Historia firmy A sięga lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku, kiedy to dziadek Pauliny, farmaceuta, zaczął wytwarzać kosmetyki. Niestety bardzo wcześnie zmarł, co spowodowało, że zaledwie osiemnastoletni Krzysztof, Tata Pauliny, aby utrzymać rodzinę, musiał przejąć firmę ojca. W tamtym okresie nie należało to jednak do łatwych zadań, gdyż wszelka działalność prywatna była niemile widziana. Przez lata system gospodarki centralnie sterowanej utrudniał prowadzenie prywatnej działalności gospodarczej. Dopiero po zakończeniu stanu wojennego, a w szczególności po transformacji 1989 roku sytuacja zaczęła się zmieniać. Na świecie była już wtedy Paulina oraz jej dwaj młodsi bracia. Paulina wspomina, że już jako dziecko chciała pracować z ojcem. Często jeździła z nim do klientów czy dostawców (wtedy jeszcze fiatem 126p z przyczepką). Mimo odzyskania wolności gospodarczej początek lat 90. był nadal trudnym okresem dla prowadzenie firmy. Brakowało surowców do produkcji oraz urządzeń, a klienci mieli ograniczone zaufanie do produktów firmy. Kiedy Paulina miała 15 lat i właśnie dostała się do liceum, zmarła jej Mama. Wspomina, że był to bardzo trudny czas dla rodziny. Firma natomiast wkroczyła wówczas w okres intensywnego rozwoju. Ogromne znaczenie dla ówczesnej działalności przedsiębiorstwa A, miała firma Bella (TZMO – Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych), z którą podpisano
umowę na bardzo duże dostawy wyrobów. Pan Krzysztof tak to wspomina: „ten kontrakt uratował naszą firmę rodzinną”. Współpraca pozwoliła na sfinansowanie zakupu nowoczesnych maszyn oraz urządzeń. Zwiększenie portfela zamówień wymusiło wprowadzenie nowych sposobów zarządzania oraz produkcji. Po zakończeniu kontraktu w rodzinnej firmie pozostała wiedza, a także pomysł na nową linię własnych kosmetyków. W tamtym czasie Paulina pracowała już w firmie rodzinnej. Jako najstarsza z rodzeństwa bardzo wcześnie poczuła się odpowiedzialna za rodzinę, a następnie za firmę. Trzeba jednak podkreślić, że Paulina nie od razu zainteresowała się przedsiębiorstwem rodzinnym. Jak sama twierdzi: „z lenistwa” poszła na germanistykę i przez jakiś czas pracowała w szkole. Kiedy po zakończonym kontrakcie nie mogła znaleźć pracy, Tata zaproponował jej, aby przyszła do rodzinnej firmy, chociaż na jakiś czas. Paulina zdecydowała się wtedy na próbę dołączyć do rodzinnego biznesu. Zaczynała w firmie Taty jako goniec. Następnie, ze względu na zaistniałe okoliczności losowe, zmuszona była do tego, aby zająć się księgowością oraz spawami pracowniczymi. Kolejnym obszarem, który z biegiem czasu wszedł w zakres jej obowiązków, był marketing. Obecnie Paulina pełni funkcję brand managera w firmie rodzinnej, w dużej mierze jest odpowiedzialna za zarządzanie przedsiębiorstwem. W firmie pracuje również brat Pauliny, który zajmuje się rozwojem działu sprzedaży. Pan Krzysztof, nadal obecny w firmie, czuwa nad produkcją. Dla Pauliny ważne są nie tylko zyski, ale przede wszystkim trwanie firmy oraz jej dobre funkcjonowanie. Chciałaby, żeby przedsiębiorstwo miało swoje istotne miejsce na rynku, zapewniało ludziom zatrudnienie. Według Pauliny w prowadzeniu przedsiębiorstwa rodzinnego bardzo ważne są: systematyczność, upór i dążenie do perfekcji. Istotne jest również określenie już na samym początku wizji firmy. Z czasem „wyrabia się” także intuicja, dzięki której radzenie sobie z różnymi zadaniami przychodzi naturalnie. Jakiś czas temu rodzinie została złożona propozycja wykupu. Obiecywano Paulinie odpowiednie wynagrodzenie oraz przywilej dalszego zajmowania się rozwojem marki. Do transakcji nie doszło, gdyż A zgodnie z wizją zarządzających miało pozostać firmą rodzinną. Według Pauliny każdą rzecz należy robić z przekonaniem. Trzeba zastanowić się też, czy produkt bądź usługa, które oferujemy, są takie, że sami chętnie byśmy je kupili. Dla przykładu, Paulina postanowiła wprowadzać stopniowo nowe etykiety, przyporządkowując każdemu produktowi określone zwierzątko. Właściciel agencji, która miała przygotować etykiety uważał, że należy wybrać jedno zwierzątko dla wszystkich produktów, Paulina postawiła jednak na swoim. Obecnie to właśnie te zwierzątka stały się znakiem rozpoznawczym firmy. Należy podkreślić, że była to tylko i wyłącznie jej decyzja. Pan Krzysztof zaufał córce, a dzisiaj jej odważne decyzje zaczynają przynosić plony. Siła i zaradność Pauliny, jak sama przyznaje, są wynikiem szczególnej i trudnej sytuacji, w jakiej znalazła się po stracie Mamy. Wówczas to na nią spadło wiele obowiązków, jako najstarsza córka musiała stać się wsparciem dla Taty. Choć nie było to łatwe, rodzinie udało się przejść przez te doświadczenia. Paulina planując rozwój firmy, już dzisiaj zastanawia się, jak to będzie, kiedy do przedsiębiorstwa rodzinnego dołączy kolejne pokolenie.
Case study nr 2
„Zamiłowanie do sadownictwa w naszej rodzinie przechodzi już na trzecie pokolenie...” – tak o swojej firmie rodzinnej mówi Zdzisław, Tata Karoliny, przyszłej sukcesorki. Miłość do sadów, jabłoni i owoców zapoczątkował Dziadek Karoliny, który na początku lat
pięćdziesiątych zaczął dzierżawić sady jabłoniowe w Młodawsku i aleje czereśniowe w rejonach Poznania.
Od najmłodszych lat Tata Karoliny pomagał Dziadkowi i z czasem sadownictwo stało się również jego pasją (i jest nią do dziś). Tę samą pasję stara się teraz zaszczepić córce, Karolinie. Wracając do historii, w 1975 roku dziadek Karoliny kupił 12 ha ziemi w Rabowicach, niedaleko Swarzędza i wspólnie z Tatą Karoliny założył sad, w którym przeważały jabłonie i śliwy. To właśnie tam znajduje się dzisiaj gospodarstwo sadownicze rodziny. W kolejnych latach Tata wybudował przechowalnie, a następnie chłodnie i sortownie. Z biegiem czasu modernizował sad, sadząc jabłonie, które sprowadzał z Holandii, Belgii i Niemiec. W 1997 roku jako pierwszy w Wielkopolsce wybudował chłodnię, po to by móc dostarczać jabłka na rynek przez cały rok. W 1999 roku Tata Karoliny otworzył sklep, w którym do dzisiaj prowadzona jest sprzedaż bezpośrednia. Karolina razem z siostrą wychowały się w domu, który znajdował się przy sadzie. Jako dzieci większość wakacji spędzały, bawiąc się z kuzynostwem w sadzie. W zasadzie można powiedzieć, że życie rodziny toczyło się, i nadal toczy, dookoła sadu. Starsza siostra nie przejawiała zainteresowania sadownictwem i tym samym firmą rodzinną. Skończyła zupełnie inny kierunek i nie pracuje z rodziną. Karolina natomiast była przygotowywana do przejęcia w przyszłości rodzinnej firmy. Nie obyło się oczywiście bez chwil zwątpienia i chęci zmiany „przeznaczenia”. Na pierwszym roku studiów (ogrodnictwo!) chciała zacząć medycynę, ale na szczęście dla firmy rodzinnej, tak się nie stało. Już w trakcie studiów pracowała w biznesie rodzinnym: pomagała w promocji, a także w sklepie, przy sprzedaży. Zajmowała się również pozyskiwaniem klientów. Można powiedzieć, że podział obowiązków pomiędzy Karoliną a jej Tatą dokonał się całkowicie naturalnie, bez spisywania planu, bardzo nieformalnie. Córka zajmuje się sprzedażą, rozszerzaniem asortymentu, wprowadzaniem nowości (jak np. świeżo wyciskanego soku z jabłek, pomysłu grawerowania napisów na jabłkach w celach reklamowych), Tata natomiast nadzoruje prace polowe. Oczywiście córka nadal konsultuje z Tatą większość planów związanych z rozwojem firmy rodzinnej. Karolina przyznaje, że ma wewnętrzne poczucie odpowiedzialności za rodzinną firmę i chciałaby kontynuować marzenie Dziadka. Dlatego też poszukuje różnych dróg rozwoju, związanych nie tylko z powiększaniem obszaru sadu. Obecnie w budowie jest drugi sklep, w którym poza jabłkami mają być sprzedawane produkty ekologiczne oraz różnego rodzaju wyroby z jabłek. Mimo że współpraca z Tatą układa się bardzo naturalnie i dojrzale, to zdarzają się również konflikty. Na szczęście najczęściej dotyczą spraw bieżących, jak np. sposobu zawarcia transakcji itp. Jak przyznaje Karolina, czasami mają po prostu inne „czucie” biznesu. Córka jest już formalnie właścicielką firmy rodzinnej. Tata twierdzi, że za dwa lata przejdzie na emeryturę, Karolina uważa natomiast, że będzie pracował w firmie do końca, tak jak Dziadek. Pozostawanie nestora w firmie stanowi według niej dużą wartość.
Case study nr 3
Katarzyna należy do czwartego pokolenia przedsiębiorców w rodzinie. Jej Mama założyła jedną z pierwszych firm w branży medycznej. Kasię, jako 20–latkę, powołała na swoją wspólniczkę. Podobnie jak wiele polskich firm powstających w tamtym okresie (uwolnienie gospodarki w 1989 roku) zaczynały bez większego kapitału, bez zaplecza, bez technologii, ale z ogromnym zaangażowaniem i determinacją. Kasia przyznaje, że ogromny wpływ na jej wychowanie, poza Mamą, miał również jej Dziadek. Przyznaje
również, że wychowywali ją dość surowo, bez taryfy ulgowej. W szkole była dobrą uczennicą, dużo czytała, była bardzo ambitna. Jako nastolatka wiedziała już niemało o polityce, handlu czy ekonomii. Kiedy była trochę starsza, angażowała się w różne rodzinne przedsięwzięcia. Obok uczestnictwa w dyskusjach i rozważaniach z dorosłymi brała również udział w podejmowaniu decyzji finansowych. Największą wartością było dla Kasi obserwowanie Mamy i Dziadka, kiedy kreowali własną rzeczywistość. Widziała wtedy ich siłę wewnętrzną, odpowiedzialność oraz hart ducha. Teraz sama kieruje się tymi wartościami zarówno w życiu, jak i w biznesie. Po nagłej i niespodziewanej śmierci Mamy, Kasia zrozumiała, że to, iż bardzo szybko wprowadzoną ją w świat dorosłych, miało swój cel – w ten właśnie sposób została przygotowana do bycia następczynią zdolną do samodzielnego działania. Kasia marzyła, by projektować biżuterię, a skończyła technikum rolnicze. Wprowadziła na giełdę najmniejszą pod względem obrotów firmę w Polsce. Większość akcji zachowała dla siebie i stała się jedną z nielicznych osób, i chyba jedyną kobietą, która ma pełną kontrolę nad spółką giełdową. Rządziła firmą żelazną ręką, jednocześnie zachowując niemal koleżeńskie stosunki z pracownikami. Mówi o sobie, że nie jest feministką, za to jest wielką zwolenniczką małżeństwa. W praktyce wygląda to jednak tak, że trzech synów z dwóch różnych związków wychowuje sama, w prowadzeniu firmy pomagały jej Mama i siostra, większość prawie stuosobowej załogi stanowią kobiety, także wśród kadry kierowniczej. W czasie dwudziestoletniej działalności firmy powstała bogata oferta wyrobów.
W analizowanych przypadkach córek w sukcesji można wyodrębnić trzy fazy, etapy drogi do udziału i przywództwa kobiet w firmie rodzinnej; jest to zgodne z modelem zaproponowanym przez Dumas (1998) (tabela 1).
Tabela 1. Ścieżka do udziału i przywództwa kobiet w przedsiębiorstwach rodzinnych wg Dumas
„Wprowadzenie” „Droga do udziału” „Droga do przywództwa” Paulina od dzieciństwa rozpoczęcie od mało istotnych spraw; szybkie objęcie stanowiska kierowniczego moment poważnego kryzysu Karolina od dzieciństwa rozpoczęcie od stanowiska kierowniczego poczucie realnej szansy; możliwość wykorzystania nabytych podczas edukacji wiedzy i umiejętności Katarzyna od dzieciństwa rozpoczęcie od stanowiska kierowniczego i współwłasności w firmie rodzinnej Współwłasność oraz śmierć mamy
We wszystkich przypadkach etap „wprowadzenia” zaczął się w dzieciństwie. Córki biorące udział w badaniu przyznały, że jako dzieci bardzo często towarzyszyły rodzicom, w szczególności ojcom, w firmie czy też w podróżach służbowych. Był to czas poznawania wartości pracy, czasem zdobywania wiedzy technicznej oraz umiejętności interpersonalnych. Córki zgodnie przyznały, że okres ten był szczególny i wspominają go bardzo dobrze. W etapie „droga do udziału” tylko Paulina zaczynała pracę w firmie od mało istotnych spraw, jednak szybko objęła stanowisko kierownicze. Karolina i Kasia karierę rozpoczęły od razu od kierowniczego stanowiska. Kasia dodatkowo stała się współwłaścicielką firmy rodzinnej. Poddane analizie przypadki stanowią potwierdzenie tezy Dumas, że im bardziej pozytywne doświadczenia czasu „wprowadzenia”, tym bardziej prawdopodobne, że kobieta zdecyduje się na pracę w przedsiębiorstwie rodzinnym. W przypadku Pauliny oraz Kasi „droga do przywództwa” była związana z czynnikiem rodzinnym. W przypadku Pauliny był to kryzys w firmie, natomiast w przypadku Kasi nagła śmierć Mamy. Z kolei „droga do przywództwa” Karoliny jest bardziej związana indywidualną motywacją oraz poczuciem realnej szansy i możliwości. Biorąc pod uwagę obszary zaangażowania kobiet w rodzinny biznes, możemy wyróżnić takie zagadnienia, jak: kariera zawodowa, zarządzanie oraz emocjonalne przywództwo (tabela 2). W poddanych analizie przypadkach kariera zawodowa córek przebiega bez dyskryminacji ze względu na płeć (co jest zgodne z badaniami Cole [1997]). Co więcej, kariera zawodowa ściśle związana jest z przedsiębiorstwem rodzinnym, poza przypadkiem Pauliny, która pierwsze lata po studiach nie pracowała w rodzinnym biznesie. Córki zgodnie potwierdziły, że firma rodzinna daje im możliwość rozwoju kariery, i że są zadowolone z pracy w biznesie rodzinnym. Jest to zgodne z badaniami Galiano, Vinturella [1995], Jaffe [1990] czy Lyman [1988]. Styl zarządzania jest raczej demokratyczny (konsultacyjny) z elementami stylu partycypacyjnego. Zgodnie z definicją zaproponowaną przez Likerta i Balesa [za: Modaff, Butler, DeWine 2008] dla stylu demokratycznego (konsultacyjnego) znamienne jest, że kierownik wydaje polecenia pracownikom po omówieniu z nimi tematu i zasięgnięciu ich opinii. Styl demokratyczny przewiduje pewien stopień aktywizacji podwładnych w procesie kierowania zespołem, w stylu partycypacyjnym natomiast grupa pracowników sama ustala cele i sama podejmuje decyzje; kierownik najczęściej tylko je akceptuje. Wyniki badania są zatem tylko częściowo zgodne z wynikami Dugana [2008]. W kwestii emocjonalnego przywództwa – Paulina i Kasia chciałyby, żeby firmę rodzinną przejęło następne pokolenie. Paulina, która nie posiada własnych dzieci, chciałaby przekazać firmę dzieciom swoich braci, natomiast Kasia – któremuś ze swoich synów. Karolina jest jeszcze za młoda i nie rozważa na razie kwestii przekazania firmy kolejnym pokoleniom.
Tabela 2. Obszary zaangażowania kobiet w rodzinny biznes
Kariera zawodowa Zarządzanie Emocjonalne przywództwo
Paulina pierwsze lata po studiach poza przedsiębiorstwem rodzinnym; obecnie CEO w przedsiębiorstwie rodzinnym styl demokratyczny (konsultacyjny) z elementami stylu partycypacyjnego
za jej sprawą do firmy rodzinnej dołączył młodszy brat, obecnie Dyrektor Sprzedaży; zależy jej na tym, aby firma przeszła do kolejnego pokolenia – dzieci jej braci Karolina praca dorywcza w przedsiębiorstwie rodzinnym już w szkole średniej; obecnie: Dyrektor Marketingu w przedsiębiorstwie rodzinnym styl demokratyczny (konsultacyjny) z elementami stylu partycypacyjnego
ze względu na młody wiek nie myśli jeszcze o kwestii przekazania firmy rodzinnej kolejny pokoleniom Katarzyna praca w przedsiębiorstwie rodzinnym od zawsze; obecnie Prezes Rady Nadzorczej styl demokratyczny (konsultacyjny)
Matka trzech synów; chciałaby, aby któryś z nich przejął przedsiębiorstwo rodzinne
Źródło: opracowanie własne.
Przechodząc do kwestii procesu sukcesji (tabela 3), należy zauważyć, że analizowane przypadki nie potwierdzają stereotypowego podejścia, iż córki są rzadko brane pod uwagę jako poważni kandydaci na przywódcę firmy rodzinnej [Curimbaba 2002; Dumas 1992, 1998; Haberman i Danes 2007]. We wszystkich przypadkach była to sytuacja sukcesora pierwszego wyboru. Właściciele firm rodzinnych, ojcowie Pauliny i Karoliny, potwierdzili, że nie wątpili ani przez chwilę w to, kto ma zostać ich następcą, mimo że mieli innych potencjalnych kandydatów. Według Salganicoffa [1990] praca w przedsiębiorstwie rodzinnym nie jest traktowana przez kobiety jako profesjonalna kariera. Analizowane przypadki nie potwierdzają tego założenia, o czym świadczą motywacje córek do sukcesji. Paulina jest CEO, natomiast Tata zarządza produkcją oraz uczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji. Karolina objęła stanowisko dyrektora marketingu a jej Tata nadal jest CEO firmy rodzinnej. Te dwa przykłady wpisują się w wyniki badań przeprowadzonych przez Vera i Deana [2005], którzy zauważyli, że sytuacja krzyżowej sukcesji może być zdecydowanie łatwiejsza. Córki z poddanych badaniu firm rodzinnych reprezentują trzecie i czwarte pokolenie zaangażowane w biznes. Na tej podstawie można pokusić się o stwierdzenie, że jeżeli kobieta, córka, jest przedstawicielką co najmniej trzeciego pokolenia związanego z biznesem, wówczas istnieje większe prawdopodobieństwo, że sukcesja zakończy się sukcesem, a przedsiębiorstwo rodzinne będzie się rozwijać. Oczywiście takie warunki, jak: odpowiednie „wprowadzenie” do biznesu, edukacja, pokierowanie karierą
zawodową oraz pozytywna motywacja czy wsparcie ze strony rodziny muszą zostać spełnione.
Tabela 3. Proces sukcesji
Sposób wyboru na sukcesora Motywacja do sukcesji Etap procesu sukcesji/sytuacja firmy Pokolenie zaangażowane w biznes Paulina I wybór; dwóch młodszych braci chęć zachowania i rozwoju rodzinnego dziedzictwa CEO; Ojciec zarządza produkcją i uczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji / firma rozwija się – nowe produkty trzecie – firma założona przez Dziadka
Karolina I wybór; starsza siostra profil działalności przedsiębiorstwa zgodny z zainteresowaniami; przywiązanie do rodzinnej tradycji Dyrektor Marketingu; Ojciec jest nadal CEO / firma rozwija się – nowe produkty trzecie – firma założona przez Dziadka Katarzyna I wybór; młodsza siostra rozwój rodzinnego biznesu Prezes Rady Nadzorczej / firma rozwija się – nowe produkty i rynki czwarte pokolenie przedsiębiorcó w; w firmie rodzinnej jest drugim pokoleniem – firma założona przez Mamę
Źródło: opracowanie własne.
Kobiety pełniące role przywódcze muszą się zmierzyć z różnymi problemami. W analizowanych przypadkach trudności związane były głównie z otoczeniem zewnętrznym, np. dostawcami czy klientami. Zwykle trwały jednak krótko i w znaczący sposób nie odbiły się na wynikach firmy. Paulina, Karolina i Kasia nie zauważyły istnienia zjawiska „szklanego sufitu” oraz nie odczuły konieczności ciągłego udowadniania swoich kompetencji i umiejętności [por. Cole 1997; Korman, Habler 1991], co może być potwierdzeniem założenia Hollandera i Bukowitza [1990], że specyfika biznesu rodzinnego sprzyja obecności kobiet.