Technik und Wirtschaft
H e r a u s g e b e r: Dr.-Ing. O tto B re d t und Dr. G e o r g F re ita g / VDI-V erlag GmbH, B e rlin NW 7 29. Jahrgang
O kt. 1936
H eft
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Die Rückwirkungen
der m aschinenintensiven Fertigung auf das W irt
schaftsleben
Ein Beitrag aus der Technik und Wirtschaft in USA
Von Professor Dr. GLAUNER, Lahr i. Baden I n meinem A u fsa tz im M aiheft dieser Z eitschrift wollte ich zeigen, wie es in N ordam erika zu einem industriellen Sondergebiet der technisch-wirtschaft
lichen Zuordnung kam, und wie man seit etwa einem halben Menschenalter versucht, diese Fragen syste
matisch im hidustrie-Ingenieurw esen zusam menzu
fassen.
Von innen heraus, d. h. von dem technischen Betrieb ausgehend scMif man zunächst die verwaltungstech
nischen Vorbedingungen zur Beherrschung der immer mehr sich ausdehnenden Betriebe; aber man blieb bei den betriebsorganisatorischen Einzelarbei
ten, wiewohl sie auch heute noch o ft sehr über
schätzt und zum Selbstzw eck erhoben werden, nicht stehen, sondern erforschte die jenen Form en zu
grunde liegenden K r ä fte , die das industrielle Leben beeinflussen, ja o ft ganz beherrschen.
In dem nachfolgenden A u fsa tz will ich einige A u s
wirkungen der mechanisierten, progressiven F erti
gungsweise au f den A u fb a u der Betriebe, a u f die in Nordamerika besonders gepflegten persönlichen und öffentlichen Beziehungen und a u f die Nationalwirt- schaft beschreiben. Dabei unterstehe ich mich nicht, die Problemstellungen in logisch-abstrakter Form, wie das Leben so selten verläuft, wiederzugeben. N ur so, wie es sich uns in der W irklichkeit m itteilt, will ich die, Erscheinungen darzustellen versuchen, und daher auch nicht an einigen Unebenheiten des Lebens vorübergehen, sondern einfach zeigen, wie der von mir angenommene enge Gesichtskreis den A b la u f des Geschehens erscheinen läßt. Dabei beschränke ich mich, weil diese industriellen Erscheinungen sich erst im dritten Jahrzehnt unseres Jahrhunderts in U SA durchsetzten, ja heute noch nicht abgeschlos
sen sind, und erst je tz t auch andere Industrievölker erfaßt, au f unm ittelbare Beobachtungen aus den besteingerichteten amerikanischen Werkzeugmache- reien, aus. der D irektion eines amerikanischen F lug
zeugwerkes und aus der Werlcstätte des industrial management counselor. Im m erhin eine zwar nicht allein betriebliche, aber — wenn a u f das ganze tech
nisch-wirtschaftliche Geschehen gerichtet — den
noch beschränkte Blickrichtung.
1. Diebetriebsorganisatorischen Rückwirkungen Im allgemeinen gibt es f ü r jede industrielle E inzelw irt
schaft nach ihren jeweiligen Vorbedingungen eine B etriebs
größe, welche wir als die günstigste ansehen d ü rfe n ; in vielen F ällen ist diese Größe von geringerer Ausdehnung, als meistens angenommen wird, immer aber stoßen wir au f die „eeonomical management lim it size“ , das so be
deutsame industrielle Problem der abnehmenden V erdienst
k ra ft infolge zu hoher indirekter Verwaltungskosten. In
W erkstätten, deren fabrikatorische Vorgänge a u f hand
w erksm äßiger Geschicklichkeit beruhen, ist die günstige Betriebsgröße gewöhnlich von geringem Umfang, hingegen dort von großen Ausmaßen, wo die Produktionsmaschine und zusammenhängende mechanisierte V orgänge von ge
w altiger K ap azität eine hohe W irtschaftlichkeit gew ähr
leisten.
Zwei F aktoren sind es, welche den A ufbau der heutigen Industriebetriebe weitgehend bestim m en: d i e V e r s c h i e d e n a r t i g k e i t u n d d i e M e n g e d e r E r z e u g n i s s e . Eine besondere Erscheinung neuzeitiger H erstellung ist der Übergang au f eine hohe Mengenbasis eines einzigen Produktes. Dabei kann nicht nur der Ab
lauf der Fertigung zwangsläufig — autom atenähnlich — eingerichtet werden, sondern auch die V erw altung des Be
triebes. M it der ganzen verwaltungstechnisehen K lein
arbeit scheint aufgeräum t worden zu sein, es gibt keine A rbeitsverteilung, keine persönliche Terminüberwaehung, keine Kostenkontrolle, keine verwickelten Lohnverrechnun
gen, da der Zeitlohn vorherrscht, keine Zeitstudien. W enn diese schon einmal vorgenommen werden, berühren sie den A rbeiter wenig und werden gewöhnlich von einer ganz anderen Stelle fü r noch in V orbereitung sich befindende neue Produktionsvorgänge ausgewertet. F ern er fehlt ein weitverzweigtes betriebliches Lager- und M aterialkontroll- wesen, ja selbst die P rü fu n g ist weitgehend automatisch ausgestaltet worden. Die gesamte organisatorische Arbeit ist vorgetan, in die Maschine hineingebaut, anscheinend sogar der gesamte Rhythmus der direkten Arbeit.
I s t die systematische Betriebsführung überholt, gehört das W erk Taylors, Gcmtts und der vielen anonymen Pioniere der industriellen V erw altung einer vergangenen Epoche an, ist diese A rbeit abgeschlossen — und Geschichte gewor
den? Denn äußerlich erscheint dieser Teil industriellen Schaffens n u r noch als die F unktion einer mehr oder weniger sta rre n Betriebstechnik!
D er A ufbau des mechanisierten Betriebes hängt von der angenommenen N utzungsdauer der betriebstechnischen E in richtungen ab, und diese wieder von der Normungsmög
lichkeit, Normen- und Typenbeständigkeit des Produktes und von dem fabrikatorischen V erfahren und kann bei jedem Unternehmen, sogar in ein und demselben Industrie
zweig ganz andere Form en annehmen. Bei der Rohsitoff- förderung, bei der Um form ung zu H albzeug u nd bei eini
gen F ertigindustrien w ird durch die „Ruhe im Erzeugnis“
die technische V erw altung weitgehend versachlicht — routiniert. Ganz anders wird aber die Betriebsorganisa
tion in masehinenintensiven W erkstätten ausgestaltet, deren Erzeugnisse einer steten F ortw irkung unterliegen und deren Produktionsm ittel durch diesen W andel selbst e rfa ß t werden. U nd au f diesen F all -allein will ich in diesem A ufsatz eingehen: au f die o r g a n i s a t o r i s c h e n V o r b e d i n g u n g e n d e r d y n a m i s c h e n B e t r i e b s f ü h r u n g , d i e i m i n d u s t r i e l l e n S c h a f f e n d a r a u f h i n a u s l ä u f t , b e i j e d e r
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U m s t e l l u n g i m m e r w i e d e r d e n j e w e i l s g ü n s t i g s t , e n G r a d d e r M a s c l i i n e u i n t e n s i t ä t z u f i n d e n .
E ine große neue A rbeitsteilung h a t sieh vollzogen. Die direkte, angelernte A rbeit bildet n u r einen Teil des indu
striellen W erkens, gewisserm aßen die äußere F ro n t der Betriebe, welche sich a u f einem m ächtigen U nterbau e r
h eb t: a u f der indirekten A rbeit, welche die O rganisation ausbaut, die Erzeugnisse gestaltet, p r ü ft und an der Ge
staltung und A usführung des F ertig u n g sa p p arate s arbeitet.
Ich übergehe hier die K on stru k tio n der Erzeugnisse und beschränke mich au f die A ndeutung der Rückw irkungen der dynamischen Herstellungsw eise a u f die V orbereitung der P roduktion; dabei will ich mich vornehmlich an den A ufbau und das U m treiben einer nordam erikanisehen I n dustriegruppe, den engineering industries, halten, in wel
chen die dynamische W erkstätten fü h ru n g wohl am weite
sten ausgebaut worden ist.
D as F abrikations- und A rbeitsbüro, dazu noch die W erk- zeugmaehereien, welche der W erkstättenleitung und manch
m al der K onstruktionsabteilung unterstanden, w urden zu einem gew altigen U nternehm en innerhalb der U nterneh
m ung mit einer V ielheit von Abteilungen. D er ganzen A rbeit ist gewöhnlieh die M a nufakturing Research D ivi
sion (M R D ), d er G eneralstab f ü r w irtschaftliche F e rti
gung, übergeordnet. W eitere U ntergliederungen sind z. B.
die Abteilung f ü r : P lanung der F e rtig u n g ; Gestaltung, P lan u n g u nd Bau der P roduktionsm ittel; N orm ung der A r
beitsvorgänge; betriebliches F örder- und Lagerw esen; P rü fu n g ; K osten und K ostenkontrolle; persönliche und öffent
liche Beziehungen der Arbeit.
Im industriellen G roßunternehm en m it mechanisierten Betriebseinheiten liegt in der MRD die „coordinating pow er“ . I n enger Zusam m enarbeit mit anderen A bteilun
gen soll nach den jeweiligen Vorbedingungen die richtige A nordnung der Betriebe und der richtige G rad der Ma- sehinenintensität gefunden werden. Die G e s t a l t u n g u n d V o r b e r e i t u n g d e r F e r t i g u n g i s t e i n großes Sondergebiet geworden, denn n u r eine günstige Abstim m ung d e r G estaltung der G üter m it den E rfordernissen des M arktes fü h rt zu einem guten Sozialdienst der U n ter
nehmung. D a fü r arbeiten alle Glieder d er E inzelunter- nehmung, z. B. die V ertriebsabteilung, welche in ständiger V erbindung m it dem M ark t steht und die dessen w ahr
scheinliche A ufnahm efähigkeit nach A rt und Menge der G üter feststellt, w ährend die A bteilung K onstruktion das richtige Erzeugnis zu entwickeln versucht. Die Abteilung f ü r w irtschaftliche F ertig u n g h at in Zusam m enarbeit mit den beiden A bteilungen den günstigsten W eg der H e r
stellung vorzuschlagen, nachdem A rt und Menge der E r zeugnisse und die periodischen Schwankungen der A b
nahm e gegeben sind. Die A bteilung h at auch darüber zu wachen, d aß die K onstruktionsabteüung das Unternehm en nicht bankrott konstruiert. Die MRD ist der M ittel
p u n k t d er „Standardization“ A rbeit an den Erzeugnissen und ihren Teilen, an den H erstellungsvorgängen und selbst in einem gewissen Grade an den A rbeitsleistungen. Somit werden hier die richtigen W ege der inneren Z uordnung von Technik und W irtsch a ft gesucht. Die B edeutung dieser A bteilung f ü r das U nternehm en hängt von dem G rad des technischen und technologischen F ortw irkens ab, sowohl bei der F e rtig u n g als auch bei den Erzeugnissen.
Die bedeutsam e Stellung dieser A bteilung wollen w ir bei einem G roßunternehm en der A utom obilindustrie zeigen.
Im K xisenjahre 1931 erzielte der K onzern durch genaue
Z uordnung der Technik und W irtsch aft, selbst nach V o r
nahme besonders hoher Abschreibungen, noch einen R ein
überschuß von 10 Mill. $ und überstand das folgende und schwerste K rise n ja h r 1932 ohne V erluste; dabei sei noch besonders d a ra u f hingewiesen, daß der 1 o rstand der A b
teilung, ein V izepräsident des K onzerns, alle arb eitersp a
renden N euerungen, selbst wenn durch sie erhebliche K ostensenkungen erzielt w orden w ären, wegen der sozial
w irtschaftliehen U m stände ablehnte, da es galt, soviele A rbeitsm öglichkeiten zu erhalten, ja zu schaffen, als fü r das U nternehm en n u r irgendw ie tra g b a r w aren.
In einigen U nternehm ungen beschäftigt die MRD über 1000 Personen m it einem Jah resh au sh alt von 3 bis 8 Mill. $.
Ih re A rbeiten erfassen alle F ra g en der H erstellung, die sachlichen und persönlichen F aktoren, V ersuche an F e rti
gungsm itteln und an den zu bearbeitenden M aterialien, fern er A bfallverw ertung und die E rzeugung von Neben
produkten. Die V ersuchsfelder der A bteilung gehören zu den am sorgfältigsten ausgerüsteten des Landes. W eitere A ufgaben bilden die N orm ung der W erkzeuge, der Maschi
nen und W erkstoffe, der Teile von Erzeugnissen und der H erstellungsvorgänge, und die T ypisierung der Produkte, welche gewöhnlich ih r Gesetz von der F ertigung em pfangen.
Zur V erbesserung der betrieblichen B edingungen finden B etriebsuntersuchungen und B eratungen, auch m it den L eitern kleinerer Einheiten, statt.
D er V orstand der A bteilung w ird o ft der In d u strie-In genieur g en a n n t; seine um fassende T ätigkeit erfordert Einsichten in die verschiedenen A bteilungen des U nter
nehmens, eine hohe E infühlungsgabe f ü r neuauftauchende Problem e und deren Lösung nach ganzheitliehen Gesichts
punkten. Bei einem dezentralisierten A ufbau ist seine Stellung eine überbetriebliche, in besonders hohem M aße bei mehrgliederigen K onzernen und Interessengem einschaf
ten m it vielen Betriebseinheiten, die als H ochleistungs
w erkstätten harm onisch Zusammenwirken müssen. Von dieser Stelle aus werden industrielle E xpansionen vorbe
reitet, vornehmlich dann, wenn betriebsorganisatorische und betriebstechnische F a k to re n die treibenden K rä fte bilden.
Aus Gründen der geschichtlichen E ntw icklung gehe ich gleich hier a u f die A b t e i l u n g f ü r „ W e r k z e u g - g e s t a l t u n g u n d W e r k z e u g b a u “ ein. Die u r sprüngliche Zelle w ar der tool room. D o rt w urde die F ließ fe rtig u n g eingeleitet. D er N ordam erikaner nennt diese, den Begriff w eiter fassend, continuous oder p ro gressive production und die betriebstechnische A nordnung progressive grouping.
In der W erkzeugm acherei w urde die aufreibende P ionier
arbeit geleistet; hier w ar der A usgangspunkt eines großen anonymen E rfindertum s und ein er schöpferisch-intuitiven und geschickten, handw erksm äßigen A rbeit. H ier wurden die Betriebe nach der bekannten hit und miss Methode mechanisiert und umgestellt. I n d e r W erkzeugm acherei, aus der die P ioniere des production engineering hervor
gingen, begann die Schulung vieler g ro ß e r O rganisatoren.
V on do rt nahm der A ufbau der P roduktionsvorbereitungs
abteilungen (die Seele m aschinenintensiver U nternehm un
gen m it hoher technisch-w irtschaftlicher D ynam ik) seinen A nfang. Diese A bteilungen sind m eistens gew altige Be
triebe in den Betrieben mit w eitgehender A rbeitsteilung und A rbeitsverbindung und m it eigenen V ersuchsfeldern.
D e r S c h w e r p u n k t m e n s c h l i c h e r A r b e i t v e r l a g e r t s i e h v o n d e m e i g e n t l i c h e n V o l l -
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z u g d e r H e r s t e l l u n g a u f d i e s e i S t ä t t e d e r i n d i r e k t e n , i di e P r o d u k t i o n v o r b e r e i t e n d e n A r b e i t . D er kleine, entlegene tool roorn, der frü h e r ein A nhängsel des Betriebes oder eine A rt V er
suchsfeld der K onstruktion gewesen War, dessen Meister die wenigen Skizzen o ft selbst mühsam ausfiihrto und in rastloser A rbeit aus dem S tegreif d ara u f loswerkte, ent
wickelte sich zu einer arbeitsteiligen, gewaltigen Gliederung des Unternehm ens m it manchmal über 10 000 Personen.
In USA nimmt der tool und diemaker eine wichtige Stellung ein; er kann nie auslernen, er muß sich a u f der jeweiligen H öhe der technologischen und w erkstattstech
nischen F ortschritte halten. E r hat nicht n u r die o ft recht flüchtigen Skizizen der tool engineers zu interpretieren, son dern m an erw artet von ihm, insbesondere als gangleader bei der A usführung gro ß er Stücke, daß seine fertig- gestellten V orrichtungen auch den praktischen E rforder- nisssen entsprechen; somit ist er gestaltend tä tig und über
trägt nicht n u r w örtlich nach Zeichnungen.
Aus dem tool room ging die umfangreiche. A bteilung fü r W erkzeuggestaltung und W erkzeugbau hervor, die mehrere Unterabteilungen enthält, z. B. die betriebstechnische P la nung und G estaltung, das betriebstechnische Versuchsfeld, die W erkzeugmacherei, die Überwachung und U nterhaltung der betriebstechnischen M ittel im Produktionsvorgang und die Kostenkontrolle.
Die systematische F ü h ru n g und A rbeit dieser g rößten A b
teilung der P roduktionsvorbereitung wurde eine der V or
bedingungen des gewaltigen technischen Fortw irkens der mechanisierten Industrie m it den weitreichenden w irt
schaftlichen und sozialen F olgen — im W eltkrieg und in der nachfolgenden Epoche.
Die eigentliche P l a n u n g d e r P r o d u k t i o n zerfällt in zwei Teile, in die P lanung der gesamten F ertigung und in die Planung der V orbereitung dieser F ertigung.
Nach dem allgemeinen W irtschaftsplan oder nach direkten Weisungen der Oberleitung, also nach festum rissenen A u f
gabenstellungen, w ird die progressive F ertigung, die viele Grade der M aschinenintensität zuläßt, geplant. W eg- und Zeitpläne werden f ü r alle Abteilungen der F ertigung, und innerhalb jeder Abteilung bis zu den kleinsten Stellen aus
gearbeitet, um ein reibungsloses, wohlausgeglichenes Zu
sammenspiel aller Teile zu gew ährleisten; dabei stützt man sich weitgehend au f die akkum ulierte E rfah ru n g , die syste
matisch im inneren K artenwesen, das auch alle betrieb
lichen Neuerungen aufnim m t, festgehalten wird, und das gewissermaßen eine Fertigungsgeschichte darstellt. Der Weg und die Zeitbeanspruchung eines jeden Teiles wird festgelegt, ob m an das Stück von außen bezieht oder in eigenen Betrieben vom Rohm aterial bis zum fertigen S tück formt und in das E ndprodukt einbaut. Um jeden Leer
lauf zu vermeiden, setzt diese Arbeit genaue Kenntnisse aller Anlagen und der Z eitdauer voraus, welche die ein
zelnen Vorgänge mit den gegebenen und den neueinzu- setzenden Fertigungsm itteln in A nspruch nehmen. Somit erfordert die allgemeine P lanung Einsichten in die ge
samten Betriebsbedingungen, Fabrikationsm ethoden, und zur E rzielung höchster Kostenökonomie, auch in die Kostenüberwachung. Das richtige A usgestalten der pro
gressiven F ertig u n g hängt von der W ahl der P roduktions
mittel ab, und zw ar so, daß nach den gegebenen Bedingun
gen die -günstigsten „economic lot sizes“ erreicht werden.
Zum w eiteren Aufgabenbereich der allgemeinen Planung gehört die A ndeutung der günstigsten A rt der Arbeits- verriehtung, die F estlegung der Löhne, die Einordnung des
Menschen und die A nbahnung eines gleichm äßigen A rbeits
rhythmus, der aufrecht erhalten werden kann ohne Raub
bau an d er körperlichen und seelischen Disposition der Menschen. Die Grundlage zu dieser A rbeit bildet die N or
m ung der V orgänge un d Arbeiten, welche au f einem syste
matischen E rforschen und Verbessern des ganzen Be
triebsmilieus, au f der Festlegung der K ap a zität der Ma
schinen, und a u f Ergebnissen von Zeit- und Bewegungs
studien fußen.
W eiterhin fä llt in dieses Arbeitsgebiet das E ntw erfen der gesam ten Anlagen, das die Ergebnisse der vielen betrieb
lichen D etailarbeiten verwertet.
D as letzte Einspielen in den. wirklichen A rbeitsprozeß ist dem A rbeiter selbst überlassen, der darin von den A uf
sichtsbeamten unterstützt wird. H eute vertrau t m an in gutgeleiteten Unternehmungen, wenn die L ite ra tu r auch manchmal anders berichtet, die rhythm ische E inordnung als etwas Individuelles, dem Menschen Ureigenes, dem ein
zelnen A rbeiter selbst an. Ü berhaupt will m an ihm gerade im maschinenintensiven Betrieb m it hochgesteigerter Tech
nik noch Raum lassen zu eigener sinnender Arbeit. In V erbindung dam it entwickeln viele Firm en Vorschlags
systeme, um diese M itarbeit zu fördern.
Das Kostenwesen ist systematisch ausgebaut, denn die V orbereitung und F ertigung: Planung, Gestaltung und A usführung, welche in geronnener Form im P roduktions
prozeß erscheint, bilden gewöhnlich den H auptkostenanteil der erzeugten Güter. Die richtige F ührung ist die V or
aussetzung der finanzwirtschaftlichen Planung und jeder systematischen Kostenökonomie.
Die hier in kurzen Zügen behandelte planende Arbeit wird weitgehend geteilt und in verschiedenen Abteilungen voll
zogen, z. B. in der Abteilung f ü r: allgemeine Planung, Norm ung der A rbeit und Fertigungsvorgänge, Entw erfen der Anlagen, menschliche und öffentliche Beziehungen, U nterhaltung der Anlagen, betriebliches Kostenwesen.
Die technisch-wirtschaftliche V erw altungsarbeit ist wohl ebenso bedeutsam, wie das betriebstechnische Gestalten, denn diese kann sich ja n u r in einer betriebsorganisato- risehen O rdnung vollziehen. E in Beispiel aus der P raxis des V erfassers m ag die W ichtigkeit der organisatorischen A rbeit zeigen. Einem hochmechanisierten K onzern der K raftw agenindustrie gelang es, von 1931 bis 1933 ohne ins Gewicht fallende betriebstechnische und technologische Änderungen, allein durch organisatorische Maßnahmen — darunter neues Zeitstudien- und Lohnsystem — die tä g lichen H öchstleistungen von 27 000 au f 38 000 Einheiten zu steigern, bei gleichzeitiger V erm inderung des Personal
bestandes um 10 % und großen Ersparnissen an Betriebs
raum.
F ü r Industrien m it mechanisiertem Massenvollzug h at das Prüfw esen eine Schlüsselstellung inne. Da die P rü fu n g die Rohm aterialien, die bezogenen Stücke, die F ertigungs
mittel, die Erzeugnisse w ährend des Vollzuges der H e r
stellung und die fertiggestellten G üter um faßt, so ist die Abteilung m it allen Gliederungen der Betriebe verwoben, z. B. m it den A bteilungen: K onstruktion, V orbereitung und Vollzug der F ertigung und E inkauf, wodurch das reibungslose Zusam m enarbeiten der dam it beauftragten Personen eine besondere Bedeutung gewinnt. Die Leitung der A bteilung bedarf daher einer großen A utorität und der genauen Einsichten in den A ufbau und die A rbeit der B etriebe; der V orstand gehört zu den höchsten industrial exeoutives und berichtet meist unm ittelbar an die Ober
leitung.
Ich liabe versucht, einige Rückw irkungen der progressiven m echanisierten Produktionsw eise dynam isch g efü h rter Be
triebe a u f den A ufbau der W erkstätten zu beschreiben.
Die Form en sind sehr verschieden nach A rt und Größe der U nternehm ungen, nach dem Grade der Dynam ik — und nach den leitenden Persönlichkeiten, welche sich ihren W ir
kungskreis ihrem W ollen und K önnen gem äß au f bauen.
Die zruordnende T ätigkeit der A bteilungsleiter setzt hohes adm inistratives K önnen voraus, große Einfühlungsgabe in die A ufgaben der anderen Gliederungen, Aufgeschlossen
heit fü r die E ig e n art und Schw ierigkeiten aller A bteilun
gen und f ü r die E rfordernisse des Ganzen. Je g rö ß er der A ufgabenkreis der einzelnen V orstände ist, um so mehr tr itt das fachliche K önnen zurück. Das charakteristische M erkmal vieler nordam erikanischer B etriebe ist die große Anzahl tüchtiger M änner m it einem offenen Blick fü r die Belange des U nternehm ens als ein Ganzes und f ü r seine Wechselbeziehungen m it der W irtsch a ft; M änner, die nicht in ihren Ressorts festgefahren sind und unbeweglich wer
den. W ir finden o ft bei diesen industrial executives — auch bei den unteren — Offenheit, Freisein von V orurteilen und selbstsüchtigem Besserwissen, scharfe und mutige Selbstkritik, Sinn f ü r einen regen E rfahrungsaustausch, E m pfänglichkeit f ü r Anregungen, stete B ereitschaft auf die E ig en art der M itarbeiter einzugehen, und ein tiefes V erständnis f ü r die menschlichen Beziehungen. In USA wertet man bei administrativen Stellungen diese Eigen
schaften höher als fachliches Können.
Obwohl der A blauf der F ertigung in Betrieben m it hoher M aschinenintensität organisatorisch und betriebstechnisch in festen Bahnen verläuft, so ist die F ü h ru n g der U nter
nehm ung nicht n u r eine F un k tio n der Betriebstechnik und F ertig u n g allein, denn der Schw erpunkt menschlicher A r
beit verlagert sich ja m ehr von der Produktion der E rzeug
nisse au f die H erstellungsvorbereitung, und die A rbeit der leitenden Personen au f die P lan u n g der F e rtig u n g und au f die systematische F ü h ru n g der F ertigungsvorbereitung.
Eigentlich fan d n u r ein W andel in der F orm der A rbeit der alten Betriebsbeam ten und Funktionsm eister statt. Ih re A ufgaben h a t Taylor dargestellt, aber h in fo rt treten diese A rbeiten n u r als vorgetanes W erken in der F ertig u n g in Erscheinung. I n m anchen F ällen jedoch k ann der von Taylor gezeichnete Funktionsm eister auch heute noch im Taylorsehen Sinne wirken, z. B. bei der R eorganisation kran k er — vielleicht a u f einer großen T radition einge- sehlafener — F ab rik en ; oder zur E in fü h ru n g der dynam i
schen U nternehm ungsführung bei Betrieben, die aus sich heraus, also aus den fertigenden W erkstätten, selbst, in die F ließ fe rtig u n g hineingewa.ehsen sind ohne U nterstützung von S täben und besonderen W erkzeugmachereien.
Eine gewisse A nzahl von Funktionsm eistern beschäftigt der m anagem ent consultant, welcher Betriebe au f die neuesten organisatorischen und technischen E rrungenschaften ab
stimmen hilft. Taylor erkannte, daß die meisten A nlagen und betrieblichen V orgänge der dam aligen Maschinen
industrie im Lichte der dam als neuesten F ortsch ritte un
w irtschaftlich waren. W ohl ist heute eine straffe F u n k tionsm eisterorganisation eine Übergangsm aßnahm e — Taylors praktisches W irken w ar ja eine nie aufhörende U m stellungsarbeit — und zwar solange, bis die B etriebs
organisation, B etriebsführung und Belegschaft soweit en t
wickelt und erzogen sind, daß sie den A nschluß an die jeweilige technische und organisatorische H öhe erreicht haben und aus eigener K ra ft den kommenden Neuerungen folgen können, denn sonst ist die A rbeit der In d u strie
berater schon nach einiger Zeit vergebens gewesen.
Diese Um wandlung von festgefahrenen U nternehm ungen zu dynamischen Betrieben, welche dann von innen heraus aus eigener K ra ft, w enn manchmal auch sto ttern d voi an
kommen, also nicht mehr von außen u n te r verlustreichen O perationen lebensfähig und v erd ien stk räftig erhalten w er
den müssen, gehört zu den w ichtigsten A ufgaben des I n dustrie-Ingenieurs. Auch hier führen sta rre Ü bertragungen von alten F orm en der system atischen B etriebsführung zu betriebsorganisatorisehen K arik a tu re n ; Taylor w ar sich bewußt, daß er eigentlich nichts Neues schuf, und n u r alte W ahrheiten au f das industrielle Gebiet ü b ertru g : W ah r
heiten, die a u f allen Gebieten menschlichen W erkens an
gew andt w urden und werden. Die äußeren Form en ändern sich und fo rd ern dam it nach O rt, Zeit u nd M enschen ihre Ordnung.
Dem technischen, w irtschaftlichen und sozialen W andel der Umwelt folgt auch jedesm al eine innere V eränderung der O rganisation der gewerblichen Betriebe. D er mechanisierte Betrieb, selbst der autom atenähnliche bei A . 0 . Sm ith , hat somit auch sein eigenes G epräge, und wächst nach seinen, vornehmlich sozialen, Vorbedingungen, denn von diesen em pfängt das industrielle Leben S inn und Gestalt.
2. Die persönlichen Beziehungen im mechanisierten Betrieb
Die ersten systematischen B earbeitungen der F ra g e n der persönlichen Beziehungen fallen in der P ra x is m it dem Be
ginn der m echanisierten H erstellungsw eise zusammen, sie tauchen w ährend des W eltkrieges auf, als die masehinen- intensive M assenfertigung imm er w eitere K reise zog, und die typisierten K riegsgeräte in betrieblichen Hochleistungs
sondereinheiten der G roßunternehm ungen hergestellt w ur
den. D er dam it einsetzende und immer mehr um sieh greifende W andel im A ufbau der Betriebe, welcher sich bis au f unsere Tage fortsetzt, h atte das richtige H inein
wachsen der Menschen in die neuen A ufgaben zur G rund
bedingung. Je g rö ß er das U nternehm en und die Anzahl der Arbeitenden, um so system atischer m uß die Pflege der persönlichen Beziehungen ausgestaltet werden, ganz beson
ders in den dynamisch m asehinenintensiven Betrieben mit einer weitgehenden A rbeitsteilung. Die V erbindung dieser oft unterteilten A rbeit erfo rd ert neue F orm en der persön
lichen Beziehungen, um keine E n tfrem d u n g zwischen aus
führender und leitender A rbeit, um keine Beeinträchtigung der Schaffensfreudigkeit und kein unterdrücktes M iß
trauen aufkom m en zu lassen, und die sonst eng dam it ver
bundene versteckte F eindschaft gegen die F ü hrung, gegen den Betrieb, und gegen die A rbeit selbst, zu verhüten. Der einsichtige am erikanische O rganisator erkennt, daß die dy
namische F ortw irk u n g der Technik und W irtsc h a ft inner
halb der E inzelunternehm ung von einer hochstehenden A r
beiterschaft abhängt, welche die maschinenintensive A r
beitsweise nicht n u r beherrscht und überschaut, sondern auch innerlich bejaht. M an erstreb t daher f ü r die A rbeiter und A ngestellten freie Entw icklungsm öglichkeiten, eine solche F örderung, die ihr B ew ußtsein s tä rk t; die M itarbeit in W erksvertretungen an vielen F ra g e n der B etriebsfüh
rung, die Bildung gün stig er „A rbeiter-in-ihrer-A rbeit- Einiheiten“ und die E ntw icklung einer Blickrichtung, welche den einzelnen Menschen über sein eigenes, be
grenztes A rbeitsgebiet hinweg au f den w eiteren V erlauf der F e rtig u n g sehen läßt.
A ber d a s e h r l i c h s t e W o l l e n , d i e b e s t e u n d r e i n s t e G e s i n n u n g a l l e i n l ö s e n d i e P r o b l e m e d e r m e n s c h l i c h e n B e z i e h u n g e n i m m e c h a n i s i e r t e n B e t r i e b n i c h t , s i e b l e i
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b e n n u r I d e e n , w e n n n i c h t o r g a n i s a t o r i s c h e V o r b e d i n g u n g e n g e s c h a f f e n w e r d e n , d i e e i n e n s y s t e m a t i s c h e n A u s b a u e r - m ö g 1 i c h e n. Im Großbetrieb wird daher die Eingliede
rung der Menschen von einer besonderen A bteilung über
wacht, deren V erflechtung m it der O rganisation des ge
samten Unternehm ens ein sehr wichtiges Problem bildet.
Somit ist auch hier die erfolgreiche Bearbeitung der ir r a tionalsten betrieblichen F ragen von einer O rdnung ab
hängig. Denn alles Innere lebt sich in äußeren Formen aus. W enn es auch au f .den Geist bei diesen persönlichen industriellen Beziehungen ankommt, so muß er sich doch seine ihm besondere günstige F orm sorgfältig wählen, da er nur durch sie handelnd ins Leben eingreifen kann.
In gutgeleiteten U nternehm ungen ließ m an es daher nicht bei der A ufstellung eines betriebssozialen Program m es bewenden, sondern schuf die verwaltungstechnischen V or
bedingungen und entwickelte eine besondere Abteilung der industrial relations. D er V orstand der Abteilung ist gewöhnlich ein M itglied des executive committee, denn seine Arbeit mit dem irrationalsten Teil des Betriebes kann nur von hervorragenden Persönlichkeiten m it hoher A u torität geleistet werden. Diese T ätigkeit verlangt neben der V er
trautheit mit allen betriebsorganisatorischen F ragen auch Menschenkenntnis, soziales V erständnis, K enntnisse der öffentlichen Beziehungen zu den S tätten der Erziehung, zu den Berufsverbänden, zur Gesellschaft und den Organen der Regierung.
D er S o z i a l d i r e k t o r arbeitet gewöhnlich mehr be
ratend mit allen A bteilungen, denn die persönlichen Be
ziehungen müssen dezentralisiert und unm ittelbar von allen Vorgesetzten — ja sogar von allen Betriebsangehörigen — geübt werden. W eitblickende F ü h re r der Industrie sind überzeugt, daß n u r gegenseitiges Verstehen und die W ü rd i
gung der Probleme und Bedürfnisse aller Teile der A rbeits
gemeinschaft gute menschliche Beziehungen aufrecht er
halten. Eine m arkante Persönlichkeit der D etroiter Auto- mobilindustrie äußerte sic h : „Meine Abteilung ist das Ge
wissen der Betriebsleitung, ich b in m ir bewußt, daß es oberstes Prinzip sein muß, den Bestand unseres U nter
nehmens zu sichern, d aß meine A rbeit die E rtra g sk ra ft fördern soll. A ber sie h a t darüber zu wachen, daß soziale Gesichtspunkte bei allen Erw ägungen der Oberleitung be
rücksichtigt w erden.“
Der Aufgabenkreis der Abteilung und die verwaltungstech- nische D urchführung ihrer A ufgaben richtet sich nach der Größe der U nternehm ung und nach der Einstellung der Direktoren und kann folgende Angelegenheiten um fassen:
Anstellung; soziale V ersicherung; Lebens-, Unfall-, Kranken- und Invalidenversicherung; betriebliche Gesund
heitspflege, periodische ärztliche Untersuchungen, Augen- und Zahnklinik, K rankenhaus; U n fa llv e rh ü tu n g ;' Be
schwerdewesen; Arbeitervorschlagssystem e; A nlern ung, Erziehung und Fortbildung; Pensionssysteme fü r A rbeiter und Angestellte; S parpläne und K reditvereinigungen;
A ktienkauf plane; W ohlfahrtspflege; K antinen, A ufent
haltsräume, B adeeinrichtungen; K lubhaus; Bibliothek;
Zeitschriften der F irm a; Rechtsberatung; Arbeiter- und Angestelltenvertretungen.
Bei der U. S. Tire z. B. werden in den Betriebsversamm
lungen und Betriebskomiteen die nachfolgenden Probleme b ehandelt:
Anstellung, Arbeiterweehsel, A rbeiterstatistik, Lohmfragen, Zeit- und Bewegungsstudien, Erziehung, Betriebsversamm
lung, Gesundheitswesen, U nfallverhütung, W ohlfahrts
pflege, Feuerverhütung, Versicherungswesen, Pensions
wesen, Fertigungsproblem e, Besserungsvorschläge, Term in
fragen, Kostenprobleme, Geschäftslage der Firm a, gegen
w ärtige W irtschaftskrise.
Die B etriebsvertretung ist ein äußerst schwierig zu handhabendes Instrum ent, der Leiter jedoch, welcher es zu gebrauchen versteht — und dazu gehört viel Taikt und D iplom atie — kann latente K rä fte im B etrieb zu positiver M itarbeit heraniziehen, das V erantw ortungsgefühl wecken, an das Ehrgefühl appellieren und die M änner in den Be
trieben herausfinden, die zu höheren A ufgaben berufen werden können.
Dieses industrielle Sondergebiet, welches in gutgeleiteten Unternehm ungen systematisch ausgebaut und in den meisten Hochschulen als grundlegendes Pflichtfach des In- dustrie-Ingenieurwesens gelehrt wird, ist vielleicht die größte betriebliche Rückwirkung der mechanisierten F e rti
gung und dient vornehmlich dazu, die gesteigerte Technik besser zu beherrschen durch F örderung des schöpferischen industriellen Schaffens und durch V ergeistigung der großen Betriebe, die doch ein bestimmender F ak to r im Dasein der industriellen Großmächte der Gegenwart geworden sind.
3. Wirtschaftliche und soziale Folgen der maschinenintensiven, progressiven industriellen Fertigung
Die W irkungen der maschinenintensiven Produktion auf die W irtschaft sind tiefgehend. Viele sehen in der tech
nisch-w irtschaftlichen S pannung die Ursache der gegen
wärtigen W irtschaftskrise und die bedeutsamste Problem
stellung der W irtschaftswissenschaften der Gegenwart.
Einzelwirtschaftlichc und volkswirtschaftliche B etrachtun
gen gehen oft au f dieselben Gegenstände ein, aber von einem anderen Gesichtsfeld aus; während man hier die N a
tionalw irtschaft und die weiteren w irtschaftlichen Zu
sammenhänge zu erfassen sucht, wird dort die w irtschaft
liche Einheit, das einzelne Unternehmen, welches die W irt
schaft betreibt, behandelt. A ber können wir diese w irt
schaftlichen Dinge in W irklichkeit trennen? Beide sind sie eins, beide beziehen sich aufeinander und wirken in einander ein. Beschreibend will ich. mich hier mehr in cinzelwirtschaftlichen Gedankengängen bewegen und mich nur au f einige eng dam it zusammenhängende sozialwirt- sehaftliche Rückwirkungen beschränken.
Die mechanisierten Betriebe stellen an die F ührung n e u e b e t r i e b s w i r t s c h a f t l i c h e A u f g a b e n . Das ge
steigerte betriebsorganisatorische und betriebstechnische F ortw irken machte viele Industrieanlagen unwirtschaftlich, viele dieser F abriken wurden nicht mehr verw ertet oder umgestellt, sondern neue W erkstätten von großen Aus
m aßen gebaut und ausgerüstet; also Fabrikgebäude, P ro duktionsmittel und Betriebsorganisation als ein Ganzes bis zur untersten Arbeitsstelle geplant, aufgebaut und „co- ordinatet“ , lange vor dem eigentlichen Vollzüge der H e r
stellung und lange vor der V eräußerung der Erzeugnisse.
Aber auch in ähnlicher Weise w urden 'bestehende Anlagen erw eitert und umgestellt durch stetige Verbesserung und Anpassung der Betriebsorganisation und Betriebsteohnik an die neuesten technisch-wirtschaftlichen E rrungen
schaften. Einen ganz extremen F all solcher Vorgänge konnte ich in einem D etroiter Großunternehmen der F ein mechanik beobachten; die Entw icklung eines Modelles 1936 w ar schon zu Beginn des Jah res 1933 abgeschlossen, so daß sich die systematische A usarbeitung der H erstellung, um eine hohe Kostenökonomio zu erreichen, über einen Zeit
raum von mehr als zwei Ja h re n erstrecken konnte.
Lange Umwege der F ertig u n g bedingen die F estlegung von hoben Kapitalbeträgen, die als geronnene Verwaltungs
kosten und technische K osten erscheinen, s ta rr und unab
änderlich sind und in vielen F ällen den g rö ß ten B estand
teil der K osten ausmaehen. E in solcher finanzw irtsehaft- licher A ufbau m it überwiegend festen K osten fü h rt zu einer sta rre n Kostenentw icklung. Die F inanzw irtschaft vereist, w ird w eniger beweglich und ist sehr schwer an K o n ju n k tu ren und auftretende W echsel anzupassen. So
m it hängt die W i r t s c h a f t l i c h k e i t v o n d e r E r z i e l u n g e i n e s g ü n s t i g e n A u s n u t z u n g s g r a d e s d e r A n l a g e n ab. Die F ü h ru n g m uß die Technik und B etriebsw irtschaft, also H erstellung, V erkauf und F inanzw irtschaft genau aufeinander abstimmen. Diese innere Zuordnung, welche sich in der E inzelw irtschaft voll
zieht, ist eine Lebensfrage f ü r das m echanisierte U n ter
nehmen und auch dann fü r die V olksw irtschaft, wenn solche Betriebe einen großen Teil der G üter eines Landes hersteilen. Bei der dynamischen F ü h ru n g liegen die P ro bleme der F inanzw irtschaft besonders verwickelt, denn sie d a rf nicht bei der momentanen E rgiebigkeit einer indu
striellen A nlage stehen bleiben. D as geht n u r in Betrieben, bei denen die V oraussetzungen zu einer statischen W irt
schaftsführung gegeben sind. W o jedoch stets Verbesse
rungen und E rneuerungen vorgenommen werden, bleibt die V erbindung des H eute m it dem Z ukünftigen in stetem F lu ß . D aher k ann auch die V erd ien stk raft in Betrieb sich befindender Anlagen nur aufrecht erhalten werden, wenn sieh dieselben ständig an die D ynam ik der Technik und W irtsch a ft anpassen. Die F inanzw irtschaft h at somit M ittel f ü r die unm ittelbaren Bedürfnisse an festem uiid beweglichem K a p ita l herbeizusehaffen und die richtige Menge von V erfügungsm acht in liquider F orm zur richtigen Zeit zu bilden, und zwar nicht n u r in gleichem Maße, wie die K apitalaufzehrung der A nlagen durch M inderung ihrer operativen V erw endbarkeit fortsehreitet, sondern sie h at mindestens so große Summen bereitzustellen, wie zu r E r reichung der jeweiligen w irtschaftlichen Bestleistungsfähig- keit notwendig sind. F ü r diese Erscheinung der organi
satorischen und technischen Einrichtungen p rägte der A m erikaner das W o rt obsolescence. So h at die betrieb
liche F inanzw irtschaft darüber zu wachen, d aß die V er
dien stk raft erhalten bleibt durch eine dynamische F inanz
politik, welche genügend M ittel f ü r Versuchs- und F o r
schungsarbeiten, f ü r Neuanschaffungen auftreib t, auch dann, wenn die A nlagen in ih rer G ebrauchsfähigkeit noch nicht abgenommen haben, aber durch die Ä nderung der technisch-w irtschaftlichen K onstellation unw irtschaftlich geworden sind. D i e r i c h t i g e n B e z i e h u n g e n z w i s c h e n d e n s a c h l i c h e n F a k t o r e n d e r P r o d u k t i o n u n d d e r A u f r e c h t e r h a 11 u n g d e r V e r d i e n s t k r a f t d e r U n t e r n e h m u n g s t e l l e n e i n e e n g e V e r f l e c h t u n g d e r T e c h n i k m i t d e r W i r t s c h a f t d a r .
Diese Sachlage fü h rte zum A u s b a u d e r s y s t e m a t i s c h e n M a r k t a n a l y s e u n d K o n j u n k t u r f o r s c h u n g , nach deren Ergebnissen die W irtsch afts
pläne aufgestellt werden, wozu auch die finanzw irtsehaft- liche A uslegung der F ertigung, diese V oraussetzung der richtigen kostenw irtsehaftlichen G estaltung und K ontrolle, gehört. D ie günstigste maschinenintensive H erstellungs
weise, und in diesem Zusam m enhang die Bereitstellung von genügend M itteln ist demnach a u f der G rundlage einer genauen M arktkenntnis aufzubauen; denn a u f der Menge der Erzeugnisse, die m an absetzbar w ähnt, bau t sich die algem eine P lan u n g auf. Die Entw icklung der E rzeug
nisse und der Grad der M asehineniutensität der P roduktion werden m it H ilfe statistischer U nterlagen und nach V er- tu n g der gesam ten U m stände festgelegt. Die V e r k a u f s - P o l i t i k bildet somit einen g r u n d l e g e n d e n F a k t o r f ü r d i e V o r b e r e i t u n g d e r F e r t i g u n g : der forcast ist richtungweisend. E ine falsche B eurteilung der Lage fü h rt in den meisten F ällen V erluste herbei, denn einmal auf eine gewisse Massenbasis aufgebaute Betriebe arbeiten bei sta rk verm inderter H erstellungsquote unw irt
schaftlich und können nicht schnell genug au f andere Güter um gestellt werden. Die investierten M ittel lassen sich nicht mehr hereinholen, tro tz g u ter finanzw irtschaftlicher V or
bedingungen, tro tz höchster Güte der Erzeugnisse, trotz tüchtigsten U m treibens der W erke und tro tz bester O rgani
sation und Betriebsteehnik, ganz in Übereinstim m ung mit dem von der O berleitung genehm igten W irtschaftsplan. Es sei hier jedoch nicht vergessen, daß auch unfähige produe- tion executives selbst bei bester kaufmännischer Leitung, welche aufs genaueste die Entw icklung voraussieht, keine Überschüsse zu erw irtschaften vermögen.
Die erfolgreich angewandte m echanisierte M assenherstel
lung f ü h rt zu niederen Gestehungskosten, V erbilligung der Erzeugnisse und A usw eitung des M arktes. Obwohl es einen hohen K apitaldienst erfordert, die aufgewendeten M ittel wieder zu erlangen — in extrem en F ällen bis zu 70 % — so sind die Überschüsse in F ällen besonders erfolgreicher Anwendung ungeheuer und konnten z. B. seit 1926 in dem g rößten am erikanischen Industriezw eig nicht m ehr ver
d ienstkraftfördernd untergebraeht werden. In vielen U n ter
nehm ungen w urden riesige M engen von V erfügungsm acht aufgespeichert, welche n u r zum Teil als gewaltige stille Reserven verborgen und verschwendet werden konnten.
Diese M ittel, welche gegenwärtiges, industrielles Schaffen m it dem zukünftigen verbinden, w aren eine wichtige V or
aussetzung der hemmungslos sich ausw irkenden techni
schen Ideen, welche nam entlich in der B etriebstechnik zu einem wohl beispiellosen F o rtw irken führten, und o ft eben erst aufgestellte N eueinrichtungen und technische Vorgänge unw irtschaftlich machten.
Die K o o r d i n a t i o n d e r P r o d u k t i o n s - u n d P r e i s p o l i t i k der m echanisierten U nternehm ungen hatte ernste volksw irtschaftliche Folgen. Je höher die I n tensität der M echanisierung, um so höher w ird auch der A n
teil des festen K ap itals an den G estehungskosten der E r zeugnisse, dabei sind diese K osten nahezu konstant und unabhängig von dem jeweiligen B eschäftigungsgrad. Der A ufw and an direkten Löhnen und an direktem M aterial, welcher m it der Menge der hergestellten G üter variiert, bildet gewöhnlich einen geringen A nteil der K osten; um so mehr, als die Umlaufgeschwindigkeit des Betriebskapi
tals bei vorzüglich geleiteten Schnelleistungsbetrieben diese K apitalkosten au f einen verhältnism äßig geringen B etrag herunterdrückt. Diese E rscheinungen machen die B etriebs
fü h ru n g w eniger beweglich ganz im Gegensatz zu den hand- arbeitsintensiven U nternehm ungen. H ie r bilden gewöhn
lich die veränderlichen, direkten A rbeits- und M aterial- kosten den grö ß ten Teil der H erstellungskosten, somit hat eine E inschränkung der P roduktion auch eine starke V er
m inderung der K osten zur Folge. W enn dah er die H a u p t
kosten aus variablen A rbeits- und M aterialkosten bestehen, wäre es unwirtschaftlich, den Betrieb in der alten Weise w eiterzuführen, sobald die P reise der bislang hergestellten Produkte den Kosten gleichkämen oder sie gar unter
schreiten w ürden. Solche B etriebe sind bei tü ch tig er F ü h ru n g in der Lage, sich schnell ohne erhebliche betriebstech
nische A uslagen umzustellen und sich den wechselnden V er
29 4
hältnissen anzupasßen. Vergleichen w ir damit die mecha
nisierten W erkstätten m it der sta rre n F inanzw irtschaft und gefundenen B etriebsführung, mit dem weiten Umweg der F e rtig u n g und der großen vorgetanen A rbeit nach einer angenommenen N achfrage, so wird der W andel ein
deutig sichtbar. Solche B etriebe sind konjunkturem pfind
lich, denn w enn die N achfrage nachläßt, oder die Be
urteilung der O berleitung von vornherein nicht den V er
hältnissen des M arktes entspricht, können diose Betriebe nur unter hohen V erlusten w eiteig efü lu t und n u r unter ungeheuren O pfern umgestellt werden. E ine Kapit'al- fehlleitung, oder wie es sieh in der W e rk statt auswirkt, eine Verschwendung von V erfügungsm acht an Diensten und Sachen hat stattgefunden. Diese Lago fü h rt nun oft
— bei Fertigindustrien wenigstens für eine Produktions
periode — zu einer P reispolitik, welche noch die geringen veränderlichen K osten deckt.
Bei ungünstiger K o n ju n k tu r wird versucht, den Be
schäftigungsgrad durch eine F ertigungs- und P reispolitik derart zu beeinflussen, daß ein Minimum an V erlusten cin- tritt. Preisherabsetzungen, selbst wenn dam it starke V er
luste eintreten, sind f ü r dten Augenblick privatw irtschaft
lich doch noch vorteilhafter als die Einschränkung der Produktion oder g a r die Stillegung der W erkstätten, selbst recht unrentabler Betriebseinheiten.
Die volkswirtschaftlichen Folgen sind ernster N atur, z. B.
kann eine Vereisung der Beziehungen zwischen der indu
striellen P roduktion und den Preisbewegungen und damit Erschütterung der inneren Zusammenhänge zwischen der Arbeit, den H erstellungskosten, den Preisen und dem A n
gebot der G üter eintreten. Dazu kommt noch der innere Wandel in der Bedeutung der indirekten Löhne, welche oft nur untergeordnete K ostenfaktoren bilden, keine Schlüsselstellung bei der V erteilung der G üter mehr ein
nehmen, aufgehört haben, ein ausgleichender F ak to r der industriellen Produktion zu sein, und nicht mehr als H au p t
bestandteil der K a u fk ra ft der schaffenden Industriebevölke
rung auftreten.
Die gewaltige E rhöhung der Ergiebigkeit der mechani
sierten Unternehm ungen verbilligte die Güter und ermög
lichte zu gleicher Zeit hohe Überschüsse und erhöhte A r
beitseinkommen, insbesondere der indirekten, die H er
stellung vorbereitenden Arbeit, wobei aber noch hervor- gehoben sei, daß bei kom plizierten technischen Anlagen alle Kosten, manchmal bis au f einen kleinen Bruchteil, sich von der indirekten A rbeit — verwaltende, gestaltende, aus
führende — ableiten lassen, und daß von der hier geleiste
ten hochqualifizierten H andarbeit die anderen Lohnskalen weitgehend beeinflußt werden.
Die Preisverschiebungen und Bewegungen in der E in kommensverteilung beeinflußte die allgemeine Lebens
haltung, fü h rt zu einer anderen V erwendung der E in kommen, zu neuen Konsumgewohnheiten und Vermögens
bildungen, wodurch auch eine veränderte N achfrage nach den verschiedenen Erzeugnissen der W irtschaft — auch nach den K u ltu rg ü te rn — eintrat. W enn, wie in den V er
einigten 'Staaten, diese Verschiebungen des N ational
einkommens in großem U m fang durch A nhäufung ge
waltiger liquider M ittel der Industrie, durch massenhafte H erstellung billiger und neuer industrieller Erzeugnisse, welche andere verdrängen, und durch die E rhöhung der Reallohneinkommen, die. seit 1900 in einzelnen F ach
arbeiterkreisen um 150 % stiegen, sich durchsetzen, so kommt Bewegung und U nruhe in das Gefüge der Einzel- und N ationalw irtschaft.
Die U m s c h i c h t u n g d e r g e w e n b l i c h e n W i r t s c h a f t : hier S tillstand vieler alter handarbeitsintensiver Gewerbe, dort gewaltige Ausdehnung und innerer S tru k tu r
wandel durch die neue Betriebsorganisation und Betriebs- teehnik, zeitigte e r n s t e F o l g e n fü r die menschliche A rbeit. Die sich steigernde Technik kann, selbst in so
genannten guten Zeiten, zu Arbeitslosigkeit führen. So
lange die M echanisierung n u r einen Bruchteil der In d u strien e rfa ß t, etwa die Rohm aterialförderung, die W eiter
verarbeitung zu Halbzeug, und solange die maschineninten
siven F ertigindustrien nicht überwiegen und von einer hohen technisch-wirtschaftlichen Dynamik erfüllt sind, fo rt
w ährend Verbesserungen, Umstellungen und N eugründun
gen vornehmen, w ird die Industrie verhältnism äßig leicht freiwerdende A rbeit wieder in sich aufnehmen. Einen ganz anderen V erlauf nimmt die Entwicklung, wenn große Teile der W irtsch aft zur masehinenintensiven Fertigung übergehen und sich au f eipe starre Betriebsorganisation und Betriebstedhnik festlegen, z. Teil aus dem Unvermögen heraus, dem allgemeinen organisatorischen und technischen Fortw irken zu folgen. Wohl können fü r den Augenblick große privatw irtschaftliche Überschüsse erzielt werden, über das industrielle Einkommen wird einseitig verteilt, die sonst umfangreiche indirekte A rbeit des dynamisch
industriellen Schaffens fällt aus, und die Aufnahmefähigkeit f ü r die industriellen Massenerzeugnisse nimmt infolge der chronisch werdenden Arbeitslosigkeit ab, wodurch sich wiederum der Beschäftigungsgrad dieser k o n junktur
empfindlichen Industriegruppen verschlechtert. Sorgfältig wird in einer solchen N ationalw irtschaft darüber gewacht werden müssen, das richtige V erhältnis aufrecht zu er
halten zwischen Arbeitern, welche an der V orbereitung der F ertigung, sei es nun in eigenen Betrieben oder in M a
schinenfabriken, und solchen A rbeitern, welche am direkten Vollzüge der F ertigung beschäftigt sind.
Die volkswirtschaftliche Stellung- der M asehinenindustrie und W erkzeugmachereien, welche die M utterbetriebe der in Massen herstellenden mechanisierten Industrie bilden, und in denen die technischen Ideen zur Reife und -Vollendung kommen, ist innerhalb der nordamerikanischen Industrie- Wirtschaft von überragender Bedeutung.
Die äußeren Folgen der mechanisierten H erstellung bei un
gebundener industrieller W irtschaftsführung sind oft w ertevernichtende K onkurrenzkäm pfe innerhalb der N a
tionalw irtschaft, die aber auch an den Landesgrenzen nicht haltmachen. Industrielles Dumping wird, wenn w ir die währungspolitischen Gesichtspunkte außer Betracht lassen, durdh die Mechanisierung der Industrie sehr verschärft und kann als eine Erscheinung dieser Hoohleistungs- betriebe, welche um jeden P reis ihren günstigen Be
schäftigungsgrad zu behaupten suchen, angesehen werden;
ja au f die D auer ist ein rücksichtsloses internationales Dumping, welches zu keinem w irtschaftlichen Verbluten führen soll, von einer masehinenintensiven Industrie mit einem starken eigenen Binnenm arkt abhängig. E s zeigen sich hier die weitgehenden Auswirkungen gesteigerter Technik, sie bildet eine der Grundlagen des industrie- politischen und sozialwirtschaftlichen Machtstrebens, und eine der bewegenden U rk räfte im Leben der V ölker; auch wenn man von der engeren W ehrtechnik absieht, welche sich jedoch, um*wirksam zu sein, m it einer kostenökono
mischen M assenfertigung verschwistern m uß, da sonst ihre Leistungsfähigkeit und W irksam keit herabgem indert wird.
Um den vernichtenden K onkurrenzkäm pfen, durch welche K apitalien leicht fehlgeleitet und verschwendet werden, zu
begegnen, haben sieh innerhalb der m echanisierten In d u strien g roße Interessengem einschaften m it „interloeked directorships“ und K onzerne entwickelt. Dam it w ird die W irtschaftsführung gezwungen, neue W ege einzuschlagen, und bewegt sich von der Ä ra der freien K onkurrenz zu einer Ä ra m it m ehr gebundener Industriew irtschaft, um den ■wirtschaftlichen K a m p f des Menschen gegen die M a
schine und der Technik gegen die W o h lfah rt des Ganzen zu vermeiden. M an erstrebt ein technisches F o rtw irken im D ienst der Allgemeinheit und versucht die persönliche Initiativ e und das schöpferische Schaffen zu erhalten.
Manche erfolgreiche mechanisierte G roßbetriebe wurden zählebige M onopolunternehm ungen. Die oft aus eigener K ra ft au fgetürm te gewaltige K ap italh äu fu n g , der good will, das große aufgespeieherte K önnen a u f dem Gebiet der O rganisation, der Gestaltung, der F ertigung, sind nun ein
mal nicht durch N euschöpfungen zu verdrängen. Sogar die Dodge B rothers gingen nach der beispiellosen New-Yorker P lünderung und der d a ra u f folgenden indu
striefrem den M ißw irtschaft nicht unter.
Nach dieser K onstellation h a t der heutige industrial executive große überbetriebliche V erantw ortungen, ja selbst übernationale, wenn zu den vielen Problemen noch Einfuhr- und A u sfuhrfragen und internationale Bindungen ‘hinzu
kommen, welche Einsichten in w eltw irtschaftliche und aus
w ärtige Zusam menhänge erfordern. Eine echte staats- wissensehaftliehe B lickrichtung ist f ü r ih n unerläßlich, denn von dem B eschäftigungsgrad der technisch-w irtschaft
lichen Riesen- und M onopolschöpfungen hängt o ft das W ohlergehen g roßer Massen, ganzer Städte, ja manchmal des ganzen Landes ab.
D a die G efahr groß ist, daß die m echanisierten G roß
betriebe, diese Schöpfungen stark er Persönlichkeiten, deren C harakter, Geist, K önnen und W ollen zum inneren Gesetz der Betriebe w urden, nach dem Ausscheiden dieser M änner in einer visionsarmen, engen bürokratischen V ersach
lichung erstarren, Stillstehen, zurückgehen und aus
einanderfallen, lä ß t sich die amerikanische In d u strie die Erziehung ihres Nachwuchses besonders angelegen sein.
D enn tro tz M echanisierung und A utom atisierung bleibt doch der M ensch der U rsp ru n g dieser Erscheinungen unseres neuzeitlichen w irtschaftlichen Lebens, und die ge
ordneten menschlichen Beziehungen die Grundlage jeder technisch-w irtschaftlichen Gemeinschaftsarbeit.
Die zu maschinenintensiven B etrieben gesteigerte Technik wird vielfach unm ittelbar in ursächlichen Zusam menhang m it dem seit 1930 einsetzenden N iedergang der nordam eri- kanischen W irtsch a ft gebracht, welcher, wenn auch in-
zwischen eine Besserung nam entlich in den engineering industries eintrat, noch nicht überw unden ist.
Trotz der F ülle an natürlichen Schätzen, tro tz des vor
handenen gewaltigen E rzeugungsapparates in F o rm von vielen m echanisierten landw irtschaftlichen und industriellen H oehleistungssystem en herrscht auch heute noch eine weit um sichgreifende Not. Die D eckung des B edarfes eines großen Teiles der Bevölkerung k ann nicht m ehr geordnet durchgeführt werden. Diese Lage ist nicht naturgesetzlich bedingt. Die Zusam m enhänge der am erikanischen W irt
schaftskultur sind gestört, und das alles nach einer beispiel
losen w irtschaftlichen Entw icklung im letzten Jahrzehnt, in dem die system atische B etriebsführung große Teile der I n dustrie in m aschinenintensive B etriebe verw andelte und es der F ertig u n g gelang, den w irtschaftlichen H ochkonjunk
turen vorauszueilen, und zwar so, daß der volksw irtschaft
liche O rganism us die V erteilung der vielen Erzeugnisse n u r m it H ilfe eines V erteilungsnotbaues, dem Absehlag- zahlungskredit, bewältigen konnte. Im letzten industriellen H o eh k o n ju n k tu rjah r 1929 gew ann die Technik den W ett
la u f und schuf eine Ü ibetkapazität im D urchschnitt von etwa 20 % . Lag es nun daran, daß zu dieser A ufnahm e
fähigkeit die sozialökonomischen V orbedingungen fehlten, oder n u r die betriebliche Z uordnung der Technik und W irtsch a ft versagte?
Mögen bei der Z uordnung der Technik und W irtsch a ft in der In dustrie und L andw irtschaft schwere Versehen u n te r
laufen und der sozialwirt.schaft liehe Rahm en unvoll
kommen gewesen sein, h in te r allen diesen w irtschaftlichen Gegebenheiten hebt sieh als gew altiger H in terg ru n d das große kriegerische Geschehen unseres Ja h rh u n d e rts ab, durch welches die V ereinigten S taaten von N ordam erika in eine W eltstellung m it ungeheuren neuen w eltpolitischen V erantw ortungen g edrängt wurden, f ü r die sie nicht vor
bereitet waren. Solche Schieksalsmädhte können wir nimm er allein technisch und w irtschaftlich deuten. So ist auch die M echanisierung der W irtsch a ft nicht n u r Ursache der K rise, sie ist auch eine Folgeerscheinung tie fer ruhen
der K rä fte , die von keiner einzelnen W irtschaftseinheit, von keiner öffentlichen Gewalt w illkürlich beherrscht wer
den können. W enn w ir diese K rä fte , um ihre Gesetzmäßig
keit zu ergründen, auch sondern müssen — wie hier den dynamisch geführten m echanisierten Industriebetrieb
— so bleiben diese Einzelheiten doch n u r Teilerscheinun
gen im lebendigen Dasein, zu deren w ahrer E rkenntnis aber noch ein weiteres g eh ö rt: das Einzelne a u f seine Be
stimmung, a u f seinen höheren S inn hin zu p rü fe n , es zu
vergeistigen! [2913]
Bayern und die Donauschiffahrt
Träger der bayerischen und damit der deutschen Donau- sehiffahrt ist in der Hauptsache der Bayerische Lloyd.
Deutschland hatte bis 1911 eine eigene Donau-Dampfschiff- fahrtsgesellsehaft. Ih r K apital ging damals restlos in die Hände des österreichischen Staates über. Das mag wohl auch ein Zugeständnis an jene österreichischen K reise gewesen sein, die es nicht wünschten, daß Deutschland sich zu sehr um die Donau und den Südosten kümmere. Aber bereits 1913 wurde wieder eine deutsche Gesellschaft gegründet, der Bayerische Lloyd. Als er mit dem Zusammenbruch von 1918 drei Viertel seines D am pferparks und drei F ünftel seines K ahnraum es verlor, hatte er eine F lotte von 10 000 P S und
8 6 000' Tonnen Kahnraum wieder aufzubauen. Das geschah mit dem Erfolg, daß schon 1923 statt der gebliebenen vier wieder 11 Dam pfer und 90 000 Tonnen K ahnraum vorhanden waren. H eute verfügt der Bayerische Lloyd über 19 000 PS,
darunter sind 13 Motorgüterschiffe, 3 Motortankschiffe und ein Motorsehubsehiff, und 120 000 Tonnen Kahnraum.
Die F lotte des Bayerischen Lloyd gilt heute als die beste Flotte auf der Donau. W enn heute in den deutschen Donau
häfen 625 000 gegen n u r 330 000 Tonnen vor dem Kriege umgeschlagen werden, so ist das den Bemühungen des Baye
rischen Lloyd zu verdanken, der mit allen Mitteln den Durch
gangsverkehr zwischen der Donau und den deutschen See
häfen zu steigern bemüht war. F ü r die technische Erneuerung der zum Teil erheblich veralteten Donauschiffahrt ist der Bayerische Lloyd stets lebhaft bemüht. E r läß t dauernd Modellversuche zur Feststellung des leistungsfähigsten An
triebes ausführen. Die Bestrebungen, die Donau mit dem Main und dem Neckar zu verbinden, werden von der baye
rischen Donauscliiffahrt lebhaft gefördert, desgleichen die neueren Pläne für den Ausbau der Donau bis Ulm und der Erstellung eines Kanals zwischen Ulm und dem Bodensee.
h .m -d. [2857]
