozytywnie w pływ ającym na w zrost m oty­ wacji je st, zdaniem 62% respondentów , dobra atm osfera w pracy. Jest to ja k najbardziej zro­ zum iałe - nikt przecież nie potrafiłby pracować wydajnie i efektywnie, dążyć do rozwoju, w atm osferze konfliktów , nieporozum ień, złości, zawiści, czy nawet „tylko” obojętności. Miła, przyjacielska, oparta na w spółdziałaniu i zdrowej rywalizacji, atm osfera w pracy spra­ wia, że do takiej pracy chce się przychodzić, z takim zespołem ludzi chce się pracować, osią­ gać w spólne cele.

Niem niej istotnym bodźcem m otyw ującym je st w edług opinii 60% ankietow anych sa­ tysfakcja z w yników pracy. W iąże się to zapewne z potrzebą sam orealizacji, najw yższą po­ trzebą odczuw aną przez człow ieka (w edług hierarchii potrzeb M aslowa).

Dla nieco mniejszej liczby badanych (25% ) ważnym czynnikiem m otywującym do pra­ cy je s t docenianie osiągnięć. D ostarczenie pracownikowi inform acji o tym , że dobrze w yko­ nuje swoje obowiązki, uśw iadom ienie mu, że efekty je g o pracy m ają znaczenie dla całej or­ ganizacji, zaspokaja w ystępującą u pracowników potrzebę oceny własnej pracy, a także potrzebę uznania i przynależności. Jest to na pewno czynnik o dużej sile pozytywnego o d d z ia ły w a n ia -je śli jesteśm y doceniani i chwaleni motywuje nas to do pracy w ydajniejszej, zdecydow anie przekraczającej ustalone standardy.

Prem ie i nagrody finansow e są natom iast znaczącym m otyw atorem dla stosunkow o niewielkiej liczby osób - odpow iedź tak ą w ybrało tylko 13% badanych. Spowodow ane je st to praw dopodobnie ja k najbardziej racjonalnym podejściem badanych pracowników do tego zagadnienia. Jedynym rodzajem nagród finansowych, który zgodnie z obow iązującym i prze­ pisami funkcjonuje w Urzędzie, są nagrody m otywacyjne. S ą to jednak, ze względu na niskie

128 Daria H rydzew icz środki finansowe, jakim i dysponuje Urząd na ten cel, nagrody przyznaw ane w stosunkowo niewielkich kwotach.

Zdaniem niewielkiej liczby badanych czynnikiem m otywującym je st m ożliw ość roz­ w oju zaw odow ego i m ożliw ość awansu. Takich odpowiedzi udzieliło odpow iednio 8,33% i 5% badanych, m im o że poprzez rozwój zaw odowy i awans, czyli rozwój kariery zaw odo­ wej, człow iek zaspokaja potrzebę sam orealizacji. N ie znaczy to zapewne, że badani pracow­ nicy takiej potrzeby nie odczuw ają, lecz preferują inne kierunki działań w celu jej zaspokoje­ nia. Jak w ynika ze struktury odpow iedzi na to pytanie - dla większości osób je st to satysfak­ cja z w yników pracy.

Celem nadrzędnym przeprow adzanych badań było stw ierdzenie czy i w jakim stopniu dokonyw ana ocena okresow a pracow ników wpływa na ich m otyw ację do pracy i dalszego rozw oju zaw odow ego.

Informacji na ten tem at dostarczyły ju ż przeanalizow ane wcześniej opinie responden­ tów dotyczące stanu em ocjonalnego, jak i w yw ołała u nich przeprow adzona ocena. Jak wynika z przedstaw ionych wcześniej danych 38% badanej grupy, po dokonanej przez bezpośredniego przełożonego ocenie okresowej, czuje się zm otyw ow anym i do dalszej pracy, do angażow ania się w realizację zadań, do podejm ow ania działań, w spółuczestniczenia w realizow aniu celów organizacji, której są częścią.

W celu spraw dzenia autentyczności i szczerości odpowiedzi respondentów na jedno z najistotniejszych, z punktu w idzenia w yznaczonego celu badań, pytań zawartych w ankiecie, pod koniec badania zadano respondentom pytanie kontrolne: „C zy przeprow a­ dzona ocena zw iększyła Pana/Pani m otyw ację do pracy?” . Struktura odpowiedzi udzielanych na to pytanie przez respondentów wykazała, że w ypow iadane wcześniej opinie były szczere i stanow ią odzw ierciedlenie rzeczyw istych odczuć badanych po przeprow adzeniu procesu oceniania. Ci sami respondenci, którzy uznali, że przeprow adzona ocena okresow a zm oty­ w ow ała ich do pracy, odpow iedzieli pozytyw nie pytanie kontrolne.

Świadczy to nie tylko o szczerości w ypow iedzi respondentów, ale i o tym, że w przypadku dość znacznej części pracow ników zachodzi w yraźny zw iązek pom iędzy oce­ nami okresowym i a w zrostem ich motywacji do pracy i rozwoju zawodowego. W ten sposób funkcja m otyw acyjna ocen została zrealizow ana w stosunku do znaczącej grupy osób. Pracownicy ci dzięki funkcjonow aniu w badanym Urzędzie system u ocen okresow ych odczuw ają w zrost m otyw acji, co z punktu w idzenia organizacji je st zjaw iskiem ja k najbar­ dziej pożądanym i oczekiwanym . Ponadto zdając sobie spraw ę z tego, że ich zaangażow anie, postaw y, wyniki pracy będ ą oceniane w sposób ciągły, pracownicy ci zm otyw owani są do podejm ow ania dalszych w ysiłków , do jeszcze lepszej i wydajniejszej racy, do podnoszenia swoich kw alifikacji, um iejętności i pogłębiania wiedzy fachowej.

N iestety jed n ak u w iększości badanych (62% ) przeprow adzona ocena okresow a nie spow odow ała w zrostu motywacji do pracy i dalszego rozwoju. W ynika to zapew ne z niedo­ ciągnięć i pewnych w ad funkcjonującego system u. W ym aga on na pewno dokonania korekt i podjęcia działań m ających na celu je g o udoskonalenie, poprawę funkcjonow ania, w ynikają­ cych z dokładnej i dogłębnej je g o analizy.

Stw orzenie popraw nie funkcjonującego system u ocen okresow ych pracowników je st procesem niezm iernie trudnym . N iem ożliw ym w ręcz w ydaje się zaprojektow anie systemu,

który od razu będzie działał idealnie. N ie znaczy to jednak, że z tej przyczyny należy w ogóle zrezygnow ać z dokonyw ania ocen okresow ych pracowników. Przeciwnie - funkcjonow anie tego system u należy dokładnie przeanalizow ać, ustalić jego słabe punkty i dokonać niezbęd­ nych zm ian i korekt tak, aby staw ał się stopniowo ja k najdoskonalszym narzędziem służącym zarówno do pozyskania ja k najpełniejszej informacji o pracowniku, ja k i do dostarczenia pra­ cownikowi inform acji zwrotnej na tem at je g o pracy, osiągnięć, m ocnych i słabych stron, po­ siadanych możliw ości oraz zm otyw ow ania pracow nika do coraz efektywniejszej pracy i do dalszego rozw oju zaw odow ego - podnoszenia swoich kw alifikacji, doskonalenia um iejętno­ ści i pogłębiania w iedzy zawodowej.

B ib lio g rafia

A dam iec M., K ożusznik B., Zarządzanie zasobam i ludzkim i. A ktor - K reator - Inspirator, W ydaw nictw o A K A D E, K raków 2000.

Arm strong M., Zarządzanie zasobam i ludzkim i. O ficyna Ekonom iczna, Kraków 2005.

A tam ańczuk K., O cena p racow ników »’ strategii zarządzania zasobam i ludzkimi. W ydaw nictw o U niw ersytetu W arm ińsko-M azurskiego, O lsztyn 2001.

Celińska-N ieckarz S., O cenianie ja k o um iejętność, „ Personel” nr 4/1999. G ruszka A., Sedlak K., Zanim zaczniesz oceniać, „Personel” nr 5/1999.

Jurkow ski R., Zarządzanie personelem . P roces kadrow y i je g o praw ne aspekty, D om W ydaw niczy A BC, W ar­ szaw a 2000.

Koper P., J a k zarządzać personelem . Ocena, „Poradnik G azety Praw nej” nr 30/2004.

Kossow ska M., O cena i rozw ój um iejętności pracow niczych. W ydaw nictw o AK A D E, K raków 2001.

Kozioł L., Tyrańska M., M otyw ow anie pracow ników w teorii i praktyce, W ydaw nictw o Biblioteczka Pracow ni­ cza, W arszaw a 2002.

Pacaj-Jasiuk I., M otyw acja do p r a c y -r o z w a ż a n ia teoretyczne, „Edukacja ustaw iczna dorosłych” nr 3/2006. Penc J., M otywow anie w zarządzaniu, W ydaw nictw o Profesjonalnej Szkoły Biznesu, K raków 1996.

Rogacka-Traw ińska B., R ola oceniania pracow ników w oddziaływ aniach m otywacyjnych, Tow arzystw o N a­ ukowe O rganizacji i K ierow nictw a, K atow ice 1983.

Sidor-Rządkow ska M ., K ształtow anie now oczesnych system ów ocen pracow ników . O ficyna Ekonom iczna, Kra­ ków 2000.

Sikorski Cz., M otyw acja ja k o wymiana, W ydaw nictw o „D ifin”, W arszaw a 2004.

Stasila-Sieradzka M ., M otyw acja - nie tylko finansow a, [w:] W spółczesne p ro b le m y zarządzania ludźmi, red. Kożusznik Barbara, A dam iec M arek, W ydaw nictw o U niwersytetu Śląskiego, Katowice 2000.

Stoner J.A .F., Freem an R.E., G ilbert D .R., Jr„ Kierowanie, tłum. Ehrlich A., Polskie W ydaw nictw o Ekonom icz­ ne W arszaw a 1997.

Szym czak M. (red.), Słow nik ję z y k a polskiego, PW N W arszaw a 1988, t. II.

Ślusarczyk A., W spółczesne tendencje w m otyw ow aniu pracow ników, [w:] P roblem y w spółczesnego zarządza­

nia, red. M atczew ski A ndrzej, W ydaw nictw o U niw ersytetu Jagiellońskiego, K raków 2001.

Z im bardo P.G., Ruch F.L., P sychologia i życie, tłum. J. Radzicki, W ydaw nictw o N aukow e PW N W arszaw a 1994.