Integracja w łańcuchu dostaw opiera się na dwóch aspektach: technicznym (przez za-stosowanie określonych rozwiązań technicznych i technologicznych w sferze produk-cji, transportu, magazynowania czy zarządzania umożliwiona jest realizacja fizycznego przepływu zasobów oraz przepływu informacji między ogniwami łańcucha dostaw) i zarządczym (wspólne określanie celów, podejmowanie decyzji, organizacja i kontrola procesów przez zastosowanie m.in. tych samych systemów wspomagania decyzji kie-rowniczych, połączonych z systemami planowania operacyjnego i systemów projekto-wania komputerowego).
Obecny sukces rynkowy firm jest w dużej mierze uzależniony od usprawnienia ich funkcjonowania w elastycznych, łatwo adaptujących się łańcuchach dostaw oraz od właściwego wykorzystania ich zasobów na drodze do osiągnięcia tego celu. Wy-maga to doskonałości w realizacji zadań poszczególnych firm, a w szczególności: rozszerzania zakresu i intensywności współpracy, optymalizacji działań i wykorzy-stania zasobów, bieżącej wielostronnej łączności, stałej poprawy realizacji proce-sów logistycznych oraz pomiaru ich skuteczności i sprawności, zwiększania szyb-kości reakcji na zmiany, zwiększenia przejrzystości informacji i natychmiastowego skutecznego rozwiązywania pojawiających się trudności i problemów [Kisperska- -Moroń 2006, s. 46].
Integracja na poziomie przedsiębiorstwa oraz łańcuchów dostaw jest procesem, który dokonuje się na różnych płaszczyznach i ma wielorakie uwarunkowania. W uję-ciu potocznym przez integrację najczęściej rozumie się działania związane z łącze-niem, scalaniem czy koordynacją różnych procesów, w tym gospodarczych. Procesy integracyjne w transporcie z natury rozpoczynają się od scalania rozproszonych czyn-ności związanych z procesem przewozowym. Dochodzenie do całkowitej integracji systemu transportowego w ramach związków kooperacyjnych z odbiorcami odbywa się stopniowo, w wyniku pokonywania kolejnych barier antyintegracyjnych. Zakres i waga procesów integracji systemów transportowych wynikają przede wszystkim z ewolucji systemów gospodarczych. W zależności od poszczególnych etapów inte-gracji gospodarczej, zmieniają się potrzeby inteinte-gracji systemów transportowych. Roz-wój systemów gospodarczych sprawia, że konieczne staje się zintegrowanie różnych układów transportowych i zróżnicowanych czynności, związanych z przepływami ma-teriałów i produktów z miejsca nadania do miejsca przeznaczenia.
Tendencje integracyjne procesów transportowych, a w ich efekcie systemów trans-portowych, wykazują znaczne zróżnicowanie. Procesy integracyjne pojawiają się jako sekwencja określonych działań, jak również jako wynik tych procesów. W konsekwencji występuje znaczne zróżnicowanie w analizowaniu zjawisk związanych z procesem inte-gracji systemów transportowych [Michałowska 2007, s. 8].
Z kolei jedną z najważniejszych przesłanek integracji procesów logistycznych jest fakt, iż tworzenie przestrzennych konfiguracji sieci logistycznych stanowi podstawę logistyki. Należy również dodać, że w strukturze kosztu logistycznego największy udział mają kosz-ty transportu. Stąd skuteczność wszelkich przedsięwzięć związanych z realizacją procesów logistycznych będzie zależeć nie od metod zarządzania logistycznego czy pozycji firmy jako ogniwa łańcucha logistycznego na rynku, lecz od dostępności komunikacyjnej oraz wielkości i struktury zasobów rzeczowych i ludzkich w regionie [Gołembska 2007, s. 11].
Proces integracji w łańcuchach dostaw ma dwa wymiary. Te dwa podstawowe aspek-ty procesów integracji w zarządzaniu logisaspek-tycznym to:
· w sferze regulacji: koordynacja decyzji w obrębie samych procesów logistycznych oraz koordynacja sfery logistyki z innymi funkcjami w firmie i poza firmą,
· scalanie samych procesów logistycznych na poziomie operacyjnym przez odpo-wiednie systemy zapewniające przepływ materiałów, produkcji w toku oraz wyro-bów gotowych.
Ogólna idea mechanizmu integracji w zarządzaniu logistycznym w przedsiębior-stwie polega na wielostronnym scalaniu kolejnych par czynności natury logistycznej oraz funkcji spoza sfery procesów logistycznych. Integracja w łańcuchu logistycznym może być podzielona na następujące komponenty [Reichhart, Holweg 2006, s. 19]:
· integracja informacji, która umożliwia redukcję wewnętrznego wzmocnienia za-potrzebowania oraz eliminuje opóźnienia wynikające z przepływu informacji, dzięki czemu zmniejsza wewnętrzną niepewność i zmienność w zakresie zapotrzebowania, pozwalając skoncentrować się na właściwej obsłudze klienta;
· koordynacja i podział zasobów, co umożliwia eliminację opóźnień i strat spowodo-wanych zbędnymi działaniami w łańcuchu dostaw oraz redukuje zmienność i niepew-ność zapotrzebowania;
· integracja organizacyjna, umożliwiająca zwiększenie szybkości reakcji oraz ogólną poprawę funkcjonowania łańcucha dostaw we wszystkich obszarach;
· integracja przestrzenna i logistyczna, przyczyniająca się do redukcji czasu transportu i tym samym do zwiększenia szybkości odpowiedzi łańcucha dostaw (w następstwie tego może ona wzmocnić integrację w zakresie koordynacji i organizacji).
Wyraźnie trzeba podkreślić, że transport samochodowy nie tylko jest realizatorem procesów przemieszczania, lecz także podstawowym elementem konstrukcji określo-nych systemów logistyczokreślo-nych. Bez odpowiedniej wiedzy z zakresu transportu samo-chodowego, we współczesnych warunkach gospodarczych nie jest możliwe stworze-nie jakiegokolwiek skutecznego, a tym samym efektywnego systemu logistycznego, spełniającego wymagania klienta. Jest to zagadnienie, które powinno być przedmio-tem rozważań zarówno teoretyków, jak i praktyków, ponieważ będzie miało znaczny wpływ na funkcjonowanie transportu samochodowego w systemach logistycznych. Wynika to również z istoty logistyki, której podstawowym zadaniem jest racjonalizacja przepływu dóbr oraz usług w przestrzeni i czasie, a więc zadanie ściśle uzależnione od sprawności procesu transportowego. Niewątpliwie rola ta jest zróżnicowana w za-leżności od stopnia złożoności procesu logistycznego oraz poziomu obsługi dostaw, niemniej w każdym przypadku istotna, o czym świadczy wysoki średni udział kosztów przemieszczania, stanowiący około 40% kosztów logistycznych. Powoduje to również zainteresowanie rozwiązaniami organizacyjno-technicznymi, które pozwalają na skró-cenie czasu trwania czynności transportowych w poszczególnych ogniwach, jak i ca-łym łańcuchu logistycznym.
Jak wskazują obserwacje zachowań rynkowych przedsiębiorstw oraz wyniki badań pro wadzonych przez ośrodki akademickie, polskie przedsiębiorstwa znają koncepcję zarządzania łańcuchem dostaw (SCM – Supply Chain Management) oraz innowacyjne rozwiązania wspierające jej realizację. Do strzegając znaczenie inno-wacyjnych inicjatyw dla doskonalenia procesów w łańcuchach dostaw, wsparte teoretycznymi modelami, polskie podmioty coraz częściej decydują się na ich im-plementację. Podejmując wyzwanie, oczekują korzyści porównywalnych do tych uzyskanych w projektach realizowanych przez firmy zachodnie, duże korporacje,
liderów rynku. Niestety nie zawsze takie wyniki uzyskują. Budzi to często frustra-cję właścicieli i pracowników, ich niechęć i opór przed dalszymi zmianami, a tym samym ogranicza dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Głównym powodem niepowo-dzeń w tym zakresie jest niezapewnienie właściwych uwarunkowań dla procesu doskonalenia procesów transportowych w łańcuchach dostaw. Ważne jest zatem zrozumienie mechanizmów usprawniających procesy transportowe oraz wskazanie na naj ważniejsze uwarunkowania realizacji innowacyjnych rozwiązań kojarzących transport z procesami zarządzania zapasami przez dostawców (VMI – Vendor Mana-ged Inventory) czy S&OP na gruncie łańcuchów dostaw.
M. Muzumdar i J. Fontanella S&OP definiują jako zbiór procesów biznesowych i tech-nologicznych, umożliwiających przedsiębiorstwu najbardziej efektywne zestawianie popytu rynkowego z możliwościami produkcyjnymi i zaopatrzeniowymi przedsiębior-stwa [Muzumdar, Fontanella 2007, ss. 34–41].
Istota Sales and Operations Planning (S&OP) sprowadza się również do zorganizowa-nej i skoordynowazorganizowa-nej współpracy obszarów odpowiedzialnych za zarządzanie popytem i podażą w przedsiębiorstwie. Obserwowane obecnie trendy integracyjne w działalno-ści firm i związany z nią rozwój koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw zwiększa po-pularność S&OP jako skutecznego narzędzia integracji, które dzięki swoim procedurom pozwala doskonalić procesy logistyczne, produkcyjne i marketingowo-sprzedażowe. Jest to możliwe nie tylko dzięki określonym regułom rządzącym w S&OP, ale przede wszystkim dzięki uzyskanej podczas ich wdrażania istotnej poprawie kapitału społecz-nego na poziomie przedsiębiorstwa.
Najczęściej wskazywane efekty S&OP to [Dougherty, Grey 2006]: · S&OP jest skutecznym narzędziem komunikacji,
· S&OP jest sposobem wyszukiwania usprawnień,
· S&OP pozwala szybko reagować na zmiany popytu i przy współpracy z ideą lean manufacturing umożliwia firmie podnoszenie poziomu obsługi klienta (dostępność) przy jednoczesnej redukcji kosztów,
· S&OP pozwala w bardziej zorganizowany sposób „trzymać rękę na pulsie popytu”, · S&OP jest skutecznym sposobem uzyskiwania konsensusu w konfliktach między sprzedażą i operacjami.
Planowanie działań wg metody S&OP, uwzględniające planowanie sprzedaży i pro-dukcji oraz efekty, ilustruje rysunek 1.
Rysunek 1. Efekty planowania sprzedaży i produkcji
Sterowanie zaopatrzeniem
Purchasing Control
Sterowanie operacjami i procesami produkcyjnymi
Produc�on Ac�vity Control
Czy operacje są
realne ? Czy operacje są realne ?
N Zaburzenia Niekompletność dostaw Nieterminowość dostaw Zła jakość Planowe zabezpieczenie
materiałowe Planowa realizacja procesów produkcyjnych
Zaburzenia Awarie, przestoje, zła organizacja procesu produkcji
N
T T
Asortymentowo-ilościowe planowanie produkcji
Produc�on Planning Planowanie zasobów
Resource Requirements Planning
Czy plany są realne ?
Operatywne planowanie produkcji / Główny Harmonogram Produkcji
Master Produc�n Schedule
Wstępny plan wykorzystania potencjału produkcyjnego
Rough Cut Capacity Planning Czy plany są realne ?
Planowanie potrzeb materiałowych
Material Requirements Planning
Planowanie obciążeń produkcyjnych
Capacity Requirements Planning
Czy plany są realne ? N T N T N T Planowanie inwestycyjne Planowanie kanałów zaopatrywania i dystrybucji Planowanie finansowe i zarządzanie kosztami Planowanie sprzedaży Planowanie marke�ngowe Zarządzanie personelem Zarządzanie potencjałem Planowanie strategiczne Analiza wydajności, bilansowanie zadań ze zdolnością produkcyjną
Źródło: opracowanie własne.
S&OP bywa określany często jako planowanie zintegrowane, gdyż łączy plany strate-giczne z produkcją i pozwala na koordynację wielu działań planistycznych podejmowa-nych w ra mach firmy, takich jak: plany marketingowe, plany finansowe, plany operacji, plany do tyczące zasobów ludzkich. Jest tym samym niezwykle skutecznym powiąza-niem komu nikacyjnym dla zarządu, wspierającym koordynację wielu planów działalno-ści bizneso wych [Vollmann, Berry, Whybark, Jacobs 2006, ss. 61–104].
Bezpośrednio celem planowania sprzedaży i operacji jest umożliwienie firmie opraco-wania jak najlepszych planów taktycznych, co oznacza że [Bazard, Hanfield 2007, s. 476]:
· S&OP wskazuje, jak organizacja powinna wykorzystać swoją taktyczną zdolność produk-cyjną w celu zaspokojenia oczekiwanego popytu. Przykładami zasobów taktycznych są siła robocza (wraz z podziałem na zmiany), zapasy, a nawet dyspozycyjność podwykonawców.
· S&OP równoważy różne potrzeby i ograniczenia partnerów w łańcuchu dostaw. Na przykład w S&OP należy uwzględniać nie tylko popyt zgłaszany przez klientów, ale też zdolność produkcyjną dostawców, zakładów produkcyjnych i przedsiębiorstw
logistycznych, które współpracują ze sobą w celu dostarczenia produktu lub wy-konania usługi. Wynikiem jest plan, który jest nie tylko wykonalny, ale też pozwala zrównoważyć koszty, liczbę dostaw, jakość i elastyczność.
· S&OP służy jako mechanizm koordynacji działań partnerów z łańcucha dostaw. Koń-cowym wynikiem procesu S&OP powinien być ogólny konsensus w sprawie tego, co każda z zainteresowanych stron – dział sprzedaży, dział operacji i dział finansów, a tak-że najważniejsi dostawcy i firmy transportowe – powinna zrobić, a tak-żeby urzeczywistnić plan. Dobry S&OP jasno określa, co należy zrobić, a czego nie. Osiągnięcie konsensusu pozwala wszystkim zainteresowanym stronom podejmować bardziej szczegółowe decyzje z pewnością, że działania będą spójne z wysiłkami partnerów.
· S&OP wyraża plany firmy w sposób zrozumiały dla każdego. Pracownicy działu finan-sów zazwyczaj myślą o firmie w kategoriach przepływów pieniężnych, wskaźników fi-nansowych i innych mierników rentowności.
· Menedżerowie do spraw marketingu koncentrują się na wielkości sprzedaży i seg-mentach rynku, a menedżerowie zajmujący się operacjami i łańcuchem dostaw sku-piają się raczej na działaniach związanych z konkretnymi produktami lub usługami wytwarzanymi przez firmę.