Nie brak w literaturze głosów, że nepotyzm wywiera pozytywny wpływ na funkcjono-wanie przedsiębiorstwa rodzinnego. Naukowcy zdają sobie sprawę, że w wyniku pew-nych uwarunkowań ów wpływ może stopniowo maleć [Popczyk 2014, s. 91]. Ogólnie, pozytywnego podejścia do kwestii zatrudnienia najbliższych członków rodziny nie dostrzega Małgorzata Wypych–Dobkowska [2010, s. 9]. Być może jest to uzasadnione faktem, że autorka swoich spostrzeżeń nie prezentuje w ramach dyskusji nad kondycją firm rodzinnych. Sceptyczni wobec praktyk nepotystycznych są także Polacy, co poka-zują wyniki badań sondażowych przeprowadzonych przez Centrum Badań Opinii Pu-blicznej (CBOS) w 2012 r. Konkretnie, w sposób zdecydowany (70% ankietowanych) opowiedziało się za rozdzieleniem sfery zawodowej i rodzinnej. Tylko niespełna 24% uważało, że lepiej pracuje się z rodziną. Dodajmy, że 6% ankietowanych nie miało w tym względzie wyrobionego stanowiska. O pozytywnym wpływie jednej sfery na drugą przekonane są osoby pracujące na własny rachunek oraz rolnicy [CBOS 2012,
ss. 1–10]. Możemy zatem powiedzieć, że w przeważającej mierze zwolennicy pochodzą z firm rodzinnych.
Uzasadniając przejawy familizmu w firmach rodzinnych, podkreśla się konieczność posiadania zaufania do kadry zarządzającej. Faktycznie, trudno wyobrazić sobie, aby jakiekolwiek przedsiębiorstwo mogło funkcjonować bez braku zaufania wśród właści-cieli i pośród pracowników. Jego brak zawsze powoduje wzrost kosztów; wymusza bowiem konieczność przeznaczenia pewnej części dochodów na rozbudowane kontro-le. Przejawem tego będzie nadmiernie rozbudowana biurokracja i zwiększona liczba personelu. Przekonanie o tym, że zatrudnianie najbliższych członków rodziny wynika z posiadanego do nich zaufania, pokrywa się z wynikami badań społecznych prowa-dzonych systematycznie na ten temat. Okazuje się bowiem, że Polacy najbardziej ufają najbliższym członkom swojej rodziny; graniczy ono wręcz z bezwzględnością. Potwier-dzają to również obserwacje sposobów zarządzania i funkcjonowania firm rodzinnych. Na zaufanie, jako element stabilizujący rozwój firmy, wskazywali także respondenci badań przeprowadzonych przez autora niniejszej wypowiedzi. Do kolejnych pozytyw-nych elementów familizmu badani zaliczali również redukcję kosztów, co miało wyni-kać z możliwości ograniczania stanowisk do niezbędnego minimum. W praktyce spo-wodowane jest to zdecydowanie większą dyspozycyjnością członków najbliższej rodzi-ny. Następną pozytywną cechą wymienioną przez ankietowanych, która znajduje od-zwierciedlenie w praktyce, jest zatrudnianie ludzi kompetentnych na konkretnych sta-nowiskach. Przekonanie takie wydaje się zupełnie uzasadnione. Kto bowiem, jak nie najbliżsi powinni znać kompetencje poszczególnych członków rodziny.
Elementem pozytywnym zatrudniania najbliższych członków rodziny w firmie ro-dzinnej jest także fakt, że kapitał przedsiębiorstwa pozostaje we władaniu zarządców. Nie jest trudno z poglądem takim się nie zgodzić. Wynika to z resztą z istoty firmy ro-dzinnej, która w swojej strategii ma wpisaną sukcesję. Jest to zazwyczaj długi proces, który wiąże się z permanentnym pomnażaniem wiedzy przez potencjalnego właściciela oraz przekazywaniem mu niezbędnego doświadczenia. Przy czym warto pamiętać, że sukcesja powinna dokonywać się co najmniej na dwóch płaszczyznach – majątkowej, jak i zarządczej. Ewa Kempa [2015, s. 168] zauważa, że „brak planowania sukcesji jest jedną z przyczyn upadku lub utraty kontroli przez rodzinę po odejściu pokolenia zało-życieli”. W konsekwencji rodzina jest zmuszona sprzedać swoją firmę lub oddać jej zarząd komuś innemu. Oczywiście, powierzenie firmy menedżerom skutkuje pomniej-szeniem kondycji finansowej przedsiębiorstwa, a tym samym zmniejpomniej-szeniem jej konku-rencyjności na rynku. Wyniki badań przeprowadzonych przez autora niniejszej wypo-wiedzi rysują się w sposób następujący. Na zaufaniem jako najważniejszy i pozytywny element związany z zatrudnieniem najbliższych członków rodziny wskazało 44 ankie-towanych, a 26 wymieniło w tym kontekście redukcję kosztów. Na możliwość zatrud-nienia osób kompetentnych wskazało 21 respondentów, a 25 wymieniło pozostawanie kapitału firmy w rękach rodziny. Uzyskane wyniki pokazuje poniższy rysunek:
Rysunek 2. Wpływ (amoralnego) familizmu na firmę rodzinną
Źródło: Badania własne.
Okazuje się jednak, że sprawa wcale nie jest prosta, a (amoralny) familizm ma także swoje negatywne skutki. Pokazują to dalsze wyniki badań. Autor niniejszej wypowiedzi zapytał bowiem swoich studentów o negatywne skutki praktyk nepotystycznych w firmach rodzinnych. Na pierwszym miejscu (34 respondentów) wskazało, że proble-my rodzinne przenoszone są na życie zawodowe, co ma negatywny wpływ na prowa-dzenie firmy. 26 ankietowanych wskazało na wzrastający w firmie brak zaufania wśród pozostałego zatrudnionego personelu. 20 respondentów podkreśliło, że (amoralny) familizm prowadzi do zatrudniania w przedsiębiorstwie osób niekompetentnych. 19 zaznaczyło, że w firmie muszą pojawić się trudności przy weryfikowaniu pracy człon-ków rodziny. Konflikty pojawią się w sytuacji, gdy trzeba będzie zwolnić jednego z członków najbliższej rodziny. 18 zaś zaznaczyło, że (amoralny) familizm prowadzi do wzrostu nieuczciwych praktyk, co skutkuje nieuczciwą konkurencją na rynku pracy. Uzyskane wyniki pokazuje poniższy rysunek.
Rysunek 3. Negatywne skutki (amoralnego) familizmu w firmie rodzinnej
Źródło: Badania własne.
Uzyskane wyniki wymagają pewnego wyjaśnienia. Komentarza (ze względu na wska-zane powyżej pozytywy) wymaga kwestia braku zaufania wśród personelu oraz zagad-nienie zatrudniania osób niekompetentnych. Zaznaczyliśmy powyżej, że jedną z najbar-dziej pozytywnych wartości, które wynikają z zatrudnienia osób spokrewnionych, jest zaufanie wśród kadry zarządczej. Nie należy jednak zapominać, że wraz z zwiększoną obecnością w firmie członków danej rodziny, zmniejsza się zaufanie wśród pozostałego personelu. W konsekwencji zanika ufność do samej firmy. Osoby zatrudnione w przedsię-biorstwie spoza kręgu najbliższej rodziny w niewielki stopniu, lub nawet zupełnie, nie będą się utożsamiały z własnym przedsiębiorstwem. Trudno oczekiwać, aby były pozy-tywnie nastawione i gotowe do osobistego rozwoju zawodowego.
Przytoczone w ostatniej z tabel wyniki pokazują także przekonanie respondentów, że przedsiębiorstwie może dojść do zatrudnienia osób nieprofesjonalnych. Tymczasem, tabela wcześniejsza pokazała, że profesjonalizm personelu został uznany za ważny element funkcjonowania i rozwoju firmy rodzinnej. Negatywne pod tym względem stanowisko wynika z jednego co najmniej powodu. Mianowicie, członkowie rodzin w sposób zbyt optymistyczny i jednostronny, niemający odzwierciedlenia w rzeczywi-stości, podchodzą do kompetencji przedstawicieli własnej rodziny. Innymi słowy, są przekonane, że osoba z najbliższego kręgu rodziny podoła stawianym jej wysokim wymaganiom. W stosunku do osób najbliższych wykazujemy zbyt daleko posunięty brak krytycyzmu jeśli chodzi o posiadane przez nich umiejętności.
Podsumowanie
Spotykamy się niekiedy z przekonaniem, że w firmach prywatnych, właściciel lub naj-bliższy zarząd decyduje o tym, czy zatrudniać daną osobę, czy też nie, przyjmować do pracy członków rodziny, czy dystansować od takich praktyk. Nie negujemy, że kwestia ta pozostaje w gestii rodziny sprawującej zarząd nad swoją firmą. Sprawa nie dotyczy jednak swobody w podejmowaniu decyzji personalnych, lecz tego, czy praktyka taka
sprzyja prosperowaniu firmy, czy też wpływa destrukcyjnie na jej rozwój. W tym kon-tekście postawiliśmy sobie pytanie, czy i jakie pozytywne skutki oraz zagrożenia niesie ze sobą zatrudnianie i współpraca z najbliższymi członkami rodzin; jakie skutki wywiera ona na pozostałych pracowników. Bez dalszego komentarza pozostawiamy wypowie-dzi zawarte w encyklopediach i słownikach, które wymienione zostały w rozwypowie-dziale pierwszym. Nepotyzm (amoralny) familizm nie jest praktyką stosowaną w odległej przeszłości lub w krajach egzotycznych. Z tego powodu, że postępowanie takie jest wpisane niejako w tożsamość firm rodzinnych, autor zaproponował, aby praktyki takie określać mianem familizmu, dystansując się od określenia, że jest ono amoralne. Musi-my jednak zdawać sobie sprawę nie tylko z pozytywów, lecz i z niebezpieczeństw, jakie niosą za sobą podobne działania. Wskazano je w rozdziale drugim. W przyszłych bada-niach prowadzonych na ten temat należałoby w sposób wyraźniejszy dokonać podziału firm rodzinnych. Zupełnie inne problemy mogą pojawiać się w mikrofilmach, małych, średnich i dużych przedsiębiorstwach [Ignatowski 2014, ss. 186–188]. Trzeba jednocze-śnie pamiętać, że restrykcyjna polityka wymierzona przeciw zatrudnianiu osób z naj-bliższego kręgu rodziny i przyjaciół, może prowadzić do wyeliminowania z firmy jedno-stek kompetentnych i specjalistów w danej dziedzinie.
Na koniec powiedźmy rzecz jeszcze jedną. Nauki o zarządzaniu należą obecnie do dwóch obszarów. Znajdują się one w obszarze nauk humanistycznych i społecznych. Monika Kostera [2015, ss. 53–54] zwraca uwagę, że zarządzanie humanistyczne skupia się na kondycji człowieka i jego doświadczeniach. Nawet więcej, jest to refleksja, której celem jest dobrostan człowieka, a także jego rozwój. Warto się zatem zastanowić, czy w badaniach nad podjętym tematem nie należałoby w szerszym zakresie zastanowić się nad kondycją współczesnego człowieka, jego troskami i niepokojami, które zawsze niosą ze sobą zmiany polityczne i gospodarcze.
Bibliografia:
Centrum Badania Opinii Społecznej (2014), Opinie o korupcji oraz standardach życia publicznego w Polsce, http://cbos.pl/SPISKOM.POL/2014/K_014_14.PDF, dostęp: 9 lutego 2016.
Centrum Badania Opinii Społecznej (2012), Polacy o nepotyzmie w życiu publicznym, http://www.mz.gov.pl/__data/assets/pdf_file/0006/7728/CBOS–BS_124_2012.pdf, dostęp 8 lutego 2016 r.
Ignatowski G. (2014a), Dylematy dotyczące zatrudnienia w perspektywie firmy rodzinnej, Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 16, z. 7, cz. 3.
Ignatowski G. (2014b), Nieprawidłowości w sferze zatrudnienia pracowników w
perspek-tywie wybranych kodeksów administracji publicznej, [w:] Sułkowski Ł., Ignatowski G. (red.
nauk.), Homo laborans. Etyka i deontologia zawodowa, Społeczna Akademia Nauk, Łódź. Ignatowski G. (2013), Zagadnienie „whistleblowingu” w perspektywie zarządzania, [w:] Suł-kowski Ł., Ignatowski G. (red.), Etyka w służbie biznesu, Społeczna Akademia Nauk, Łódź.
Kaczorowski B. (red. nacz.) (2003), Wielka encyklopedia PWN, t. 18, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa.
Kempa E. (2015), Sukcesja jako element strategii firmy rodzinnej, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 16, z. 7, cz. 1.
Karolczak–Kędzierska M. (red. nacz.) (2002), Encyklopedia powszechna, t. 5, Wydawnic-two Ryszard Kluszczyński, Kraków.
Kietliński K. (2005), Religijne, historyczne i kulturowe uwarunkowania etyki biznesu, [w:] Kietliński K., Reyes V.M., Oleksyn T., Etyka w biznesie i zarządzaniu, Oficyna ekono-miczna, Kraków.
Kopaliński Wł. (1999), Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem, Muza, Warszawa.
Kostera M. (2015), Refleksje o zarządzaniu humanistycznym, [w:] Nierenberg B., Batko R., Sułkowski Ł. (red.), Zarządzanie humanistyczne, Uniwersytet Jagieloński, Kraków. Popczyk W. (2014), Kapitał społeczny w firmach rodzinnych. Nepotyzm a kapitał rodziny, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 15, z. 7, cz. 3.
Sudoł S. (2006), Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Zarządzanie
przed-siębiorstwem, Wydawnictwo ekonomiczne, Warszawa.
Sułkowski Ł. (2008), Definicja pojęcia firmy rodzinnej, [w:] Kowalewska A., Firmy rodzinne
w polskiej gospodarce – szanse i zagrożenia, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości,
Warszawa.
Sułkowski Ł. (2013), Syndrom familizmu w polskich organizacjach, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. 14, z. 6, cz. 2.
Marjański A. (2012), Specyfika firm rodzinnych, [w:] Bryczkowska K., Olszewska M., Mą-czyńska M. (red.), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm
ro-dzinnych, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa.
Markowski A., Pawelec R. (2001), Wielki słownik wyrazów obcych i trudnych, Wilga, Kraków. Olechnicki K., Załęcki P. (1999), Słownik socjologiczny, Wydawnictwo Graffiti BC, Toruń. Petrozolin–Skowrońska B. (red.) (1996), Nowa encyklopedia powszechna PWN, Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Pieszczachowich J. (red. nacz.) (2002), Popularna encyklopedia powszechna, t. 8, Grupa Wydawnicza Bertelsmann, Warszawa.
Singer P. (red.) (2009), Przewodnik po etyce, Książka i Wiedza, Warszawa.
Sobol E. (red.) (2001), Słownik wyrazów obcych. Wydanie nowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Solarz J.K. (2012), Nowi wykluczeni. Ryzyko finansowe codzienności, Społeczna Akademia Nauk, Łódź–Warszawa.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE
Wydawnictwo SAN | ISSN 1733-2486 Tom XVII | Zeszyt 6 | Część III | ss. 193–204
Monika Sipa
|monikasipa@gmail.comPolitechnika Częstochowska