Wyroby gotowe przepływają przez wielorakie kanały dystrybucji. Różnice dotyczą za-równo długości (począwszy od kanałów bezpośrednich poprzez różną długość kanałów pośrednich), szerokości, liczby włączonych w przepływ uczestników na danym szczeblu, typów kształtowanych relacji czy też cząstkowych kompetencji poszczególnych organi-zacji składających się łącznie na kompetencje całego kanału dystrybucji. Wskazane me-gatrendy mają wpływ ponadto na kształtowanie relacji sieciowych, stąd tak widoczna aktualnie w praktyce kooperacja pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami logistycznymi i handlowymi na szczeblu zarówno hurtowym, jak i detalicznym. W tym zakresie jedną z kluczowych determinant struktury kanału dystrybucji jest personalizacja produktu.
1. Od wielu lat autorzy wskazują w swoich badaniach, jak duże znaczenie ma masowe dostosowywanie produktów i usług pod preferencje nabywców. Pine [1993] proponuje 5 metod masowego dostosowywania produktów pod potrzeby klientów:zróżnicowanie (dostosowywanie) opcji dostaw dla standardowych produktów,
2. kreowanie produktów i usług, które mogą być różnicowane na różnych etapach tworzenia wartości dodanej,
3. różnicowanie punktów dostarczenia (intensywna dystrybucja, wielu różnych uczestników kanałów dystrybucji),
4. szybka reakcja w łańcuchu wartości,
5. tworzenie wielu wariantów produktów poprzez części modułowe.
Wang i Tseng [2007, ss. 2–5] do metod tych dodają ponadto strategię odraczania produkcji poprzez tworzenie produktu bazowego i wykonywanie końcowych operacji produkcyjnych decydujących o różnicowaniu produktu dopiero po rzeczywistym wpły-nięciu zamówień.
Uogólniając, można wskazać trzy płaszczyzny różnicowania produktu:
· produktową – dostosowywanie formy produktu na różnych etapach dodawania wartości do preferencji klienta;
· logistyczną – dostosowywanie operacji logistycznych, w tym opakowania, znako-wania produktu, sposobu dostarczenia, zabezpieczenia produktu itd., pod zgłaszane przez klienta zapotrzebowanie;
· marketingową – dostosowanie formy komunikacji z klientem, aktywizacji sprzedaży, towarów gratisowych, form sprzedaży, programów lojalnościowych, zgodnie z potrze-bami klienta.
W każdej z tych płaszczyzn, których nie można traktować jako alternatywne roz-wiązania, organizacja ma do dyspozycji całą paletę metod (w tym odroczoną produkcję i produkcję modułową). Skutkiem zastosowania różnicowania w jednej z wymienionych płaszczyzn może być potrzeba dostosowania procesów w pozostałych płaszczyznach, co w konsekwencji pozwala na uzyskanie efektu spersonalizowanego realizowania za-mówienia klienta. I tak na przykład różnicowanie formy produktu poprzez odroczoną produkcję w kanale dystrybucji może pociągać za sobą potrzebę odmiennego organi-zowania procesów dla każdego z uzyskanych wariantów produktu, ponadto może się to jednocześnie wiązać z potrzebą odmiennej komunikacji z klientem na każdym z etapów realizowanego procesu.
Mukhopadhyay i Setoputro [2004, ss. 496–506] podkreślają, że personalizacja pro-duktów w kanale dystrybucji jest tendencją, która będzie się utrzymywać, pomimo że zwiększa koszty operacji produkcyjnych i logistycznych. W proponowanym przez nich modelu optymalizacji, uwzgledniającym koszty produkcyjne i koszty logistyczne oraz satysfakcję klienta, wskazują na odpowiedni poziom modułowości produktu, pozwala-jący na efektywne realizowanie procesów.
Yang i Burns [2003, ss. 2075–2090] proponują nowy kierunek myślenia o projekto-waniu produktu, procesów i zarządzaniu łańcuchem dostaw, stawiając za punkt wyj-ścia określenie punktu różnicowania produktu i realizacji strategii odroczonej produkcji. Autorzy wskazali implikacje strategii odroczonej produkcji dla materiałowego punktu rozdziału, integracji łańcucha dostaw, sterowana przepływami i planowania zdolności produkcyjnych. Chopra i Meindl [2007] dyskutują politykę odroczenia produkcji i jej
różne warianty, rozważając czynniki kosztów procesów, koszty niedoboru (utraconej sprzedaży), nadmierną podaż, koszty zapasów, poziom obsługi, cykl realizacji zamó-wienia, czas i koszty projektowania oraz wdrażania nowych wariantów produktu w kon-tekście oczekiwanego zysku. Autorzy prezentują korzyści stosowania poszczególnych wariantów strategii, wykorzystując w tym celu model symulacyjny. Podobną metodykę w badaniu odporności łańcuchów dostaw produktów personalizowanych zastosował Kramarz [2013].
Zarządzanie różnicowaniem produktów jest często skoncentrowane na procesach produkcyjnych. Oferowanie silnie różnicowanych produktów wymaga jednakże kom-pleksowego zaprojektowania przepływów materiałowych zarówno w przedsiębior-stwie produkcyjnym, jak i z perspektywy całego łańcucha dostaw. Tym samym podkre-ślić należy potrzebę badania progów różnicowania produktu uwzględniających stopień różnicowania postrzegany przez klienta jako istotny (a więc pozwalający zyskać prze-wagę konkurencyjną) w stosunku do całkowitych kosztów związanych zarówno z pro-cesem produkcyjnym, jak i logistycznych wymaganych przy różnicowaniu produktów. Wzrastający poziom różnicowania produktu w konsekwencji zwiększa bowiem złożo-ność całego systemu produkcyjnego i logistycznego, jednocześnie zwiększając ryzyko w przepływach materiałowych [Kumar, Wilson 2009, ss. 143–162]. Efektem wzrostu stop-nia różnicowastop-nia produktu jest potrzeba rozbudowy metod złagodzestop-nia negatywnych efektów odchyleń w przepływach materiałowych, wynikających ze wzrostu złożoności systemu i warunków determinujących przepływ. Jak wykazują Shao i Ji [2008] strategia opóźnionego różnicowania produktu, podobnie jak strategia modułowego produktu, może zwiększać elastyczność, redukować niepewność i zmniejszać koszty złożoności.
Uwzględniając dokonania Mukhopadhyay i Setoputro [2004, ss. 496–506], a także Wang i Tseng [2007, ss. 2–5] oraz biorąc pod uwagę pozostały dotychczasowy dorobek literatury i rozwiązania praktyczne w przemyśle, można stwierdzić, że badania w zakresie personalizacji produktów powinny uwzględniać kontekst zdolności produkcyjnych, ela-styczności zasobów, niepewności potrzeb klientów, planowania operacji produkcyjnych i logistycznych, wskazując najlepszą politykę zarządzania przepływami materiałowymi.
Zakłócenia w przepływach materiałowych
W rezultacie nawiązywania relacji sieciowych pojawia się więcej źródeł niepewności, takich jak: czas realizacji dostawy, potrzeby rynkowe, jakość produktu, przepływy in-formacji. Skutkiem wzrastającej złożoności systemów dystrybucji są zatem zakłócenia w przepływach wyrobów gotowych, które z drugiej strony zwiększają elastyczność ta-kiego systemu. Zakłócenia w łańcuchu dostaw interpretowane są jako niespodziewane
zdarzenia, które spowalniają lub zatrzymują przepływy materiałowe pomiędzy organiza-cjami współuczestniczącymi w wytwarzaniu i dostarczaniu dóbr oraz usług [Porterfield, Macdonald 2009]. Zdarzenia te są skutkiem:
· niewłaściwych decyzji w obszarze zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji,
· błędów po stronie dostawcy, przedsiębiorstwa logistycznego, partnera w dystrybu-cji wyrobów,
· zdarzeń niezależnych od bazowej organizacji, a nawet całego metasystemu, którego jest ona ogniwem, w tym strajków, kongestii, kataklizmów, problemów z infrastruktu-rą liniową i punktową i innych.
Tym samym analizując zakłócenia, należy prześledzić zarówno skalę mikrosystemu logistycznego, jak i skalę meta- oraz makrosystemu logistycznego. W każdym z wymie-nionych systemów można poszukiwać zakłóceń, jednakże mają one inne skutki i możli-wości kompensacji.
Zakłócenia na poziomie systemu mikrologistycznego rozpatrywane są jako zakłó-cenia endogeniczne. Wynikają one z błędów pracowniczych, awarii maszyn, błędów w organizacji procesów produkcyjnych i logistycznych, niewłaściwej infrastruktury lo-gistycznej itd. Zakłócenia egzogeniczne wynikają natomiast z niewłaściwej współpra-cy z dostawcami, pośrednikami, podwykonawcami, przedsiębiorstwami logistycznymi, strajków kongestii, katastrof naturalnych itp.
Zakłócenia endogeniczne na poziomie systemu metalogistycznego wynikają zarów-no z zakłóceń generowanych przez współpracujące ze sobą w sieci organizacje, jak i po-wstające na styku pomiędzy tymi organizacjami. Zakłócenia egzogeniczne generowane są w otoczeniu tak pojętego systemu.
Znacznie trudniej uporządkować zakłócenia w systemach makrologistycznych, ze względu na ich skalę i trudności w szacowaniu skutków. Sieć transportowa w Polsce traktowana jako makrologistyczny system, uwzgledniający zarówno infrastrukturę linio-wą, jak i punktolinio-wą, włączając w nią terminale przeładunkowe, narażona jest na zakłó-cenia endogeniczne, którymi będą awarie środków transportu, zakłózakłó-cenia generowane w poszczególnych węzłach tej sieci, niewłaściwa organizacja, kongestia, wypadki. Za-kłóceniami egzogenicznymi będą natomiast zakłócenia w logistyce międzynarodowej, katastrofy naturalne itd.
Analizując zatem zakłócenia w sieci dystrybucji, uwzględnić należy poziom meta-systemu, na który istotny wpływ mają zakłócenia w systemie makrologistycznym, jakie muszą być traktowane jako zakłócenia egzogeniczne.
Takie spojrzenie na zakłócenia pozwala prześledzić ich kompensację, której nie wi-dać tak dokładnie w skali systemu mikrologistycznego. Jak wynika bowiem z badań [Kramarz, Kramarz 2015, ss. 99–108], organizacje w systemie metalogistycznym cechują
się zróżnicowaną zdolnością do kompensacji zakłóceń. Zdolność ta jest nie tylko wyni-kiem przyjętych strategii czy organizacji przepływów na poziomie każdej organizacji, ale także roli, jaką organizacja pełni w łańcuchu dostaw.
Wiele publikacji, zwłaszcza na etapie konceptualizacji samego problemu odporności1, ogranicza problem przeciwdziałania negatywnym skutkom zakłóceń do polityki zarządzania zapasami. Późniejsze publikacje rozszerzają dyskusje o poziom strategiczny. Tomlin [2006, ss. 639–657] bada strategie odporności na zakłócenia, włączając w poziom strategiczny zarów-no politykę zarządzania zapasami, jak i rozbudowę bazy dostawców, i pokazuje optymalne zmiany strategii w kontekście pojawiających się zakłóceń. Inne podejście do analizy zakłóceń wskazują Chen, Lin [2008, ss. 63–72], proponując poprawę adaptacyjności organizacji poprzez rozszerzanie relacji sieciowych w celu wygładzenia zakłóceń w łańcuchu dostaw.
Niezależnie od koncepcji prowadzonych badań w zakresie odporności na przełomie analizowanych lat jeden wymiar jest niezmienny – jest to satysfakcja klienta z dokona-nego zakupu. Mogą się na nią składać bardzo różne elementy, nawet w przypadku roz-patrywania pojedynczej branży. Oceniając zatem odporność systemu dystrybucji wyro-bów hutniczych personalizowanych w kanałach dystrybucji, przyjęto wymiar satysfakcji klienta z obsługi logistycznej.
W artykule zaproponowano metodykę pomiaru zakłóceń w sieci dystrybucji, w której personalizowane są produkty hutnicze. Badania przeprowadzono w dwóch różnych ogni-wach dyferencjacji blachy w kręgach i w arkuszach: centrum serwisowym oraz w centrum dystrybucji. Pomiar zakłóceń prowadzony na poziomie pojedynczych organizacji uzupeł-niony został pomiarem zakłóceń na poziomie kształtowanych w sieci dystrybucji relacji. Do pomiaru zakłóceń wykorzystano metodę dzienniczkową pozwalającą na systematyczne, sformalizowane gromadzenie informacji o pojawiających się zakłóceniach i ich skutkach. Uzyskane wyniki analizowano z wykorzystaniem 2 metod: analizy przyczynowo-skutkowej oraz analizy FMEA. W analizie FMEA wyznaczono wskaźnik (WPR) określający ryzyko zwią-zane z wystąpieniem zakłócenia. Wskaźnik ten obliczano jako iloczyn znaczenia wady dla klienta, prawdopodobieństwa jej wystąpienia oraz częstotliwości, z jaką wada występuje.
Organizacje różnicujące produkt hutniczy pełnią odmienna rolę w kanale dystrybucji. Pierwsza organizacja jest przedsiębiorstwem handlowym przejmującym prawa własności do produktu i jednocześnie realizującym dodatkowo jeszcze 3 inne operacje związane z różni-cowaniem blachy. Druga organizacja jest przedsiębiorstwem logistycznym uczestniczącym w fizycznym przepływie produktu, ale nieprzejmującym praw własności do tego produk-tu. Organizacja świadczy usługę magazynowania i dostarczania produktu w niezmienionej
1 Odporność rozumiana jest za Mandalem [2014, ss. 427–435] jako zdolność systemu do przeciwdziałania negatywnym skutkom zakłóceń.
formie (blacha w kręgach lub w arkuszach) i w ograniczonym stopniu cięcia blachy. Ze wzglę-du na tak odmienne role organizacji w ocenie odporności systemu dystrybucji uwzględ-niono indeks satysfakcji klienta, który pozwala kompleksowo ocenić wszystkie elementy logistycznej obsługi klienta, uwzględniając jednocześnie ich rangę [Kramarz 2012]. Na po-trzeby wyznaczenia indeksu satysfakcji klienta przeprowadzono badania ankietowe. Próbę badawczą dobierano warstwowo. Uwzględniono przy tym dwie warstwy: klienci w systemie z centrum serwisowym oraz klienci w systemie z centrum dystrybucji. W pierwszym modelu organizacja (centrum serwisowe) wskazała bazę 50 klientów, w drugim przypadku była to baza 11 klientów. Wśród nich rozesłano kwestionariusz oceny satysfakcji klienta. W pierw-szym przypadku otrzymano 23 prawidłowo wypełnione kwestionariusze, w drugim przy-padku było to 7 prawidłowo wypełnionych kwestionariuszy. W oparciu o uzyskane wyniki wyznaczono indeks CSI [Kramarz 2014].
i, 1 …n – elementy logistycznej obsługi klienta, wi –waga elementu logistycznej obsługi klienta, oi – ocena elementu logistycznej obsługi klienta.
W prowadzonych badaniach założono skalę oceny elementów logistycznej obsługi klienta (1–5). Respondenci ponadto wskazywali znaczenie poszczególnych elementów logistycznej obsługi klienta, rozdzielając 100 punktów.