Nestorzy często zastanawiają się, jaką wiedzę i umiejętności powinni mieć ich przyszli następcy. Większość z nich uważa, że aby zdobyć kompetencje potrzebne do prowa-dzenia firmy, muszą oni zdobyć wykształcenie związane z działalnością przedsiębior-stwa. W niektórych branżach, takich jak inżynieria, sukces w prowadzeniu rodzinnej firmy wymaga odpowiedniego przygotowania teoretycznego. W innych branżach umiejętności zdobyte w trakcie nauki są bezpośrednio związane ze zdobyciem taktycz-nych umiejętności, przydattaktycz-nych podczas zarządzania firmą rodzinną. Należy jednak zaznaczyć, że większość wiedzy zdobytej w toku nauki nie jest ściśle powiązana z kom-petencjami potrzebnymi do efektywnej pracy w przedsiębiorstwie rodzinnym. Uczelnie wyższe rzadko uczą kompleksowego spojrzenia na strategie prowadzenia firmy. Wy-magana jest przy tym bowiem umiejętność zadawania odpowiednich pytań, a nie tylko udzielania prawidłowych odpowiedzi. W zarządzaniu przedsiębiorstwem ważne są: motywacja, zorientowanie na cel, umiejętność inspirowania, empatia oraz zmysł orga-nizacji. Zdolność do instynktownego analizowania oraz realizowana obranej strategii także zwiększa szanse na prowadzenie firmy, która rozwija się oraz zapewnia właścicie-lowi sukces [Rivers 2011].
W latach 2013–2014 przeprowadzono badanie wśród studentów Politechniki Po-znańskiej, który są potencjalnymi sukcesorami firm rodzinnych. Oceniano posiadanie przez nich kompetencji menedżerskich. W badaniu wzięło udział 110 studentów – 52 mężczyzn i 58 kobiet. Na podstawie analizy źródeł wtórnych, obejmujących programy kształcenia oraz krajowe ramy kwalifikacji, ustalono przy pomocy sześciu ekspertów 15 kompetencji menedżerskich oraz przypisano im 115 umiejętności. Zidentyfikowano kompetencje w zakresie: komunikacji w biznesie, ekonomicznym, logistycznym, przy-swajania wiedzy, rachunkowo – finansowym, zastosowania przepisów prawnych, two-rzenia korespondencji, informatycznym, zarządzania marketingiem, zarządzania ludźmi, psychosocjologicznym, organizatorskim, językowym, oceny działalności przedsiębior-stwa oraz zarządzania projektami. Przeprowadzono także wywiady z nestorami oraz wykorzystano ankietą audytoryjną. Badania wykazały, że kompetencje finansowe i rachunkowe oraz ekonomiczne najlepiej zostały opanowane przez studentów zarzą-dzania przedsiębiorstwem, kompetencjami komunikacji oraz organizacji najlepiej
dys-ponowali studenci zarządzania zasobami ludzkimi. Najlepiej przyswoili oni także kom-petencje związane z opracowaniem korespondencji oraz zarządzania projektami. Stu-denci specjalności zarządzanie zasobami ludzkimi oraz zarządzanie marketingiem, w porównaniu do studentów innych specjalności, wyróżniali się przyswojeniem umie-jętności marketingowych, informatycznych oraz psychosocjologicznych. Badania uka-zują, że studenci wszystkich specjalności posiadają odpowiednie kompetencje języko-we, jednak rozmowa z nestorami wykazała, że według nich znajomość jednego języka obcego nie jest wystarczająca. Często wymaga się znajomości dwóch lub więcej języ-ków obcych. Po przeanalizowaniu wynijęzy-ków opisywanych badań, można stwierdzić, że w czasie studiów przyszli sukcesorzy mogą nabyć umiejętności przydatne w później-szym zarządzaniu firmą rodzinną. Wykształcenie zgodne z profilem działalności przed-siębiorstwa jest istotnym czynnikiem decydującym o przekazaniu firmy sukcesorom przez nestorów. Umiejętności teoretyczne nie są jednak wystarczające do samodziel-nego zarządzania przedsiębiorstwem – muszą iść w parze z umiejętnościami praktycz-nymi, zdobywanymi w trakcie rozwoju doświadczenia zawodowego oraz życiowego. Zdobyte wykształcenie może wspomóc sukcesora w prowadzeniu firmy rodzinnej i zwiększyć szanse na jej dynamiczny rozwój [Więcek–Janka 2014, ss. 139–155].
Zakończenie
Sukcesja w firmach rodzinnych to proces niezwykle skomplikowany i wieloetapowy, a zarazem trudny w badaniu i określaniu. Wymaga rzetelnego przygotowania i zapla-nowania, powinien także przebiegać na długo przed przejęciem przedsiębiorstwa przez sukcesora. Duży wpływ na efektywny przebieg tego procesu ma nastawienie poten-cjalnych sukcesorów do przejęcia rodzinnej firmy. Istnieje wiele czynników przemawia-jących za prowadzeniem przedsiębiorstwa po ustąpieniu przodka, można jednak za-uważyć także czynniki do tego zniechęcające. Sukcesorzy mogą bowiem znaleźć inną ścieżkę kariery, niewiązaną z rodzinnym biznesem. Duży wpływ na zwiększenie atrak-cyjności przedsiębiorstwa dla przyszłych pokoleń jest jego pozycja na rynku oraz stwo-rzone możliwości rozwoju, dlatego nestorzy pragnący przekazać swoją firmę potom-kom, powinni dążyć do zapewnienia jej renomy na jak najwyższym poziomie. Jeśli na-tomiast pragną, aby po oddaniu przez nich władzy sukcesorom przedsiębiorstwo nadal prosperowało, powinni zadbać o nabycie przez swoich następców podstawowych umiejętności przydatnych w zarządzaniu daną firmy. Mogą nabyć je w trakcie studiów oraz rozwijać w miarę zdobywania doświadczenia zawodowego.
Bibliografia:
Aronoff. E., McClure S.L., Ward J.L., Surdej A. (red.) (2012), Sukcesja w firmach rodzinnych, Wydawnictwo MiP.
Badura D. (2013), Wybrane problemy sukcesji w firmach rodzinnych, „Zarządzanie i finan-se”, R. 11, nr 1, cz. 3.
http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey–family–business–coming–home–or– breaking–free/$FILE/ey–family–business–coming–home–or–breaking–free.pdf\, 12.02.2016.
http://www.firmyrodzinne.eu/strona/ciekawostki–i–statystyki, 12.02.2016 r.
Pawlak A. (2014), Sukcesja w polskich przedsiębiorstwach rodzinnych, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, Tom XV, Zeszyt 7, Część I, Łódź.
Rivers W. (2011), Why our current education system prepares nextgen family business
lead-ers poorly, “Family Business Advisor”, nr 2.
Staying power: how do family businesses create lasting success? (2015), A global survey of the world’s largest family businesses, EY/Kennesaw State University’s Cox Family
Enter-prise Center.
Sułkowski Ł., Mariański A. (2009), Firmy rodzinne, jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Wydawnictwo Poltext, Warszawa.
Surdej A., Wach K. (2010), Przedsiębiorstwa rodzinne wobec wyzwań sukcesji, Difin, Warszawa. Werner I., Więcek–Janka E. (2014), Pomiędzy zarządzaniem procesami edukacyjnymi,
a rynkiem pracy, Wydawnictwo Społecznej Akademii Nauk, Łódź.
Więcek–Janka E. (2014), Kompetencje menedżerskie sukcesorów – inżynierów w firmach
rodzinnych, „Przedsiębiorczość i zarządzanie”, Wydawnictwo Społecznej Akademii
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE
Wydawnictwo SAN | ISSN 1733-2486 Tom XVII | Zeszyt 6 | Część III | ss. 93–104
Agnieszka Pawlak
|agnieszka.pawlak@ue.poznan.plUniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu