Planowanie sprzedaży i operacji ma istotne znaczenie z punktu widzenia efektyw-ności przedsiębiorstwa oraz łańcucha dostaw. Dzięki zintegrowanemu procesowi opra-cowywania planu możliwe jest zlikwidowanie barier przepływu informacji. Działanie to pozwala na zwiększenie stopnia integracji wewnętrznej oraz zewnętrznej (w łańcuchu dostaw). Likwidowanie barier ma miejsce w pięcioetapowym procesie powstania planu S&OP [Thomé, Scavarda, Fernandez, Scavarda 2012, ss. 359–381]:
· Etap 1 – zbieranie danych – ma szczególne znaczenie zarówno dla tworzenia planu jak i jego jakości; często w przedsiębiorstwach dane gromadzone są w sposób niezin-stytucjonalizowany przez co ich zebranie na potrzeby S&OP jest utrudnione;
· Etap 2 – prognozowanie popytu – tworzenie planu sprzedaży na kolejne miesiące na podstawie zebranych danych historycznych oraz informacji od klientów;
· Etap 3 – planowanie przepływu materiałów – uwzględniające planowanie produkcji, zaopatrzenia, utrzymywanych zapasów;
· Etap 4 – spotkanie robocze – na którym menedżerowie poziomu taktycznego z rożnych działów przedsiębiorstwa wypracowują rozwiązania i rekomendacje dla zarządu przedsiębiorstwa; główne decyzje dotyczą: określenia najlepszego wa-riantu planu sprzedaży z uwzględnieniem planów produkcji i zaopatrzenia;
· Etap 5 – na spotkaniu menedżerowie zapoznają kierownictwo z aktualnym stanem firmy oraz prezentują wypracowane rozwiązania; zadaniem zarządu jest wybranie naj-lepszych oraz zatwierdzenie planu do realizacji.
Zaprezentowane etapy opracowywania planu pokazują, jak szerokie jest spectrum działań w tym zakresie. W proces tworzenia planu S&OP powinien być zaangażowany interdyscyplinarny zespół, w którego skład wchodziliby specjaliści z obszarów [Lapide 2007, ss. 21–31]: planowania produkcji i logistyki, łańcucha dostaw, marketingu, sprzeda-ży, finansów. Na etapie S&OP planowana jest sprzedaż w poszczególnych kanałach dys-trybucji oraz dostosowanie do niej działań operacyjnych, takich jak: logika przepływu materiałowego, potencjał produkcyjny, transportowy poszczególnych ogniw w łańcuch oraz przepustowości magazynów. Z punktu widzenia efektywności przedsiębiorstwa lub łańcucha dostaw kluczowymi danymi analizowanym na poziomie S&OP są [Śliw-czyński, Koliński 2012, ss. 297–310]:
· lokalizacja dostawców i sformułowane zapytania ofertowe, · kryteria oceny wstępnych ofert i wyboru ofert,
· kryteria kwalifikacji dostawców, · kryteria rankingu i oceny dostawców.
Wymienione zalety planowania sprzedaży i operacji wymagają jednak od organiza-cji podjęcia szeregu działań umożliwiających tworzenie planów w ujęciu S&OP. Podsta-wowymi barierami stosowania planowania sprzedaży i operacji są: brak narzędzi trans-formacji celów strategicznych na cele operacyjne wraz z przekazywaniem zasobów na ich realizację oraz brak narzędzi kontroli działalności operacyjnej, umożliwiających prze-kazywanie wyników tej kontroli na potrzeby korekty planów taktycznych i strategicz-nych [Śliwczyński 2011, ss. 45–59]. Niektóre przedsiębiorstwa osiągają w końcu punkt, w którym proces planowania sprzedaży i operacji w przedsiębiorstwie staje się źródłem przewagi konkurencyjnej. Organizacja wie, że doszła do tego punktu, gdy [Ling 2000, ss. 40–45]:
· istnieje zintegrowany proces planowania popytu z wykorzystaniem modeli progno-stycznych,
· nieodłączną częścią procesu planowania sprzedaży i operacji jest planowanie i kon-trola ciągłego doskonalenia,
· w dowolnym momencie można rozpocząć planowanie zmian w aktywach trwałych, · regularnie przeprowadzane są analizy różnych wariantów rozwoju wydarzeń, a do-stępna przez sieć komputerową baza danych S&OP umożliwia łatwy dostęp do po-trzebnych informacji.
Przewaga konkurencyjna dzięki wykorzystaniu S&OP uzależniona jest od przesłanek wykorzystania tego rozwiązania, które powinny wynikać z długoterminowej wizji rozwoju
firmy na bazie zarządzania łań cuchem dostaw. W proces wdrażania S&OP muszą być zaan-gażowane wszyst kie obszary funkcjonowania firmy, a kontrolę nad jej efektami powinno sprawować naj wyższe kierownictwo.
Wnioski
Prawidłowo wdrożony S&OP pozwala niwelować negatywne skutki dezintegracji w pla-nowaniu i podejmowaniu decyzji operacyjnych, do których zaliczamy przede wszyst-kim konflikt celów (trade off) i zmniejszoną efektywność działań, po stronie marke tingu i sprzedaży (promocja sprzedaży, reklama) oraz po stronie operacji (produkcja, transport, magazynowanie, sterowanie zapasami, logi styczna obsługa klienta, zaopatrzenie).
Wprowadzenie metody S&OP pozwala doskonalić procesy logistyczne, produkcyj ne i marketingowo-sprzedażowe. Dzieje się tak nie tylko dzięki określonym regułom rzą-dzącym w S&OP, ale przede wszystkim dzięki uzyskanej podczas ich wdrażania istotnej poprawie kapitału społecznego na poziomie firmy.
Metoda S&OP pozwala wyrazić wynikowe plany w formie zrozumiałej dla wszystkich partnerów i może być podstawą do tworzenia szczegółowych planów jednostek funk-cjonalnych, pod warunkiem, że w przedsiębiorstwie występują takie elementy jak struk-tura i kulstruk-tura organizacyjna, wewnętrzny kapitał zasobów ludzkich, systemy kosztów czy infrastruktura informatyczna. Rozumiejąc to i uwzględniając uwarunkowania jako jeden z elementów projektów usprawniających, przedsiębiorstwa są w stanie zwiększyć ich skuteczność i efektywność, przyspieszyć aplikację i dłużej utrzymać efekty konku-rencyjności na rynku.
Bibliografia
Bazard C., Hanfield R.B. (2007), Wprowadzenie do zarządzania operacjami i łańcuchem dostaw,
Helion, Gliwice.
Dougherty J., Grey Ch. (2006), Sales and Operations Planning Best Practices Lessons Learned from
Worldwide Companies, Trafford Publishing.
Gołembska E. (red.) (2006), Współczesne kierunki rozwoju logistyki, PWE, Warszawa.
Kisperska-Moroń D. (2006), Pomiar funkcjonowania łańcuchów dostaw, Akademia
Lapide L. (2007), Sales and Operations Planning (S&OP) Mindsets, „The Journal of Business
Fore-casting”, Spring.
Ling R. (2000), For true Enterprise Integration, Turn First to S&OP, „APICS – The Performance
Ad-vantage”, vol. 10, nr 3.
Michałowska M. (red.), (2007), Procesy integracyjne wybranych systemów transportowych, AE,
Katowice.
Muzumdar M., Fontanella J. (2007), The Secrets to S&OP Success, „Supply Chain Management
Review”, April.
Reichhart A., Holweg M. (2006), Creating the Customer-Responsive Supply Chain, judge business
school, Cambridge.
Śliwczyński B. (2011), Operational controlling – a tool of translating strategy into action,
„Log-Forum”, 7.
Śliwczyński B., Koliński A. (2012), Efficiency analysis system of material management,
„LogFo-rum”, 8(4).
Thomé A.M.T, Scavarda L.F., Fernandez N.C., Scavarda A.J. (2012), Sales and operations
plan-ning and the firm performance, „International Journal of Productivity and Performance
Manage-ment”, vol. 61, issue 4.
Vollmann T.E., Berry W.L., Whybark D.C., Jacobs F.R. (2005), Manufacturing Planning and
Maciej Urbaniak |
maciej.urbaniak@uni.lodz.plWydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego, Katedra Logistyki