Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu (Corporate Social Responsibility – CSR) jest istotna zarówno z punktu widzenia prowadzonej działalności gospodarczej, jak również dla wszystkich interesariuszy. Rozwój tej koncepcji, która wywodzi się z podejścia stakeholders theory sięga lat 50. XX wieku. Wówczas H.R. Bowie w pracy pod tytułem Social Responsibilities of the Businessman, stwierdził, że biznes ma zobowią-zania wobec społeczeństwa, w którym prowadzi działalność. W Europie natomiast za datę upowszechnienia tej koncepcji przyjmuje się rok 1995. Wtedy to grupa przedsta-wicieli biznesu wspólnie z byłym przewodniczącym Komisji Unii Europejskiej Jacqu-es’em Delorsem podpisała Europejską Deklarację Biznesu przeciw Nierówności Spo-łecznej [Brdulak 2005, s. 409].
Społeczna odpowiedzialność biznesu jest definiowana różnie. W literaturze można spotkać definicje, które odnoszą się do filozofii prowadzenia działalności gospodarczej, poprzez budowanie trwałych, przejrzystych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami, prowadząc tym samym do uzyskania przez przedsiębiorstwo przewagi kon-kurencyjnej [Wołowiec 2004, s. 3]. Społeczna odpowiedzialność to również efektywna strategia zarządzania przedsiębiorstwem, która powoduje wzrost jego konkurencyjno-ści, budowanie reputacji i kształtowanie korzystnych warunków dla rozwoju społecz-nego i ekonomiczspołecz-nego [Gasparski, Lewicka–Strzałecka, Rok, Szulcewski 2003, s. 54]. CSR jest także postrzegana jako koncepcja, zgodnie z którą przedsiębiorstwa dobrowolnie uwzględniają aspekty społeczne i ochrony środowiska w swoich strategiach i działa-niach oraz w kontaktach z interesariuszami [Komisja Europejska… 2001, ss. 9–12]. Spo-łeczna odpowiedzialność firmy oznacza, że jest ona moralnie odpowiedzialna i zobo-wiązana do rozliczania się przed społeczeństwem ze swojej działalności [Zbiegień– Maciąg 1994, s. 21]. Koncepcja ta z jednej strony powoduje konieczność ponoszenia konsekwencji zachowań przedsiębiorstwa, a z drugiej konieczność odpowiadania na potrzeby określonych ludzi, grup, organizacji społecznych stanowiących otoczenie przedsiębiorstwa [Adamczyk 2001, s. 66]. Zdaniem K. Davisa i R. Bornstrona społeczną odpowiedzialność traktować należy jako obowiązek wyboru przez przedsiębiorstwa takich decyzji i działań, które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażanie zysku firmy) jak i do ochrony oraz pomnażania dobrobytu społecznego [Davis, Bornstron 1975, s. 39].
Analizując przytoczone definicje można zauważyć, że przedsiębiorstwo służy intere-som szerokiej grupy współtworzących ją podmiotów, a jej interesariusze, jako partne-rzy, którzy współpracują z firmą, tworzą zarówno wartość społeczną jak i ekonomiczną.
W związku z tym rolą biznesu nie jest wyłącznie generowanie zysków, ale służba w rozumieniu powinności spełniania oczekiwań otoczenia przedsiębiorstwa i równo-ważenia interesów grup, które w nim funkcjonują. Wszystkie definicje społecznej odpowiedzialności podkreślają, iż przedsiębiorstwo nie może uważać się za podmiot oderwany od środowiska, w którym funkcjonuje. Przedsiębiorstwo jest także zobowią-zane, by coś od siebie temu społeczeństwu dać, a przynajmniej nie naruszać jego praw i interesów.
W społecznej odpowiedzialności można wyróżnić dwa wymiary: wewnętrzny i ze-wnętrzny. Podstawowe obszary odpowiedzialnych działań w wymiarze wewnętrznym to zarządzanie zasobami ludzkimi, bezpieczeństwo i higiena pracy, przystosowanie do zmian oraz zarządzanie ochroną środowiska i zasobami naturalnymi. W wymiarze ze-wnętrznym konieczne jest uwzględnianie interesów społeczności lokalnych, partnerów handlowych, dostawców i klientów, poszanowanie dla praw człowieka oraz problemów ekologicznych [Rok 2001, s. 37]
Społeczna odpowiedzialność stanowi ważny element nowego sposobu zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym, która pomaga sprostać wyzwaniom współczesnej go-spodarki, czy rosnącej złożoności i zmienności otoczenia. Koncepcja ta stanowi anga-żowanie się przedsiębiorstwa rodzinnego w rozwiązywanie problemów występujących w otoczeniu. Bycie społecznie odpowiedzialnym może wiązać się z koniecznością po-niesienia znacznych nakładów finansowych poprzez stosowanie takich narzędzi, jak: sponsoring, działalność charytatywna czy realizacja programów społecznych. Dotyczy również dzielenia się posiadaną wiedzą i doświadczeniem.
Dzięki realizacji tej koncepcji przedsiębiorstwa pozyskują szczególny rodzaj kapita-łu, a mianowicie kapitał zaufania, który jest kompleksowym programem działań, doty-czących relacji z klientami, pracownikami, dostawcami czy partnerami biznesowymi.
„K. Safin zwraca uwagę, iż koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu jest mocno osadzona w specyfice funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych. Sukces przedsiębiorstwa rodzinnego szybko przekłada się bowiem na sukces miejsca, w któ-rym ono działa. W tym wymiarze przedsiębiorcy często czują potrzebę dzielenia się korzyściami zarówno z tymi, którzy na ten sukces zapracowali (np. pracownicy), jak również z tymi, których kosztem się on odbywa (np. okoliczni mieszkańcy)” [Safin 2007, ss. 65–66].
Przedsiębiorstwo rodzinne, które uwzględnia w swojej działalności koncepcję spo-łecznej odpowiedzialności biznesu powinno:
• opierać się na rozmaitych działaniach prośrodowiskowych, mających na celu zmi-nimalizowanie negatywnego wpływu prowadzonej działalności gospodarczej na środowisko,
• traktować klientów, partnerów biznesowych i konkurentów w sposób sprawiedli-wy i uczcisprawiedli-wy,
• zauważać potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnej,
• współpracować z organizacjami lokalnej społeczności, z takimi instytucjami, jak szkoły, szpitale oraz z władzami lokalnymi na rzecz spraw społecznych,
• dostrzegać znaczenie partnera wewnętrznego (pracownika), który odpowiednio wy-kwalifikowany i zmotywowany pracuje wydajniej i generuje większy zysk dla firmy. Do podstawowych korzyści bycia firmą społecznie odpowiedzialną należy zaliczyć ukształtowanie długookresowych, opartych na zaufaniu relacji zachodzących pomiędzy podmiotami zewnętrznymi oraz formułowanie pozytywnego wizerunku w otoczeniu
zewnętrznym, jak i wewnątrz firmy, co przekłada się na konkurencyjność przedsiębior-stwa. W zakresie kontaktów z partnerami biznesowymi i dostawcami istotne jest budo-wanie długoterminowych kontraktów oraz zagwarantobudo-wanie odpowiednich standar-dów współpracy (np. terminowe płatności). Dobra reputacja ułatwia nawiązywanie nowych kontaktów oraz powoduje wzrost zainteresowania firmą w otoczeniu. Korzyści z zastosowania koncepcji CSR w przedsiębiorstwie rodzinnym dotyczą nie tylko samych przedsiębiorstw, ale również członków rodziny zaangażowanej w rodzinny biznes. Członkowie rodziny korzystają z dobrego odbioru firmy przez lokalną społeczność. Cieszą się uznanym szacunkiem i często są wybierani do władz lokalnych i organizacji.
Istota firm rodzinnych
Przedsiębiorstwa rodzinne uznawane są w gospodarce rynkowej za fundament przed-siębiorczości. Zainteresowanie problematyką firm rodzinnych zostało zapoczątkowane w latach 70–tych XX wieku. W Polsce przedsiębiorstwa rodzinne stanowią bardzo liczną grupę firm. Według Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) na polskim rynku funkcjonuje około 219 tys. przedsiębiorstw rodzinnych. Łącznie zatrudniają one 1,3 mln osób oraz uzyskują 10,4% PKB [www.parp.gov.pl].
We współczesnej gospodarce przedsiębiorstwo rodzinne nie występuje jako pod-miot „jednowymiarowy”, lecz charakteryzuje się dużym zróżnicowaniem. Brak formal-nych kryteriów wyróżniania sprawia, że uprawnione jest traktowanie rodzinformal-nych jedno-stek jako podmiotów o różnej strukturze własnościowej, różnej skali działania, różnym modelu sprawowania władzy [Safin 2007, s. 17]. K. Safin zwraca uwagę, że przedsiębior-stwo rodzinne charakteryzuje się różnorodnością i wielowymiarowością, w zależności od przyjętych kryteriów. Według Safina istnieją trzy podejścia do przedsiębiorstwa rodzinnego:
1. socjologiczne, w którym rodzinę i więzi rodzinne traktuje się jako te najważniejsze i główne spoiwo organizacyjne; podstawowa jednostka społeczna jest jednocze-śnie podstawową jednostką działalności gospodarczej,
2. zasobowe, koncentrujące się na stronie ekonomicznej działalności gospodarczej, najczęściej wymienia się tu zasoby finansowe i rzeczowe, zasoby personalne oraz specyfikę zarządzania przedsiębiorstwem rodzinnym,
3. zintegrowane, które w literaturze jest reprezentowane najliczniej; podejście to polega na próbie integracji w jednym modelu całości zagadnień związanych ze strefą rodzinną i strefą biznesu; powszechnie uznaje się, że przedsiębiorstwo dzinne można opisywać za pomocą dwóch elementów, tj. przedsiębiorstwa i ro-dziny oraz wzajemnych związków między nimi [Safin 2007, ss. 17–37].
Dokonując klasyfikacji firm rodzinnych można przyjąć kryterium własności lub zarządzania [Kowalewska 2009, s. 50]. Według B. Hollandera i N. Elmana [1988] przed-siębiorstwo rodzinne to podmiot gospodarczy będący własnością jednej osoby lub członków rodziny, który jest jednocześnie przez nich zarządzany lub kontrolowany. W wielu definicjach wymienia się także zaangażowanie członków rodziny w prowadze-nie przedsiębiorstwa.
Ł. Sułkowski i A. Marjański, charakteryzując przedsiębiorstwo rodzinne, zwracają uwagę, że jest to firma, w którym kontrola własnościowa lub zarządzanie podmiotem pozostają w rękach przedstawicieli rodziny, a w funkcjonowanie podmiotu
gospo-darczego jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny. Dodatkowo określają, że owo zaangażowanie może przybierać formę własności, współwłasności lub formalnego czy nieformalnego udziału w zarządzaniu [Sułkowski, Marjański 2009 s. 16]. Stowarzy-szenie Inicjatywa Firm Rodzinnych charakteryzuje firmę rodzinną jako „przedsiębior-stwo o dowolnej formie prawnej lub osobę prowadzącą działalność gospodarczą, któ-rego kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny, przy-najmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam spra-wuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny” [Manifest Stowarzyszenia…, s. 5].
Do cech przedsiębiorstw rodzinnych, które pozwalają rozpoznać je wśród innych form organizacyjnych zaliczyć można:
• zatrudnienie pracowników – co najmniej jeden członek rodziny jest zatrudniony w przedsiębiorstwie,
• dziedziczenie – stosunki rodzinne wywierają wpływ na zarządzanie firmą rodzinną, • przebieg kariery zawodowej – istnienie firmy rodzinnej wyznacza ścieżkę kariery
zawodowej przez członków rodziny,
• wizja firmy – historia rodziny jest powiązana z historią firmy,
• sprzężenie zwrotne – brak wyraźnego rozgraniczenia pomiędzy rodziną a przed-siębiorstwem,
• odpowiedzialność – członkowie rodziny czują się odpowiedzialni za bieżące funk-cjonowanie oraz działania rozwojowe przedsiębiorstwa rodzinnego [Stradomski 2010, ss. 53–61].
Zachodzące w rodzinie procesy są sprzężone z procesami, które zachodzą wewnątrz firmy. Do zalet posiadania firmy rodzinnej zaliczyć można min. to, że [Kowalewska 2009, s. 98]: • właściciel, który jest jednocześnie menedżerem, daje firmie silne przywództwo, nie
ulega łatwo chwilowym modom,
• rodzina wydając własne fundusze zachowuje się inaczej niż menedżerowie najemni, • pracujący ze sobą członkowie rodziny troszczą się i dbają o siebie nawzajem, są
bardziej sumienni i oddani swojej pracy.
Firmy rodzinne charakteryzują się także negatywnymi cechami. Wśród negatyw-nych cech wymienić można [Kowalewska 2009, s. 98]:
• zbyt ścisłe zintegrowanie życia rodziny z życiem firmy i przenoszenie konfliktów rodzinnych na płaszczyznę firmy,
• łączenie ról zawodowych i rodzinnych przez zatrudnionych pracowników rodziny, • nierówne traktowanie pracowników z rodziny i spoza rodziny.
Większość firm rodzinnych swój sukces zawdzięcza przyjętemu systemowi wartości, który stanowi zbiór reguł i zasad dotyczących funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak też pożądanej postawy etyczno–moralnej członków rodziny zaangażowanych w przedsię-wzięcie. Składać się mogą na niego następujące zasady[Jeżak, Popczyk, Winnicka– Popczyk 2004, s. 16]:
• utrzymanie rodzinnego charakteru firmy,
• przywiązanie członków do firmy, ich lojalność i pracowitość, • kultywowanie tradycji rodzinnych,
• wiara w siebie i upór w dążeniu do wytyczonego celu, • wierność obranej branży, gałęzi i programom produkcji.
Istota każdego przedsiębiorstwa rodzinnego polega na swoistym sprzężeniu dwóch elementów składowych – rodziny i firmy. Sprzężenie to wyznacza sposób
funkcjono-wania, cele, system kultywowanych wartości, politykę finansową, determinuje wszyst-kie poczynania podmiotu, powoduje zarazem specyficzne, niespotykane gdzie indziej sprzeczności, zagrożenia i słabości [Jeżak 2004, s. 20].