potencjałach sukcesu przedsiębiorstwa
W ostatnich latach zauważalne jest coraz częstsze postrzeganie logistyki jako koncepcji za-rządzania przepływami materiałów, towarów i informacji, oddziałującej na osiąganie sukcesu przez przedsiębiorstwo oraz tworzenie jego trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej [Blaik, Bruska, Kauf i in. 2013]. Jak podkreśla P. Blaik, przejawem wzrostu znaczenia zarząd-czych aspektów logistyki jest to, że strategiczne decyzje w sferze logistyki i zarządzania łań-cuchem dostaw w coraz większym stopniu przyczyniają się do systematycznego odkrywania i tworzenia nowych potencjałów oczekiwanych efektów i sukcesu przedsiębiorstwa [Blaik 2017]. W kontekście wzrostu znaczenia logistyki w zarządzaniu, w tym zwłaszcza w zarządza-niu strategicznym, na szczególną uwagę zasługują m.in. tzw. logistyczne potencjały sukcesu, obejmujące: (1) zasoby logistyczne, (2) zdolności logistyczne oraz (3) kompetencje logistyki.
Logistyczne potencjały sukcesu przedsiębiorstwa można rozumieć jako grupę po-tencjałów sukcesu związanych ze sferą logistyki, stanowiących czynniki oddziałujące na osiąganie oczekiwanych efektów rynkowo-ekonomicznych, a w konsekwencji na two-rzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. O logistycznych potencjałach suk-cesu można mówić zwłaszcza wówczas, gdy zasoby logistyczne, zdolności logistyczne oraz kompetencje logistyki są postrzegane i wdrażane (wykorzystywane) jako kluczowe czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, przyczyniające się do tworzenia jego przewagi kon-kurencyjnej [Matwiejczuk 2014, s. 123 i nast.; Matwiejczuk 2015, ss. 363–375].
W dążeniach przedsiębiorstw do osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej ważną rolę pełni tzw. strategiczny profil logistycznych potencjałów sukcesu, na który składają się [Matwiejczuk 2014, s. 108 i nast.]:
1. Potencjały pierwszego rzędu, którymi są zasoby logistyczne, zwłaszcza tzw. klu-czowe zasoby, stanowiące podstawę rozwoju zdolności i kompetencji.
2. Potencjały drugiego rzędu, którymi są zdolności logistyczne, zwłaszcza tzw. klu-czowe zdolności, umożliwiające integrację różnorodnych kompozycji zasobów, a tak-że ich aktywne i efektywne zaangażowanie w realizację celów przedsiębiorstwa. 3. Potencjały trzeciego rzędu, którymi są kompetencje logistyki, będące rezultatem integracji i koordynacji zasobów i zdolności logistycznych.
Wymienione potencjały sukcesu związane są z trzema podstawowymi przesłankami tworzenia trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Pierwszą przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest po-siadanie oraz wykorzystanie adekwatnych zasobów (w tym zasobów logistycznych), które stanowią pierwotną podstawę osiągania tej przewagi. Z tego względu, zasoby lo-gistyczne można określić jako potencjały pierwszego rzędu w tworzeniu przewagi kon-kurencyjnej przedsiębiorstwa.
Drugą przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest wy-kształcenie adekwatnych zdolności (w tym zdolności logistycznych) umożliwiających wykorzystanie posiadanych zasobów do osiągnięcia wyznaczonych celów. W tym sensie zdolności logistyczne stanowią potencjały drugiego rzędu w tworzeniu przewagi kon-kurencyjnej przedsiębiorstwa.
Trzecią przesłanką tworzenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa jest rozwój właściwych kompetencji (w tym kompetencji związanych ze sferą logistyki). Warun-kiem rozwoju tych kompetencji jest integracja i koordynacja odpowiednich zasobów (kompozycji zasobów) i zdolności (kompozycji zdolności). Kompetencje logistyki jako zintegrowane zdolności aktywnego zaangażowania i wykorzystania zróżnicowanych zasobów w osiąganiu wyznaczonych celów stanowią potencjały trzeciego rzędu w two-rzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że logistyczne potencjały sukcesu, wspierające dą-żenia przedsiębiorstw do zdobycia trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej na rynku, wymagają zarówno ich sensownego osadzenia w ramach adekwatnej strategii logistycznej, jak również przyjęcia/wyboru oraz wdrożenia właściwej orientacji przed-siębiorstwa, wyznaczającej kierunki i sposoby wykorzystania tych potencjałów.
Podsumowanie oraz kierunki dalszych badań
Strategiczny profil logistycznych potencjałów sukcesu obejmujący zasoby logistyczne, zdol-ności logistyczne oraz kompetencje logistyki wiąże się z podstawowymi przesłankami tworze-nia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jednocześnie, to właśnie w zasobowym nurcie zarządzania strategicznego, eksponującym znaczenie potencjałów sukcesu, tj. zasobów, zdol-ności i kompetencji, tkwi szereg możliwości identyfikowania przesłanek budowania, utrzymy-wania i wzmacniania trwałej, długofalowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.
Dalsze badania powinny – jak się wydaje – koncentrować się przede wszystkim na operacjonalizacji logistycznych (i nie tylko) potencjałów sukcesu przedsiębiorstwa, tj. na uszczegółowieniu zasobów, zdolności i kompetencji posiadających największe znacze-nie w tworzeniu przewagi konkurencyjnej. Może to przyczynić się znacze-nie tylko do bardziej precyzyjnej identyfikacji przesłanek budowania, utrzymywania i wzmacniania tej prze-wagi, lecz również do kształtowania i rozwoju efektywnych modeli biznesu i strategii przedsiębiorstw, umożliwiających tworzenie przewagi konkurencyjnej oraz osiąganie wymiernych korzyści z tytułu jej posiadania.
Bibliografia
Barney J.B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, „Journal of
Manage-ment”, vol. 17, no. 1, ss. 99–120.
Blaik P. (2017), Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa.
Blaik P., Bruska A., Kauf S., Matwiejczuk R. (2013), Logistyka w systemie zarządzania
przedsię-biorstwem. Relacje i kierunki zmian, PWE, Warszawa.
Cannon T. (1996), Basic Marketing. Principles and Practice, Cassell Publishers Ltd., London. Ciesielski M. (red. nauk.) (2001), Logistyka w tworzeniu przewagi konkurencyjnej firmy,
Czakon W. (2005), Ku systemowej teorii przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, „Przegląd
Or-ganizacji”, nr 5, ss. 5–8.
Donaldson L. (2000), Organizational Structures for Competence-Based Management [w:] R.
San-chez, A. Heene (red.), Theory Development for Competence-Based Management, „Advances in Ap-plied Business Strategy”, vol. 6, part A, JAI Press Inc., Stamford, CT, ss. 31–56.
Foss N.J. (1996), Introduction. The Emerging Competence Perspective [w:] N.J. Foss, Ch. Knudsen
(red.), Towards a Competence Theory of the Firm, Routledge, London and New York, ss. 1–12.
Godziszewski B. (2006), Istota zasobowego podejścia do strategii przedsiębiorstwa [w:] R. Krupski
(red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Za-rządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych, s. 9–23.
Grant R.M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation, „California Manage ment Review”, vol. 33, no. 3, ss. 114–135.
Lamarque E. (2005), Identifying Key Activities in Banking Firms: A Competence-Based Analysis [w:]
R. Sanchez, A. Heene (red.), Competence Perspectives on Managing Internal Processes, „Advances in Applied Business Strategy”, vol. 7, Elsevier Ltd., Oxford, ss. 29–47.
Matwiejczuk R. (2014), Kompetencje logistyki w tworzeniu przewagi konkurencyjnej
przedsiębior-stwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole.
Matwiejczuk R. (2015), Logistyczne potencjały sukcesu w tworzeniu przewagi konkurencyj nej
przedsiębiorstwa [w:] J. Witkowski, A. Skowrońska (red.), Strategie i logistyka w warunkach kryzysu,
Prace Na ukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 382, Wydawnic two Uniwersy-tetu Ekonomicznego we Wro cławiu, Wrocław, ss. 363–375.
Mikus B. (2003), Strate gisches Logis tikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties
Konzept, Deutscher Universitäts Verlag / GWV Fachverlage, Wiesbaden.
Obłój K. (2001), Logika przewagi konkurencyjnej (1), „Przegląd Organizacji”, nr 9, ss. 3–6.
Romanowska M. (2006), Dostosowanie strategii przedsiębiorstwa do jego zasobów [w:] R. Krupski
(red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Za-rządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie i Marketing, Wałbrzych, ss. 91–96.
Rybicki J., Pawłowska B. (2010), Koncepcja strategii bazowych przedsiębiorstwa w perspektywie
zasobów [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Strategie organizacji, Prace Naukowe
Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych, ss. 177–194.
Suszyński C. (2008), Kategoria przedsiębiorstwa z perspektywy ewolucji zarządzania
strategicz-nego [w:] R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Podstawowe problemy, Prace Naukowe
Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Seria: Zarządzanie, Wałbrzych, ss. 75–90.
Teece D. J., Pisano G., Shuen A. (2000), Dynamic Capabilities and Stra tegic Management [w:]
G. Dosi, R.R. Nelson, S.G. Winter (red.), The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities, Oxford University Press, New York, ss. 334–362.
Urbanek G. (2005), Kompetencje jako opcje strategiczne przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji”,
nr 12, ss. 7–10.
Anna Górczyńska |
agorczynska@wpia.uni.lodz.plUniwersytet Łódzki, Wydział Prawa i Administracji, Zakład Prawa Gospodarczego Publicznego
Grzegorz Lichocik |
grzegorz.lichocik@dachser.comDachser sp. z o.o.
Adam Sadowski |
adam.sadowski@uni.lodz.plUniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Katedra Logistyki